最近，有家工程技术公司老总找到我，希望能帮助他们提高绩效，
向组织结构要效益
。但经调查发现，该公司患了企业的常见病，结构臃肿，人浮于事。具体表现在组织关系与职位关系并列，平行部门太多，什么人都可以找老总回报。最要命的是，老总也喜欢亲力亲为并乐此不疲，结果导致精力分散，管理低效。调查还发现，该企业的增值流程及核心部门的重要性被忽视，信息传递渠道不明确，支持决策的信息纷繁复杂，制度繁多，协调成本很高。诊断表明，该公司迫切需要进行组织变革，完善组织结构。我们知道，组织结构是企业战略实现的最重要保证，是承前启后的关键因素。当发展战略确定后，企业最期待的莫过于组织架构能适应战略发展的要求，并帮助企业实现战略，获得竞争优势，提高绩效。
一般说来，公司的组织结构包括三个方面的内容，即决策结构、执行结构和监督结构。其设计原则为：1、实行决策权、执行权和监督权三权分离；2、员工利益与公司绩效紧密相联；3、能位相配，要求有别。组织变革的目的是迅速实现扁平化，以提高运营效率和实现组织能力的提升，因此，在具体进行组织结构调整时， 应优先考虑的四个关键要素是：1、业务发展；2、客户导向；3、资源利用率；4、管理运营效率。
基于此，我建议该公司在进行组织变革，调整和优化组织结构的同时，应从如下四个方面的工作着手：1、理顺四大关系；2、重视核心要素；3、优化组织结构；4、规范职责要求。
第一，理顺四大关系：资产关系、领导关系、集权与分权关系、财务分级管理与会计分级的控制关系。即：在资产关系上，对下属部门的财务衡量标准以其目标资金利润率为考核的主要指标；在领导关系上，实行总经理负责制，各部门经理分管各自职责范围的事务，并向总经理负责，通过总经理进行横向协调；在集权与分权关系上，采取投资集权、人事集权和财务集权与各部门分权相结合；在财务分级管理与会计分级的控制关系上，分清成本中心和利润中心，并规定好各责任中心的考核与激励办法，
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《向组织结构要效益》(http://meiwen.anslib.com)。第二，要重视核心要素：工程技术的增值流程是什么？辅助流程是什么？无效流程又是什么？并回答企业的核心竞争力在哪里？如何才能够提高核心竞争力并提升绩效？等等。
第三，采用项目管理方式的网络型组织结构。即成立开发项目设计部、销售代理、广告促销部和招标承包开发等，以项目经理为中心的组织形式。这样做的好处是快速、灵活；可有效利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务。但要注意，其协调成本可能较高，需要严密的监控体系。
第四，成立四大中心具体监督协调，即战略管理中心、投资管理中心、人事行政中心和资产管理中心，统一对公司的业务、人事和财务进行监控。具体来说：
1、战略管理中心与投资管理中心联合对业务进行监控。
（1）战略管理中心的职责：行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性、业务/项目的拓展及审批、业务/项目的前期启动及资源支持、业务/项目运行的指导监督、执行控制、业务/项目的发展方向、专业性技术支持，权威性的技术指导；
（2）投资管理中心的职责：业务/项目的投资管理、资本支持、业务/项目的投资回报分析。
2、资产管理中心和投资管理中心联合对财务进行监督。
（1）资产管理中心的职责：资产管理、财务/帐务管理、财务人员管理、财务规范性监控；
（2）投资管理中心的职责：投资回报管理、审计监察、资本运作、无形资产管理等。
3、人事行政中心的任务为：统一人力资源规划、人事政策制度、招募甄选的标准、薪酬管理制度、综合人事调配、标准考核评价，以及重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免、基于企业战略规划组织人力资源开发培训等。
除此，在进行组织变革时，还要做好基础工作，比如基于职能有效性的工作描述、基于岗位价值对比的薪酬分配方案、基于团队整体的业绩衡量手段、结合战略规划的人力资源开发等。