项目年终总结范文
项目年终总结（一）
2012年是不平凡的一年，在过去的一年中，**分公司共完成营业额1537xxxx元，创分公司历史新高，综合效益也大有提高。随着经营规模的急剧膨胀，接踵而来**分公司在项目管理方面暴露出一些亟待解决的问题，如项目管理部人员变动频繁，机构空置，管理基础薄弱，管理权限、职责不清，对项目缺乏有效的过程监控、指导。2012年局和公司对**分公司自营项目现场管理进行了多次检查，发现了一些问题，其中有些问题都是不应发生的项目管理常识问题，只要项目平时加强自检自纠，有些问题就不会发生。回顾2012年，产生这些问题的原因主要有以下几点：网-
1、项目管理制度不健全，项目管理意识淡薄
2012年**分公司出台了一系列管理制度，但有关项目管理制度却不多，管理集约程度不高，执行力不够，项目成本管理意识欠缺，质量、安全意识淡薄。
2、过程监控流于形式，“人情化”管理比较突出
在去年的项目管理综合检查中，**分公司项目得分不尽理想，有些项目对班组技术交底、安全交底做得很不够，有的项目尽管做了交底工作，但对班组监控往往流于形式，甚至敷衍了事，以至产生了很多质量问题、安全隐患。项目部对项目管理人员要求不严，项目管理人员对班组要求不严，管理制度有时成了一种摆设，“人情化”管理非常普遍。
3、项目未建立有效激励机制，奖惩措施不严，一岗多人、人浮于事、权责不清的现象还不同程度地存在项目管理中。
针对前期项目管理存在的一些薄弱环节，结合分公司年度工作目标，2012年分公司项目管理部工作思路及重点可用“五句话”概括，那就是管理规划要有“信心”，过程监控要有“恒心”，工作指导要有“耐心”，奖惩措施要“狠心”，管理团队要“齐心”。
一、管理规划要有“信心”
由于前期项目管理部功能流失，人心浮动，要尽快扭转被动局面，项目管理部全体人员要树立信心，要充分坚信在公司、分公司领导下，在公司总部项目管理部指导和支持下，尽快把分公司项目管理部建成一个职能健全、人员精干、管理高效，对项目能起直接支持和保障作用的强有力的职能部门，为了实现这个目标，具体有以下几方面的规划：
1、2012年分公司项目管理部将遵循公司项目管理部基础管理制度，尽快形成适合于**分公司实际情况的管理架构、管理体系，正如孙总所要求的，在管理的各个方面、各个层次、各个环节都有章可循，有章必循，对项目管理要真正做到每桩事情有人管，出了问题有人当，给企业造成损失有人赔。
2、根据管理体系，尽快建立实用、可操作性的程序性文件、管理职责、权限划分、管理流程，促使项目各岗位人员明确职责、工作规范，杜绝低级错误的再度发生，避免工作失误给企业带来新的损失。重点是完善岗位责任制，坚持技术安全交底、过程监控、目标考核制度。
3、今年力争与预算、项目部等部门一道建立三个重点“信息库”，一是合格劳务分包商信息库;二是合格的材料设备供应商信息库;三是较为完善的内部价格信息库，包括劳务、专业分包、材料设备等要素信息。有了以上信息库，可为劳务、分包、材料的选择提供信息平台，也为内部项目成本考核、投标报价提供可靠依据。
4、完善项目管理奖惩机制，真正做到奖优罚劣，提高项目部管理人员积极性、主动性、创造性，用心作好工作中的每一个细节。
5、实行目标考核，定期检查，有组织、不间断地开展项目管理检查、评比活动，充分树立项目管理部的权威性，作到有令则行，令行则止，促使项目加强管理，提高管理水平。
6、组织丰富多彩的岗前、岗位培训活动，通过个人自学与社会助学相结合，岗位培训与技能操练相结合，专业技术与管理意识相结合，使项目管理人员逐步成为业务素质过硬、工作能力较强的多面手。在条件允许情况下，采取岗位轮换、一人多岗等方式实现项目管理人员的良性互动，逐步建立一个知识结构合理、专业互补、有事业心的人才队伍。
二、过程监控要有“恒心”
再好的制度，如果不加强过程监控，就会流于形式;项目过程监控是动态、长期的过程，不能两天打鱼，三天晒网，贵在持之以恒。2012年项目管理部工作之一是加强项目监控力度，持之以恒、不间断地对项目进行检查、考评。重点作好以下几方面的监控：
1、项目进度、质量、安全、文明施工及ci综合检查。
①检查时间：根据公司项目管理检查考评制度结合
**分公司实际情况制定**分公司项目管理综合检查细则，今后凡上海片区项目，项管部每一个月进行一次全面检查;对上海片区以外项目每二个月进行一次全面检查，如有其他特殊情况，要组织专项检查。检查要形成一种制度，不管遇到困难、任何阻力，都要坚持下去。
②检查范围：总公司项目管理综合检查表非常全面，2012年分公司项管部工作重点就是落实这些基础制度，严格按照上述内容、要求对各项目的进度、质量、安全、文明施工及ci、资料等方面进行检查评分，评分结果要与项目绩效兑现，与相关人员切身利益紧密结合，检查对象应涵盖自营和联营项目。
③针对检查发现的问题和隐患，项目管理部当场发出整改通知单并严格监督是否彻底整改。凡对分公司项目管理部提出的整改意见不重视，不理睬，整改不彻底，甚至采取完全对抗的态度，项目管理部将采取必要手段对项目部及直接责任人员进行处罚;对项目管理较好、问题较少的项目同时要给予表扬和适当奖励。
2、项目成本监控
项目效益是精心策划出来的，项目成本是用心省出来的，当前建筑市场低成本竞争俞演俞烈，项目通过各种签证创造盈利空间的机会越来越少，施工企业要在竞争如此激烈的行业里求生存、谋发展，必须要在项目成本管理上下工夫，在项目成本控制上要有前瞻性，而且项目成本管理是一次性行为，在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地。所以成本控制不仅必要而且必须作好，尤其是要作好成本的事前控制。项目管理部对项目成本控制要起到“把关、监督、纠偏”作用。
第一、把好项目劳务、专业分包、材料设备“准入”关，从源头避免过程“扯皮”现象，规避风险。
过去的经验教训告诉我们，项目劳务队伍的好坏在很大程度上决定项目的成败，到目前为止，**分公司自营项目有些劳务队伍实力、诚信、管理及技术水平尚可，但也有些劳务队伍缺乏实力、队伍松散、管理及技术水平低下，还有些劳务队伍老板玩“空手道”，纯粹一个“提蓝子”角色，对于这些形形色色、参差不一的劳务队伍，在项目策划时，由项目管理部牵头，会同其他相关职能部门对已列入合格劳务分包商的劳务队伍进行考察，从实力、资信、工程实例、管理及技术水平等方面综合评估，从优选用;如果目前的劳务队伍都不是最佳选择，队伍的选择还可采用发散性思维方式，从局、公司甚至上海本地、江浙一带施工企业中表现良好的队伍选择。
至于专业分包、大宗材料设备采购主要把好“合同”关，重点是坚持招标及合同评审程序，作好领导决策的参谋;加强合同履行的监控，避免合同流于形式。以“合作、双赢、发展”态度处理劳务、专业分包、材料设备供应商等方面关系，才能真正作到项目和谐、顺利，避免许多纠纷的出现。
第二，督促项目部加强成本控制计划性
在项目开工前或施工进行中项目管理部要敦促项目部根据阶段施工进度编制明细、具体的成本计划，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗，帮助项目部提高成本事前分析、事前控制的能力。
项目年终总结（二）
我做项目经理工作工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理工作最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理工作在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：
1、这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理工作需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理工作是一定要记住的;
2、这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目经理thldl.org.cn的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;
[项目年终总结]