每个行业都有消费者心中最为青睐和钟爱的品牌，时间久了，这种信赖在消费者心中就成了第一品牌，在社会层面上就会有人称之为国字号品牌，比如国酒茅台，
巨头博弈下，国乳第一品牌离谁更近？
。在中国乳业经历过如此之多的风波之后，似乎没有哪个企业能独善其身，消费者心中到底谁是行业的第一品牌呢，谁离哪个“国乳”品牌称号更近呢？大家知道在白酒行业，似乎毫无争议就是茅台，因为 的青睐而使得他们充满了尊贵的氤氲光辉，但在乳业还没有哪个企业一枝独秀。本刊委托合力智创品牌营销策划机构进行了专业性的调研和分析，总共通过电话、邮箱、现场问答、座谈会等线上和线下的方式抽取了2200个样本，通过对样本进行分析，我们得出了一些关于乳业品牌现状的结论，在此和大家进行交流和分享。
一． 关于乳企的品牌性质方面，问卷者普遍认为伊利、蒙牛、圣元、完达山、光明、三元等乳品企业属于国内品牌，虽然他们也有着国际化的成分在股权结构内，但所占比例并不影响企业主体成分，而雀巢、美赞臣、多美滋等企业不管是否在国内建厂都是国际化品牌，不可以代表国家乳业首席品牌的称号。
二． 整个问卷分为七大部分，设计生产经营、品牌管理、国际化等企业经营的各个层面，伊利乳业获得所选择的样本的60%的认可，还有大约20%左右的企业认为当下没有乳企有资格获此殊荣，行业巨头蒙牛仅仅获得了不足20%的投票认可。因为样本选择有限，地域分布也相对偏于北方，所以相关资料仅供参考，具体的分数不做详细阐述，只是根据调研得出的结论经过整理和分析后，我们把消费者的评判依据进行归纳如下：
1. 品牌整体印象和品牌塑造：伊利乳业多年来发展稳健，有一定的责任感，无论是从广告上、品牌定位以及品牌塑造上都比较踏实渐进，不搞过多的社会炒作和噱头，不做损人利已的恶意公关行为。
在这点上，消费者也是心知肚明的，老百姓心里都有一杆秤，他们能通过企业的大手笔和点滴细节来判断和感知企业的状态和行为，所以消费者没有从乳企的规划和销售额说话，说明消费者比我们想象的成熟许多，这也许是国民素质提高以及乳业连年不断各种新闻导致的正能量吧。同时也说明，品牌打造只有坚持不懈才会有效果，伊利多年坚持“责任的力量”这一主题，看来确实产生了潜移默化的效果，在消费者的心中有了一定的品牌认同感。同时我们也发现，伊利在人性化的消费者互动方面也做得比较踏实，不流于形式，让大量的消费者参观企业和奶源，无疑拉近了和消费者的距离，为企业的品牌形象注入了更多的现实认同感。
而反观这方面的蒙牛，在品牌打造上，倾向于新闻炒作重于事物的落实，新闻炒作重于慈善的投入，甚至还因为企业管理者的恶意公关而难脱干系，这些都损害了品牌的知名度和正面形象，喜欢走捷径固然好，但给消费者一个善于专营、圆滑、投机取巧的印象，对企业来讲就是个巨大的短板和伤疤了，那会导致企业在道德层面难以被消费者信服和认可。蒙牛高度重视品牌和营销，充分利用事件营销打造口碑品牌，但轻视奶源基础的打造和工厂的建设，而是喜欢走捷径以价格杠杆争抢奶源和代加工的模式提供产能，于是导致蒙牛一系列的短板被接踵曝光，蒙牛的品牌形象一度陷入晦暗的氤氲之中。
2. 企业规模和社会慈善：
2012年，蒙牛全年销售额360.804亿元，同比下降3.5%;而伊利2012年销售额420亿元，稳居乳业第一。论企业规模，无疑伊利更具优势，始终领先于蒙牛几十个亿元，特别是三聚氰胺事件之后，蒙牛一直陷于各种风波难以自拔，而伊利则轻车熟路，发展势头比蒙牛好很多。在规模上，包括销售额、生产工厂自有程度、物流、市场扎实度、奶源建设等等很多方面，伊利都有速成的蒙牛难以企及的资源优势。
最近几个月来，蒙牛乳业的一系列动作让人目不暇接：4月24日，蒙牛与新西兰国有企业AsureQuality有限公司，协同中粮集团以及新西兰普华永道会计师事务所在京签署合作框架协议，共同探索成立食品质量安全第三方独立认证机构。紧随其后，5月8日，蒙牛斥资32亿港元增持现代牧业，加速了蒙牛对优质牧场的投入和建设力度，
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《巨头博弈下，国乳第一品牌离谁更近？》(http://meiwen.anslib.com)。仅隔两周，蒙牛再度宣布与达能再续“前缘”，通过直接合资的形式，引进达能世界先进的酸奶技术和品牌管理经验。不到一个月又向雅士利国际股东发出要约，并获得后者两大股东承诺出售75.3%控股权，而此次交易有可能涉及的最大现金量将超过110亿港元，可能成为国内乳业最大并购。蒙牛的一系列战略布局，无疑是希望在于伊利的竞争中不能甘心屈居第二，在规模上不甘落后的战略雄心彰显无遗。在社会慈善方面，我们似乎看到了蒙牛的各种慈善传播，包括牛根生的股权捐赠、每天一斤奶的事件营销等等，都让我们看到了蒙牛慈善的行为光辉。但社会的质疑声似乎从没消失，而伊利的各种慈善行为则被社会给予很多的褒奖，虽然宣传不够力度，但扎实稳健、国家各种灾难高速反应的慈善义举还是受到了社会的高度肯定。
3. 营销管理和企业管理：
在营销管理方面，伊利和蒙牛的渠道开发模式、经销商管控模式大致相同。伊利管理相对严谨，但反应迟钝、效率不高。而蒙牛反映快速，但管理混乱。蒙牛曾经出现过市场部经理私自合作公关公司恶意攻击竞争对手而触犯法律，销售人员擅自串改生产日期继续销售，实习生进入车间胡乱拍照发帖、奶源紧张降低标准收购原奶等等各种管理事件不断出现在蒙牛的企业之中。由此可见，在营销管理和企业管理方面，蒙牛还有很多工作需要做。
蒙牛过度重视营销而忽视了产品研发。相比广告宣传的大手笔投入，蒙牛在研发上的投入只能用“杯水车薪”来形容了。广告和研发费用2004年分别为4.5亿元、740多万元，2005年为6.55亿元、600多万元，2006年为11.6亿多元、550多万元，2007年15亿多元、不到1400万元，2008年22亿多元、不到3000万元，2009年26.5亿多元、4000多万元。可以清楚地看到，蒙牛在营销方面的重视程度远远大于研发，进而形成恶性循环，研发不出好的产品只能靠营销拉动，而越来越庞大的营销费用拖累了研发。这也就是著名的蒙牛OMP恶性营销事件爆发的原因。
然而我们通过社会的关注以及企业自身的作为，不难发现，自中粮入主蒙牛以来，特别是孙伊萍的掌舵之后，蒙牛的战略步伐开始发生质的变化，管理思想和组织架构、战略布局和应对危机策略都有焕然一新的变化，这是社会非常希望看到的事情。
4. 行业基础建设：
在奶源建设方面，伊利集团是行业内第一个完成全国性奶源布局的企业。早在上世纪90年代，伊利就开始布局奶源，形成了呼伦贝尔、锡林郭勒和新疆天山三大黄金奶源带的生产基地网络，并成为国内唯一一家掌握“三大黄金奶源基地”的乳品企业。
而蒙牛属于典型的农业企业中的“快公司”，其上游奶源受到很大制约，这也是引起食品安全事故频发的根本原因。国外的大部分乳企，很多都是合作社入股的形式，公司高层经过合作社的选举任命，说的直接一点即便是公司总裁做出的决定也需要经过奶农合作社的同意才能执行。而蒙牛则是典型的重下游营销轻上游奶源建设的发展模式，这就引起公司和农户之间利益的博弈，引发食品安全事故。而如果蒙牛自建奶源基地，据东方艾格乳业高级分析师陈连芳测算，一个万头牧场的建设成本大概需要4亿元，蒙牛没有强大到以自建奶源保证上游供应。蒙牛在三聚氰胺事件之后加大了奶源基地的建设，但进度较慢，原料市场依然充满不确定性。
5. 合作伙伴的稳定性：
伊利多年的经营始终保持比较单调的股权结构，与行业的合作也显得不是十分热衷，而蒙牛似乎是充满热血，折腾不断，合作伙伴也走马灯似的换来换去。首先和摩根斯丹利的对赌股权，后来是和达能的分分合合，后来是万言书筹集资金保住股权等等，蒙牛一如既往的保持了其高速的成长下的不断处于舆论的浪尖风口，而很多争议和纠纷并不都是加分的行为。蒙牛很多的事件营销和品牌行为，以及危机事件中的矢口否认、最后承认以及把危机变为商机的作秀行为，都给消费者非常不好的品牌印象。
关于作者：
冯启：98年跨入外企开始了营销生涯，先后多家知名企业任职，历任区域主管、大区经理、营销总监、营销副总经理、总经理等职位，积累了大量的营销管理和企业运作经验，并在国内知名媒体和网站发表了营销论文四百多万字，对品牌管理、营销管理、职业生涯规划和管理、城市营销等方面有着深厚的研究和涉猎，具有很丰富的咨询和培训经验。MOB:18686852906，MSN:fq3686@hotmail.com，EMAIL:fq3686@163.com查看冯启详细介绍 浏览冯启所有文章