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管理是什么？我们经常会听到很多权威的解释和指导，误以为管理就是所谓的一小撮儿精英和专家跑马圈地后，意淫出来的阳春白雪和风花雪夜，而在企业当中实践者则是狂热的尾随者，
企业文化那点事儿
。这是非常可怕的事情，管理应该是来源于实践，管理是应该被不断实践、改善和优化而螺旋式提升的过程。管理必须从实践中来，到实践中去。管理应该是知行言合一的实践，管理没有界限、阶层、权威和禁地。2
不仅资本的积累需要原罪，管理方面的累积和沉淀更需要原罪。欧美管理原罪从贩卖黑奴开始，从泰罗制升级到管理丛林，最后才到达了人文化、人本化、人性化的管理阶段，是一个由物到人过程；而中国管理的原罪则是从皇权的铁幕下逃离，但是又囚禁于思想和主义的枷锁，目前还是通过权术的控制和欺骗把人变成奴才，彻底失去人的尊严和自由，中国管理原罪何时结束？
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衡量管理是否有存在的必要，那就是管理必须创造价值。如果作为一个管理体系回避对于组织所带来的价值，那么我们必须质疑其存在的必要性，当下文化管理被质疑就是这个原因。管理如何创造价值？管理是否是相对完整的体系，能够形成闭环？管理是否做到标准化、制度化、流程化？管理是否能被量化（度量、衡量、评价）；管理是否能被快速的复制和应用。如果以这样标准来衡量，战略、人力资源、品牌、项目管理等符合，唯有企业文化还不能做到，因此文化在当下还不能被管理和管理！
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在许多企业的文化理念中，以人为本是一个出现频率极高的词，也是一个被很多人误读的词，以人为本几乎成为企业文化的代名词，每个人都有不同的理解，各取所需，不仅不能统一思想，相反却造成理念的混乱。从现代人力资源管理的角度看，以人为本是一个永远都不会错的真理，但也是一个很难付诸于实践的真理。
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企业文化无优劣之分，应该是以价值来评判，必须由企业可持续的长期经营实践来判断，尤其是当企业面临困境时，才是企业文化的有效检验期。企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为及其行为结果上，必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证，现实的经营管理成果是检验企业文化的唯一标准。
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想起了曾经做过的案例，当时我对于建立高绩效的文化有点质疑，一直认为企业文化应该是围绕以人为本的理念，通过愿景引领，构建使命式管理模式，以核心价值观管理为主要途径，最终实现企业可持续发展，现在看来是有点虚了，文化管理是应该需要量化的，是需要证明你的价值，而不是停留在理论的高度！
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企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远停留在假设层面，
管理资料
《企业文化那点事儿》(http://meiwen.anslib.com)。企业文化在外部必须与客户价值互相连接，内部必须与企业的价值评价体系、价值分配体系形成有机的联系，必须转移到高绩效结果以及关键的高绩效行为上。8
朋友问我能不能帮着他来包装一下企业文化，我没有拒绝也没有答应。我推荐了冯小刚给雅虎拍《贵族》的广告，仔细想想这是很有意思的事情，其实贵族和文化是一样的，是需要积淀和提炼的！绝对不是花点儿糟钱儿、整点儿糙人儿、弄出点儿酸不拉几的玩意儿，就能够显得很有品位，结果还不是红酒加雪碧。
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管理人文视角：1.0员工是机器，重复简单的工作，以严苛的制度和流程杜绝犯错；2.0-员工是动物，可产生高附加值，给予满足生活需要的物质换取更多收获；3.0-员工是人，关注其的发展与成长，鼓励创造价值。西方管理演化是机器-动物-人，而今天我们强调：服从、执行、绩效等，其实也就是动物和机器的结合。
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管理有两条路径：第一条由上而下，君为重，民为轻，对于权威的畏惧，对于权术痴迷，决定了很多问题被人为的忽略和隐瞒，到了一定阶段就会大爆发，最终摧毁整个组织；第二条由下而上，君为轻，民为重，对于人性的尊重，对于人文的解读，不断地倾听、反馈、改善，最终是为了解决整个系统运行过程的障碍，因此管理必须构建双通道，而不是只强调命令、服从、执行。 因此惯了因此
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管理当中往往存在着灰色地带，即潜规则。潜规则指台面下的人生游戏规则，没有正式规范，在所有行业及人群中被广泛行使且普遍遵守的隐含性规则。甚至在某些特定的时空能具体的替代台面上的正式规则。其实潜规则就是钱规则，为了获取不正当、见不得光、不劳而获的利益和报酬，演化成了钱规则、权规则，拿人钱财替人消灾，于是就有了血酬和灰牢。
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领导力文化是管理中很重要的环节，当韦尔奇创立了GE克劳顿村，他希望追随者和他一样倒立着走出去，因为他想从另一个视角看世界。当中国也意识到领导力重要性，开始创立了很多领导力中心、管理学院等，但是唯一区别就是有的老板，他们的脑袋被门挤成了三角型，所以他看着每一个圆脑袋十分生气，所以让大家进来都挤一下，一定要成三角的！
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文化管理是沟通平台，是管理最基础的平台，文化管理是价值观管理，而不是理念的管理。文化管理需要与组织和战略相融汇、融合，任何脱离了战略、组织的文化都是虚无的，也是无意义和价值的。每一个做文化管理的人员应该扪心自问，我能够为组织带来的价值是什么？如果回答不上来，那就没有存在的价值！
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企业的变革就是破旧立新，往往需要经历三个历程：时局、格局、破局。从破旧到立新绝对不可能一蹴而就。时局代表新生事物的潮流，格局代表了熟悉事物的定势，破局就是从时局到格局的桥梁，是一场变革，是一次革命，但是绝对不是暴力的，而是一种沟通、融合、成长，最终是为实现可持续的发展。