本月中国两大上市的视频并购，引得市场猜想联翩，并购由此引发的人事变动也是“围观”者的一大话题。好事的我自然不舍这难得及机会， 加入“八卦”的行列。
收购兼并的公式是1+1=1，所以几乎每次并购都会引发较大的人事震荡动劳资纠纷。 早有联想收购IBM PC部门， 近有百事中国把在内地的瓶装厂等业务卖给了康师傅。想来也简单，一加一应该是二， 硬要变成一， 那就只能瘦身了。假定并购前两家的高管各有10人， 并购后的新公司不可能有20名高管，在重要的部门和市场，也不可能同时有两人当家。
所以听到收购兼并购的消息， 老道的人会多问一句：“谁并谁”? 收购方通常在人事安排上有话语权，但并非完全如是。员工通常是最后知道公司被并购或者公司兼并了自己的对手，在获知消息后，多半是吃惊、忐忑或者忐忑， 通常需要一段时间才能“逐渐接受事实”， 继而直面的就是“我怎么办”或者“我会不会受影响”。并购的一个作用就是借机“整合”。公司一大，难免决策迟缓，掉头不易，在并购整合之际，主导方可乘势对内部运营不佳的部门或表现不好的员工“下手”。在并购后， 最安全的人多来自主导企业内获利能力高的部门，或不受影响， 或得到提拔派往被兼并的企业， 当然前提是平时和管理者关系不错。否则，哼哼……
早几年， 收购兼并的谈判中，对被并购企业的员工处置往往是决定并购能否进行的决定因素之一。 以前访问一些跨国企业的人事高管曾说，在并购的谈判中，HR须对对方企业的雇员要进行评估，预算并购后人员处置和企业文化融合的成本。从人才管理和雇主声誉角度， HR要给出是否适合并购的专业建议。换言之， 一旦达成并购协议，并购双方企业内的人谁走谁留已经基本清楚， 谁升谁降也有安排， 如何补偿安置也有了初步估算。 接下来就是HR们的操作技巧，尽量安稳地、缓和地实施，过程一般比较漫长。
近一两年不少并购则显得比较“简洁”。比如 新近UPS宣布收购TNT，但没有达成劳工方面的具体协议，荷兰日报说TNT可能裁减员工20,000人。中国企业在海外的收购就多被要求保证不裁减被收购的国外企业。比如三一重工收购德国企业普茨迈斯特， 承诺不解雇一名德国雇员。
“企业并购了， 我们怎么办”?对于被并购企业的员工自然两手准备， 在外面开始张罗是否有合适的机会，同时为被可能有一天被新雇主“请走”准备协商资本。但是，最佳办法还是不要轻举妄动。多个案例显示，并购消息释放之初， 大多数员工会无心工作，挖掘内幕，打探动向，甚至持抵触情绪， 但是如果无进一步明确动向后， 大家就会恢复常态。
并购后的12个月内是员工离职的高发期， 之后会逐步趋向平稳。最先离去的往往企业内中高级经理，他们对职位和环境的改变接受度较低。普通员工一般影响不是很大。其实，企业并购也罢， 换了老板也罢， 今天的职业人士必须牢记，公司前途不等于个人的前途，个人前途在自己手里， 在哪家公司工作并不是很重要。在经济波动的时期， 企业的变动是无法预测和准备的， 提高个人的就业能力才是最大的保全之策。
其实，收购兼并对主导方的才是最难的。事实告诉我们， 并购案失败的比例远高于成功的。 并购后人力资源和企业文化的整合是长期而且“要命“的。并购非常可能导致原两企业雇员之间的不配合，被并购企业生产力降低。麦肯锡公司研究表明，仅36%的企业在并购能维持收入增长。并购后的企业对人事采取”缓慢疗法”比”快刀斩乱麻“更安全。
[收购合并中的员工进退]