个个都优秀，谁该得绣球？
职场MBA
编者按：处理好各种职场矛盾，无论对劳动者还是用人单位都大有好处，
个个都优秀，谁该得绣球？
。很多时候，光有理论知识是不够的，需要经过实战的打磨才能找到比较好的解决方案。为此， 《人才版》特开设《职场MBA》专栏，采用类似MBA培训的方式，针对读者关注的各种典型职场疑难案例，邀请中国南方人才市场的人力资源评价专业咨询顾问，进行多角度的分析评点，期望可帮助读者收到启发思路、提升职场智慧之效。本期关注的是选人用人的问题。优秀人才该录用哪一个？
读者：我公司生产部经理上个月离职，公司发布招聘信息，有很多人应聘，经过筛选，其中陈一、赵二、李三符合条件，其中：陈一：大学本科，对生产管理的理论较为熟悉，有一定的管理见解和方法，两年的生产计划管理经验，但对我公司的生产工艺不熟；赵二：大学专科，十年的工作经验，其中三年的部门经理工作，对生产管理具有一定的实践经验，不过其以前所从事的行业与我公司不一样；李三：中专毕业，在我公司工作十年，目前担任车间主任，对公司的文化、生产工艺较为熟悉，但其学习、创新能力较欠缺。请问，到底该录用哪一个人？原因是什么？
MBA分析：南方人才市场专家表示，大部分企业在做出录用决策时，通常都会面临在候选人之间难以取舍的问题。此时，与其左右为难，还不如冷静下来，从岗位的本质出发，来选择与岗位要求相匹配的人才。在上例中，生产部门经理岗位属于中层管理岗，它要求候选人需要具备一定的理论基础和管理经验，从这个方面来说，李三没有具备这种条件，
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《个个都优秀，谁该得绣球？》(http://meiwen.anslib.com)。此外，生产部门是一个专业的职能部门，该部门的经理只有在熟悉生产部门的运作和公司的生产工艺的前提下，才能保证生产效率和产品质量。所以，没有相关工作经验的陈一也不是该岗位的合适人选。赵二同时具备了以上两个特质，因此建议公司录取他作为生产部门经理。考虑到李三对生产部门业务的熟悉，可以将其提拔为副经理，协助赵二做好部门过渡期间的工作。这种中庸的办法也是对李三以及公司其他老员工忠诚特质的激励。
过于依赖某个员工怎么办？
读者：我公司是一个快消行业食品方面的公司，关键技术的复杂性和掌握难度相对较低，但隐蔽性高。从公司的发展历史来看，曾出现过几次关键技术岗位人员的“背叛”，给公司造成资源和时机的浪费。而这些“背叛者”均没能如“背叛”时所设想的大展鸿图，可看出他们普遍存在对自己认识不够准确的问题，而且公司这类岗位人员的工作积极性常随工作年限的增长逐步下降，“唯我独尊”的情绪会很容易滋长，所以这类岗位的人才梯队建设因受信任度影响严重，岗位的青黄不接形成了恶性循环。请问：对于关键技术岗位人员的离不开和靠不住这个问题，怎样才能做到既稳定人才，调动其工作积极性，体现其价值，帮助其自我增值，还能在出现问题时不影响企业发展？
MBA分析：其实，读者所反映的问题可以分解为两个：关键技术岗位人员“离不开”和这些人员可能“靠不住”。要想不影响企业的发展，也可以从这两个问题着手，逐个突破。
出现“离不开”这类问题的关键在于公司还没有一个对相关岗位人员的系统培训机制。一方面，可以运用知识管理的方法，把隐性知识显性化，建立知识管理系统可以使这个岗位所需要的技术得到储存和传递，不会因为某个人离职而产生大的影响；另一方面，后备人才的培养不容忽视。一些企业对技术能手，只注重使用，希望将其价值用到尽，不注意培养替代人才，结果一有风吹草动就可能元气大伤。
“靠不住” 问题的解决更需要企业重新建构企业与技术岗位人员之间的员工关系。建立相关的具有法律效应的管理制度和考核制度既可以帮助员工形成对自身的定位和认识，也会对员工形成一定的约束力。让“靠不住”这种行为发生的风险降到最低，除制度建设外，公司应与技术人员积极沟通，让技术人员感受到公司对他的重视，同时，了解技术人员的需求，从多个层面给予满足，把岗位人员“靠不住”的可能性降到最低。