如果条件允许，现在就开始行动吧!
针对全球最近三次企业并购浪潮创造的价值，韬睿咨询公司和伦敦城市大学卡斯商学院联合进行的并购交易研究发现：并购高峰年之后一年所完成的交易，同并购高峰年以及之前所完成的交易相比，能够为股东带来更大的价值，而且，2008年可能是最佳企业并购年。
具体而言，该研究涵盖了九年时间，不包括子公司与合资企业所进行的并购，共对38,122宗并购交易进行了分析，并对相似交易进行分类比对。所有的并购企业都开展了公开竞价，并且交易结果是取得并购标的的 100%。研究最终发现，在其各自的高峰期过后一年(1990年和2000年)，他们创造的股东价值高于高峰期时的表现。此外，虽然本次研究主要聚焦并购金额在4亿到15亿美元之间的企业，并根据通货膨胀情况进行了调整，但是这一规律对所有的并购交易都适用。
研究表明，在高峰期后实施并购的公司成长迅速，收益明显。而将两次并购潮的情况结合起来，即可清楚地看到并购高峰期及其前后一年间的重要统计数据：高峰期过后一年进行交易的企业，其平均业绩(参考 MSCI-摩根士丹利资本全球综合指数)比高峰期之中和之前一年高出了5.4%。也就是说，仅就并购浪潮高峰年之前一年中完成的交易情况看，本次并购浪潮中的企业，在并购之后的业绩表现已经超过了前两次并购浪潮中企业的表现，并且也超过了全球指数。所以，同之前两次企业并购浪潮不同，本次并购浪潮的特点，是为企业创造而不是减少价值。
根据这种现象，就算考虑到信贷和借款融资是当前条件下执行并购交易不可回避的问题，他们预测：如果并购交易一再印证和重复我们发现的规律和趋势的话，本轮并购浪潮高峰年之后一年进行并购的企业，其业绩也将与之前两轮并购浪潮的情况类似，会有更好的表现。据此，他们认为，只要条件允许，企业就没有必要放弃并购机会。
良好并购业绩下的潜在问题
事实上，所有的证据都显示，这种趋势将继续下去，这也就意味着：本次并购高峰期过后的一年对于企业并购来说，也将是具有附加价值的一年。其分析认为，“许多公司目前现金充沛，有理由也有资源进行买入。因此今年的并购活动会有增加，特别是那些正在积极寻求良好购买机会的公司。”
的确，本轮并购浪潮为企业提供了许多令人激动的成功机会，研究显示，那些在并购过程中小心谨慎并关注关键性人力资源问题的企业，正在赢得持续的成功。但研究报告的作者，卡斯商学院行政教育学院主任兼首席执行官斯科特莫勒教授同时提醒，“2008年是本轮并购潮高峰期后的第一年，在今年进行并购交易所带来的积极影响会更大，但在选择交易时需要更为小心谨慎。”
研究者也注意到，许多中国企业正在力求通过并购扩展业务，不再局限于现有市场或踟蹰国内，但人员和文化问题却屡屡横亘在这类跨国并购交易面前，影响合并后的协同性。他说：“我们通过在众多并购交易中积累的经验，发现了成功融合以及合理安排人力资本的关键要素，其中人员问题经常是导致交易结果低于预期的主要原因。”
韬睿资深咨询顾问厉安国也对此补充道：“尽管有充分的事实和研究数据，但许多中国企业在并购过程中都没有关注人力资源方面。
不少企业认为，可以在并购完成以后再行处理人力资源的争议，还有一些企业觉得，采取摸着石头过河的方式也能够取得并购的成功。而我们的研究结果清楚地表明，这两种想法对并购全过程都存有潜在的负面影响。”
衡量并购关键价值的七因素
应该说，企业进行并购的最终目标，都是为了实现并购后企业的战略性业务目标，同时将股东的长期收益最大化。那么，依靠什么来衡量并购交易的过程和结果，以保证最终目标的实现呢?
结合研究和分析，建立在获得项目与变革管理方面支持的基础上，以上问题的最终解决，可以通过涉及关键价值的七个因素来实现。所有这七个主要价值因素，在并购交易各个阶段中都或多或少发挥着作用。而对这些因素的成功处理，尤其是对关于人员问题的成功处理，将确保企业实现员工敬业度的最大化。从长期来看，这些因素也是保证并购交易实现财务成功的关键。
1、领导力
在企业组织进行重组转型时，雇员首先会寻求领导层的指导、激励和关注。韬睿咨询的研究表明，在企业转型过程中，领导力是增强员工敬业度最重要的驱动因素。
2、文化
过去企业并购的高失败率，凸显了并购企业之间文化融合的重要。应对并购企业和被并购企业的文化进行评估，通过在合并企业中建立一种公平合理的奖惩文化，在企业转型过程中制定相应的变革管理和沟通策略，在并购交易过程中，将企业文化整合与其它方面整合的流程结合考虑。
3、总体薪酬方案
总体薪酬方案是最显而易见，也是员工最为关心的问题。将并购之后企业的薪酬方案和整体业务目标结合，也是保证企业转型并获得长、短期成功非常重要的因素。
4、组织设计
将两家各自具有独特企业文化和历史的组织合并起来，可能是企业并购交易过程中最为棘手的问题。而协调、整合两家企业的组织架构、人员构成和运营流程，能够达到协同效果并有助于快速实现业务目标。
5、人员配置和甄选
与人员相关的问题是并购失败最常见的因素。着眼于企业未来需求的战略是实现业务目标所必须的。
6、治理
1988年和1998年失败的并购交易，其特征之一，是在确定并购目标企业的整个过程中，控制都非常松懈。因此，应建立一整套控制架构和相关的指导原则，并根据预期的业务目标来确定各个组织和个人的责任，进而确保公司明确而统一的发展方向。
7、人力资源服务提供
作为并购、重组或资产整合的一部分，人力资源部门必须为全体员工提供服务。基本的人力资源服务如果不到位，就会对员工的敬业度和工作成效产生不利影响。人力资源团队必须确定和设计未来人力资源技术的需求状况，评估、甄选和整合人力资源技术系统，以便为新企业提供支持。同时，通过使用数据桥接技术快速有效地获取关键数据，以确保并购成功。
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