员工离职，第一个反思的就是直接领导，以下的员工离职的反思相关文章，一起来阅读下吧。
员工离职的反思【1】
1. 员工为什么选择离开
在审批员工离职流程的时候，看到的大部分的原因集中在“职业发展不满足”、“待遇不满意”，这类数据来源访谈，不完全代表真实反馈。
管理者在反思离职率的时候，总结的原因更趋向调薪额度不够，同等研发能力，互联网的岗位需求带来的冲击比较大，这在杭州是特有的情况。
员工一般在”不开心“的时候会考虑离开，因为离开也是有成本的，必须要计算离职的成本代价。
马云总结员工离职，主要是”心受委屈了“和”钱给得不够“。
2. 员工离职大部分原因是直接主管
来自业内调查报告，直接主管的原因比例占到了60-70%。
细想一下，员工的任务基本来自他的直接主管，这部分内容影响了他做得开不开心，后续的职业规划也受直接主管影响比较大。
有人把员工离职的时间段做了分析：
1 ) 3个月左右离职的，主要是工作内容有关
2) 6个月左右离职的，主要和直接领导有关
3) 2年左右离职的，主要和企业文化有关
4) 3-5年离职的，主要和职业发展有关
5) 5年以上离职的，主要和职业厌倦有关
从上面的分析看，新员工入职后，如果发现工作内容不是自己想要的(应届生往往受此影响比较小)，就会选择离开，6个月是适应期，这个时候直接领导帮助最大。2年左右部门和公司都有一定了解，企业文化对个人影响开始凸现，入职3-5年，如果还没更好的发展，员工就会质疑个人在公司的发展前途，5年以上要离开的，估计是对选择的岗位厌倦了。
3. 了解员工选择公司的原因
在给新员工培训职业规划的时候，大家反馈没有人是为了公司使命聚在一起的，这个也符合正常的情况。一般都是公司创始人在企业创业阶段才会因为这个原因聚在一起，后续公司发展明确后，部分高管可能会因为这个原因来加盟。
大部分员工，都是过来“出售个人时间”，也就是说期待公司给予相对公平的回报。
这部分员工，看中的两个内容：“工作经验积累带来的能力成长”和“相对公平的个人时间出售回报”。
后者是公司岗位薪资体系决定的，直接主管影响力几乎没有的，而前者，对员工的影响比较大。
所以在很多公司，员工的能力培养第一责任人就是业务部门主管，因为工作是最好的“导师”，凡事事上练。
所以主管要和员工谈职业规划，考虑员工能力成长项，并制定年度计划，这些在企业PBC规划中有体现，但估计大部分情况是让电子流程任务来完成。
当员工成长存在困难的时候，当员工自己职业发展通道不清晰的时候，第一个寻求帮助的人就是他的直接领导，如果这个时候让员工寒心，离职就成了考虑的选项。
4. 公司喜欢提拔业务明星当领导
我了解的情况，大部分业务部门喜欢把各自的业务明星提拔成了各级领导，好像“做领导是业务明星最优发展通道”。
深刻剖析一下原因，无外乎几个情况：
1) 做领导容易满足个人欲望
2) 薪资有更大回报(外面看起来是这样)
3) 更大自主权
在公司最近做的敬业度调查中，M系列的敬业度也是先对比较高的，更容易满足，我们调侃管理者很自我享受现在的状态。
一个公司如果一股脑往M系列涌，代表着P系列建设不健全，特别是在待遇上。你可以说高P也有高回报，但考核标准相对要更清晰，所以难度更大。
这里有一个问题，业务明星中不是都适合当管理者的，哪怕后续适合，也最好经过专门的培训和专人的辅导。否则就会出现上下都痛苦的情况。
以前我会简单的想，如果不是业务明星，怎么能服众，特别是团队中有比你更厉害的能手时。现在才发现以前想错了，领导力的建设不是这个内容。
明白了上诉内容，也就可以能接受团队中能力比你强，待遇比你高的人存在，也不会出现招聘的时候只招聘比自己能力差的人。
管理者能带着大家一起做事，不是因为业务能力高人一等，而应该是领导力，是对目标的定位，对团队的责任和关怀。
员工离职后的反思【2】
人力资源管理的核心工作就是一个选、育、用、留人的过程，暂且不说员工的选、育和用人的操作方法是否复杂，就留人实际的操作而言，在人力资源管理的工作中就是一个重要环节。曾经听起人过什么员工离职“232”现象，即员工离职较为集中的三个时间段，即入职的第2周、3个月试用期届满及在公司工作了2年的老员工，这就是员工离职的“232”现象。而我司目前出现的就是其中一种，在公司工作了2年的老员工在年前相继离职。
这着实令人头疼，特别是相关人员是核心岗位的员工，有着深厚的技术能力和实操能力。面对此现象，我开始反思，到底是因为什么，会令一个在公司工作2年的员工提出离职(值得一提的是，这些员工的薪资待遇在同行业来说，是相当可观的)。细细推敲，还是公司整体的管理理念存在一定的问题，具体表现在如下几个方面：
一、公司组织构架严重不协调，影响日常工作效率
目前公司整体人数为30人左右，高层领导及中层领导有13人，技术部8人，售后部4人，销售部2人，财务部2人，行政部1人，就此组织架构而言，公司人员分配存在不合理之处，严重影响工作效率，特别是公司所接项目量较大时，技术部、售后部、行政部三个部门出现超负荷的工作，可以说是身心疲惫。就此问题，曾向公司相关领导反映过其严重性，但公司高层的管理理念是只有管理人员足够雄厚，公司方能快速的成长。
后续公司还会有2到3个领导相继加入我司(这种将多兵少的局面，员工工作积极性受到一定的影响，很多时候，我们的工作都是推着领导去做决定，这无疑令工作一度陷入了被动的状态。现在公司的组织构架就是一病态的发展构架，我曾和总公司人力部长多次向公司领导反映，均被领导驳回。说真的，我自己都对公司没有信心了，这种恶性循环，想想都后怕)
二、员工职业发展空间不够明朗，员工看不到前进的方向
就公司的组织构架而言，普通员工无疑是看不到自己职业上升的空间，公司领导层云集度之密集，你永远只能原地踏步。虽然目前的薪资待遇，较同行业而言，有一定吸引力。但多数的员工还是会往长远利益去考虑。谁不希望自己能越来越好呢?
部分员工的离职，也令我也开始反思自己的出路。我的能力有限，无法扭转现有状态，“to be or not to be, that is a question”( 哈姆雷特中的这句话无疑诠释我心中的矛盾)
员工离职的工作反思【3】
网上流传马云说的：员工离职原因林林总总，两点最真实：1、钱，没给到位;2、心，委屈了。归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱理由，是给你留面子，不想说穿你管理有多烂、他对你已失望透顶。
这段话很煽情，成千上万干的打工者一下兴奋起来：难怪自己很不爽，原来是受了天大的委屈。
而员工因各种原因离职，总是难免的给hr们带来压力。在过往的员工离职处理过程，总结如下：
员工离职涉及的几项内容：
1、经济补偿金;
2、代通知金;
3、未休年假及补休假处理和补偿问题;
4、未结算工资计算;
5、其他承诺或额外一次性补偿;
6、代扣个税及五险一金，五险一金缴交时间等。
处理的原则：
1、合法合规合理;
2、给员工应得的;
3、企业效益最大化和员工收益最大化;
4、进行必要的合理缴税筹划;
5、了解员工本身情况和内心想法，了解员工的心理底线;
6、协商时有底线有原则，该硬要硬，该软要软;让员工开心地体面地离开。
[员工离职的反思]