的确，新人一到公司，不论过去有没有经验，为了让新人熟悉公司的文化，一定要有人带，但通常都应该是由上一级主管来带，而不是随便丢给部门内的任何一位同仁。
带新人，主管责无旁贷
在公司的架构中，每个人都有自己的职能和业务范围，基本上，每一个人的职能都会有所不同，如果找一个资深但不懂得带人，或无法针对新人所欠缺的职能加以指导的人来带，并不是好的做法。其实主管的职能就应该包括培育人才，把带新人的责任交给其它人是偷懒的做法。当然当主管的，会觉得事情已经很多了，带新人这种小事交给其它比较有能力的人做就可以了，却忘记了其部门的整体表现才是主管的成绩。缺乏培育的人才通常跟不上公司的脚步，也很难展现该有的潜力，久而久之，部门绩效也会受影响，如此一来，主管反而要花更多的时间和心力来改善。
其实在一开始的人才招募过程中，就应该找正直、诚信、勇于担当的人才，而职能的部分，甚至可以在工作期间慢慢培养，因为这样的人才会自我要求，减少主管平时的负担，而且实际上，要找到各方面完全符合公司职能要求的人才也不可能。
其实主管担任的是一种教练和导师的角色，除了培育新人的工作职能，以提升绩效外，帮助新人做职涯规划也是主管的责任。现在一般企业在招募新人后，都让新人有一段时间的试用期，在这个期限内，主管更应该密切跟新人沟通，了解彼此适应的状况，甚至规划未来的职涯发展。
善用辅导计划做重点管理
辅导计划是很好的工具，主管必须根据个人量身订做，考量到当时职务所需具备的，以及将来发展所需的职能，使新人的学习有特定的方向，主管也能明确地了解新人所欠缺的职能，最重要是让新人能了解自己业务的职责。像是一个月做一次指定书籍的读书心得报告，或是要求新人到外面去上相关的课程，都是能让新人不断成长的方式。透过这样的方式，新人能在工作中找到成长的空间，部门也可随着人员能力的提升而进步。当然，辅导计划中，要针对个人的核心能力、专业素养和专业技能三个层次分级管理。
依据辅导计划，主管可以在每周或每月定期了解新人学习和适应的情况，也应该不时和新人面谈，沟通彼此的想法，修正不适当的部分。透过这种方式，主管不需要全天候“监视”新人的所作所为，对待员工也不需要像防贼一样，信任也能培养新人对自己工作的认同感跟个人对工作的担当。
当然，新人的培育，除了透过主管个人指导外，部门也能安排内部的产品教育等，让新人能熟悉部门的运作和工作气氛，而整个公司共通性的训练更不可少。公司必须办理团体性的教育训练课程，让新人能完整地了解公司的组织、文化、市场，只有新人认同公司的理念与文化，才会愿意留在公司。
综合来说，主管虽然在培育新人上有很重大的责任，但也不是孤立无援的，至少大部分的公司都有人力资源部门，透过类似专业单位的协助，更能有效培育新人，而且由主管亲自培育的人才，对组织和部门才有认同，也才是可长可久的资源。
[人力资源管理：新人是烫手山芋？]