随着计算机网络技术的飞速发展，信息的跨系统，跨平台的交流已经成为了全新的管理环境。以下是信息系统成本管理论文，欢迎阅读。
信息系统成本管理论文1
2013年3月，我参加了××集团信息化平台的建设，担任项目经理，负责项目的整体推进和管理工作。该项目预算500W，要求在6个月内完成。项目采用J2EE框架，模组化思想设计，采用B/A/S的多层分布式结构。通过该项目的实施，为该集团建立了综合物流业务平台，并与财务、办公、视频监控等系统的集成，实现了数据交互与共享，为集团建立了统一的内部门户与决策管理平台。帮助该集团顺利通过了××省重点物流企业技术中心的评定。
本文结合作者在项目中应用项目成本管理的实践，讨论了通过实施成本估算、成本预算、成本控制等过程管理，运用挣值计算进行项目绩效评估等方法，保证了项目成本的可控，最终顺利完成项目建设，取得了一致好评。
正文：
我于2013年3月参与了××集团信息化平台项目的建设，在该项目中担任了项目经理一职，该项目预算500W，要求在6个月内完成，经过项目组全体成员的共同努力，该项目9月正式验收交付使用。并在此基础上，帮该集团在10月顺利通过了省重点物流企业技术中心的评定，项目取得了客户较好的评价。
该集团原有的业务管理系统使用已有5年左右，功能相对简单。随着该集团的业务规模发展，在全国拥有15个物流分中心，原有的系统已经无法适应业务的需要，该集团提出要重新建设开发物流综合业务平台，并与在用的集团财务结算系统，集团办公OA系统以及各分中心的视频监控系统等做系统集成，实现数据交互与共享。通过运用PDA、智能手机等移动终端、条码技术、RFID标签、GIS定位技术等先进技术实现物流业务的集中监控、实时调度、实时反馈等智能化管理，提高作业效率，减少管理风险，提高综合竞争力。
该项目在当年2月初公开招标，我所在的系统集成公司参与了投标并顺利中标。项目合同在3月签订。由于我参与了该项目的前期投标工作，公司委派我为该项目的项目经理，并且强调为了能够顺利中标该项目，树立我司在该传统物流行业信息化建设方面的口碑，公司所报投标价格较低，要求我在确保项目进度和质量的前提下，严格控制项目成本。随后成立了项目组，进驻该集团参与项目前期的需求调研工作。通过专题座谈会、问卷、访谈、现场查看等方式详细了解了客户的需求以及业务模式。通过调研我们发现该项目存在干系人多，需求不统一（主要是集团和分中心间之间的管理需求和业务需求之间存在冲突），开发任务重、时间紧迫。并且集团老总再三提出要以该平台为基础申报某省重点物流企业技术中心的评定，项目必须按时高质量的完成。
针对上述问题，我认为必须通过运用项目管理的方法，对项目的范围、进度、成本、质量等进行管理控制，才能保证项目能够按时保质，在成本可控的范围内交付使用。下面我就从项目成本管理角度谈一下我在该项目实施过程中的一下做法和感受：
项目成本管理就是要保证完成项目建设所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目成本预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。
一、项目成本估算
成本估算就是对完成项目各项活动所需的各种资源成本所做的近似的估算。基本可以分为三个步骤来完成：首先是识别并分析项目成本的构成科目，也就是成本中需要包括的资源或服务的类目；其次估算每一成本科目的成本大小；最后分析成本估算的结果，找出各种可以相互替代的成本，优化协调各种成本之间的比例关系。 在本项目中，我们主要运用了类比估算法和确定资源费率法相结合的方法。首先结合本项目的特点识别出如下几大成本构成科目：软件开发成本、硬件采购成本。软件开发成本是该项目的大头，我们运用类比估算和专家判断法，根据系统开发各阶段活动资源估算和活动历时估算，详细估算了每个阶段所需要的各类开发人员的数量和历时，并加以汇总，然后根据公司各类开发人员的人工成本单价，综合估算出了软件开发各阶段所需成本；硬件采购成本，由公司的采购部门根据硬件材料清单，咨询了解市场价格后进行采购成本估算；考虑到项目质量要求较高，我们估算了质量管理过程可能产生的成本；最后对于项目执行中可能会发生的一些或有事件，我们也估算了可能的成本，并作为项目的应急储备进行管理。项目成本估算是项目成本管理的一个重要活动，为进行项目成本预算提供了基础。
二、项目成本预算
项目成本预算就是将项目成本估算分配到项目的各项具体工作上去，确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准的一项管理工作。根据批准的项目估算总成本，我将其逐项分摊到了WBS的每个工作包中，为每个工作包制定具体的项目预算成本，并将所有工作包分摊到的预算成本加总确保其不超过项目的总体预算成本。在此基础上，我有将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上，并确定每项成本预算的支出时间计划，最后根据时间计划汇总每个时间点对应的累计成本由此而制定糊了项目成本预算计划。考虑到项目实施过程的复杂性，我们按管理为项目设置了总预算的10%的管理储备。项目的成本预算活动不仅是将成本估算进行细化，同时也要在项目的各个里程碑确立成本控制的指标，为项目管理者监控项目施工进度、进行项目成本控制提供了一把标尺。
三、项目成本控制
项目成本控制就是要保证项目在各种变化的条件下实现其预算成本。通过对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行比对检查纠偏，尽量是项目的实际成本能控制在计划和预算的范围之内。
为了确保项目执行过程中的成本可控，我们规定必须在项目各个里程碑处进行绩效测量，通过计算项目挣值，与成本管理计划和成本预算进行比对，找出存在的差距，分析可能的原因并制定应对措施。根据公司成本控制体系的规定：项目成本偏差在5%以内，可有项目组自行处理，当出现5%以上的成本偏差时，属于重大偏差，会对成本预算基线产生影响，就需要上报公司，通过执行成本变更控制流程来处理变更。涉及到成本基线修改的变更，还需在修改成本基线后报送项目各方备案。
总结
在本次项目管理过程中，我全面的应用了项目成本管理的方法：初期建立了项目成本管理计划，随后又结合公司对项目的要求，对项目成本进行了估算，制定了项目成本预算，在实施过程中，通过在项目里程碑处计算挣值的方法对项目绩效进行测量分析，使项目的成本始终处于可控状态，取得了比较好的效果。项目最终结算成本比总预算节省了3%左右，得到了公司领导的肯定。通过后来的项目总结，我发现在项目成本管理方面还有一些有待改进的地方：
1、 成本估算中各种相互可替代成本的选择比较方面还要加强，比如在本项目在
如果需求调研成本增加些的话，可能因需求不明确而发生的成本会大大减少。
2、 成本预算很大程度还是依靠经验，预算结果的准确与否过分依赖于人的因素
以上就是我在某集团物流信息化平台项目实施管理过程中，对项目成本管理的一些体会，在后续的学习和工作中，我将不断努力，希望在以后的项目成本管理中能不断提高自己的管理水平，为我国的信息化建设做出自己的努力。
信息系统成本管理论文2
本文讨论2014年6月我公司承建的某市某妇幼保健院医院信息化建设项目的成本管理，我作为项目经理全程管理该项目。该项目的主要目标是实现“以病人为中心，以临床信息为主线”的医疗管理模式。在充分分析了该项目特点的基础上，我在成本估算方面详细分析了项目成本科目，采用了类比估算法，确定资源费率法等方法对项目总体成本进行了估算，在成本预算方面采用了项目逐步分解分摊的方法，详细的制定了项目的预算，在成本控制方面，采用公司级与项目级控制机制，并且通过挣值分析法，进行了绩效测量，根据绩效测量的结果与成本预算相对比，以控制项目成本。通过这些方法我很好地做到了成本管理，最终圆满地完成了项目。
正文
2014年6月，我公司作为系统集成总承包商承接了某市某妇幼保健院医院信息化建设项目，该项目具有投资大、工期长、干系人较多、管理层次复杂等大型项目的特点。我作为项目经理负责全程管理项目，并参与了业务需求讨论和系统分析等工作。该项目的项目干系人众多，管理层次复杂，上至院长下至收费、药房人员全员参与，涉及到全院56个科室，1250名医务工作者。项目所涉及的模块繁多，包括门诊挂号管理系统、门诊划价收费系统、住院入出转管理系统、门诊医生工作站、住院医生工作站、EMR、LIS、PACS、物资库房等工作，该项目从2014年6月开工，到2015年3月验收结束，历时10个月，整体投资达1000万，仅涉及到的软件开发部分就达到650万。在我公司近些年承接的系统集成项目中属于金额较高的项目。该项目在项目管理过程中，项目的成本管理显得尤为重要，是项目成功的重要保障，在具体工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了较好的效果。项目最终总成本与经过审批后项目预算相比仅超出2%，该系统在2015年3年底正式上线，到目前运行情况良好。
1、成本估算
鉴于医院信息化建设项目周期较长，项目干系人众多，项目所涉及的模块繁多，因此我进行了间接管理、过程管理、项目组合管理及PDCA。我在该项目前期就组织了人员制定了项目成本管理计划，并根据成本管理计划对该项目的成本进行了详细的估算。因为项目估算应该考虑到项目所使用的所有资源的成本，所以我在该项目中主要对于项目所涉及设备采购、场地租用、人员费用、分包费用、设备折旧与分摊费用等费用科目进行了详细的估算。我根据之前某市相同等级医院的医院信息化建设项目成本发生的情况，作为该项目成本估计的重要参考采用类比估算法，估算医院信息化建设项目的所有资源科目。我在此基础上还根据该项目范围说明书的要求，对于硬件设备的采购采用了资源单价的估算方法。以各站点使用的一体机为例，每台一本机的单价是3500元，需要采购的总数为235台，因而对应的总成本为82.25万元。我还考虑到项目计划中对于进度和人员的要求，根据项目的WBS结构和WBS字典采用了自下向上的成本估算方法，估算总的工作量。成本估算是医院信息化建设项目成本管理的一个非常重要的环节，正是因为在项目前期地可能发生的成本类型都进行了详细的估算，所以项目最终实际发生的成本与前期成本估算偏差很小，控制在10%以内。信管网(cnitpm.com)
该项目成本估算的结果、相关支持性的细节文件、更新后的成本管理计划等为后面的成本预算提供了一个完整的框架和坚实的基础。只有成本估算工作做得全面，成本预算才能更准确。
2、成本预算
根据成本管理计划，我结合医院信息化建设项目特点以及我公司对项目的要求，制定了切实可行的项目预算。我将得到批准的项目估算总成本逐项分摊到每一个工作包中，为每一个工作包制定具体的项目预算，并且对于相对比较复杂的工作包，我还制定了成本控制的标准，确保项目所有工作包预算累加和不超过总体预算。我在此基础上将每一个工作包的预算再次分摊到每一个项目活动中，以确定项目的每一项项目预算支出时间，最终形成项目时间占对应的项目预算累计支出，并形成项目预算支出计划。在项目预算过程中我使用了成本汇总方法，将WBS每一个工作包的预算累计成WBS上一级的预算金额，最终累计成为整个项目总体预算。我在进行成本预算时，考虑到了项目在管理上的储备，尤其对于比较复杂的工作包，按照5%-10%的额度设定了管理储备。
成本预算既是将成本估算进行细化，结合项目具体活动将项目成本进行预先的演练，同时又要考虑成本控制的标准，在项目的各个里程碑确立成本控制的指标。因此说，成本预算是成本控制的基础。
3、成本控制
成本控制的目的就是使项目活动按照成本管理计划完成，对项目实施过程中项目活动所发生的项目实际成本 与项目预算进行对比、检查、纠正，尽量使项目的实际成本控制在成本计划和成本预算之内的管理过程。
为了确保项目执行过程中的成本控制，我每周做一次子项目的绩效测量，短两周做一次整体项目的绩效测量。通过计算项目挣值，与成本管理计划和成本预算进行比对，找出项目成本管理计划和预算的差距。我在项目实施过程中，我制定了公司级与项目级的两级成本控制体系，根据项目月实施过程的绩效测量，当与预算出现3%以内的偏差时，在项目组内解决，出院3%以上的偏差，报公司解决。当出现项目成本偏差时，通过成本变更申请、成本变更审批以及成本变更执行最终完成成本变更。我在项目执行过程中也出现过重大工作方式的变更，在工程监理公司主持下经过与用户方进行沟通和研讨，其中涉及到的成本变更最终可以修改成本基线计划，并将修改后的成本基线计划报送项目各方。
结束语
经过10个多月的时间，项目最终交付用户使用，并获取用户的高度评价，总结整个项目的实施，我们认为得益于在项目初期就建立了符合大型项目特点的项目成本管理体系，引入了项目成本管理理念和方法，对项目进行了科学、规划的成本管理。虽然在开发过程中曾有过成本超过预算的时候，但最终通过项目成本管理，项目在成本控制计划和预算范围内环境下顺利进行，因此，如何更好地把握项目成本管理方法，灵活运用适当的估算和控制方法到实际项目中去，还有待于我们去研究、探索、实践和总结。
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