索尼要卖家产了—这在传统的中国是“败家子儿过不下去了”的表现，
大象的锁链
。曾经叱咤风云呼风唤雨的索尼，极盛时曾以60亿美元买下美国哥伦比亚三星电影公司，当时这一举动吓坏了美国人，“日本企业攻占美国”等言论一度甚嚣尘上。现在美国人可以安心了，索尼沦落至斯，要卖掉自己在美国的总部大楼了。
最近到底发生了什么，陨石撞击地球吗？企业界的大型动物们相继倒下，几乎让人目不暇接。无论是什么时代，总有人会说那句俗烂的话—这是最好的时代，这也是最坏的时代。没错，无论什么时候，总有人走运，也总有人倒霉。
问题是，曾经红极一时的企业走下坡路更让人唏嘘，生出英雄迟暮的悲怆感。“老兵不死，只是凋零”，而人们眼看它们从峰顶到谷底—等等，也许还没到谷底。
回想近两年中倒下的大象，摩托罗拉、诺基亚、柯达……摩尔定律告诉我们：每18个月就有大事发生，IT界日新月异，是因为它们鼠目寸光看不到创新的方向吗？是因为它们体量太大难以转身吗？
事实上，第一款数码相机是柯达研发的，第一个平板电脑是微软推出的，第一台真正意义上的手机是摩托罗拉发明的……
甚至索尼也曾考虑开发类似iPod、iTunes的产品，但很可惜—最终没有付诸行动，只因为索尼内部有人不想看到当时带来巨大利润的CD和Walkman（索尼随身听）消失。
索尼由很多部门组成，每个部门都有自己的利益诉求，在实行绩效考核制度之后，绩效至上更加明显。索尼老员工天外伺郎曾撰文批判说：绩效主义毁了索尼。强化管理，实行看上去合理的评价制度，但是员工都开始逃避责任。“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”
从内部的角度，员工看到的是内部管理的失误。尽管索尼一再将连年亏损归咎于日本地震、日元升值和泰国洪水等不可控因素，但是从企业战略的角度看，索尼犯的是“大型企业都可能犯的错误”——对“颠覆性创新”的惧怕和对既得利益的过分保护。
颠覆性创新理论是由Innosight公司创始人克莱顿•克里斯坦森提出的。他认为，这些大企业只专注它们认为该做的事情，比如服务最有利可图的顾客，聚焦边际利润最诱人的产品项目。
克里斯坦森认为，大象倒下的悲剧之所以发生，是因为这些企业的资源配置流程设计总是以“可持续创新、实现利润最大化”为导向，这样的设计思想最为关注的是现有顾客以及被证明了的市场面，
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《大象的锁链》(http://meiwen.anslib.com)。然而，一旦颠覆性创新产品出现，现有的领先企业便立马瘫痪。在企业从成长到成熟的过程中，依靠明星产品和技术，它们逐步建立起供应商、企业和经销商、零售商的价值链条，价值链条的每个环节都有其利润空间，特别是在科技含量不高的行业，相对固定的价值链条有可能维持更长的时间，但是IT行业不同，科技发展和应用的速度决定了企业死亡的速度。
近几年走下坡路的大都是曾经红极一时的IT企业，它们曾以革命者的形象出现，利用新技术打碎旧的格局和价值链条，建立新的价值链。然而，之后它们就守着大树乘起凉来，新的价值链条成为桎梏它们继续创新的锁链。
日长月久，这个价值链条会出现各种问题，于是企业开始对其修修补补，甚至无所不用其极地压缩成本以维持利润空间。
比如裁员，在日本这个实行终身雇佣制的国家，索尼前任CEO斯金格一上任就裁了一万人。同样地，由他一手培养的现任CEO平井一夫上任之后，也宣布了裁员计划。
再比如关闭工厂，曾被誉为“技术的索尼”，曾经被创始人井深大期待成为“工程师乐园”的索尼，不再研发生产液晶面板等，而是以更低的价格采购。
正是囿于既得利益，索尼内部相互牵制，为了确保Walkman和Cyber-shot的销量，其智能手机xperia却不能使用索尼自己最领先的技术。事实上，目前xperia智能手机在全球市场的表现不佳。
而作为曾经的电视业巨头，索尼一直追求的年销售目标是4000万台，当平井一夫将这一目标砍到一半时，引起索尼全球销售团队紧张，他们担心这会“引发零售商不满并影响其他电子产品销售”。
如果索尼但凡还有一点创新的念头，也许它拥有的内容资源会救它一命，毕竟索尼在电影、音乐和游戏内容资源方面积累了很多年，但是如果它继续这样走下去，戴着锁链又想舞得漂亮，迟早有一天会受此拖累，变成被自己打败的诸多对手。
就像缅甸神话所说：有一条恶龙，每年要求村庄献祭一个处女，每年这个村庄都有一个少年英雄与恶龙搏斗，但无人生还。又一个英雄出发时，有人悄悄尾随。龙穴铺满金银财宝，英雄用剑刺死恶龙，然后坐在恶龙尸身上，看着闪烁的珠宝，慢慢长出鳞片、尾巴和触角……
索尼必须警觉醒悟。
而下一位大象选手—苹果请自勉。