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摘要：本文主要阐述工程项目管理组织的基本原理就是组织论，即关于组织应该采取何种组织结构才能提高效率的观点、见解、和方法的集合。组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织，它是人类长期实践的总结，是管理学的重要内容。一般认为，现代的组织理论研究分为两个相互联系的分支学科，一是组织结构学，主要侧重于组织静态研究，目的是建立一种精干，高效合理的组织结构;一是组织行为学，侧重于组织动态的研究，目的是建立良好的组织关系。
关键词：项目 组织 优化 控制 协调
1组织论的基本概念
1.1组织
“组织”一次的含义比较宽泛，在组织结构学中，即表示结构性组织，就是为了使系统达到特定目标而使全体参与者经分工协作及设置不同的层次的权利和责任制度都成的一种组合体，如项目组织，企业组织等。可以看出，组织包括三个方面的意思：
①目标是组织存在的前提;
②组织以分工协作为特点;
③组织具有一定层次的权力和责任制度。
“工程项目组织”是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作组织。该组织是在工程项目寿命期内临时建立的，是暂时的，只是为完成特定的目的而成立的。工程项目是由目标产生工作任务，有工作任务决定承担者，由承担者形成组织。
1.2组织形成因素
一般来说，组织有由管理理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素组成,呈上小下大的形式，四大因素密切相关，相互制约。
1.管理层次
组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量。管理层次可以分为三个层次，即决策层次、协调和执行层、操作层。三个层次的职能要求不同，表示不同的职责和权限，由上到下权责递减，人数却递增。
组织必须形成一定的管理层次，否则其运行将陷入无序状态;管理层次也不能过多， 否则将造成资源和人力的巨大浪费。
2.管理跨度
一个主管直接管理下属人员的数量。在组织中，某级管理人员的管理跨度大小直接取决于这一级管理人员所需要协调的工作量，跨度大，处理人与人之间关系的数量随之增大。跨度太大时，领导者和下属接触频率会增大。跨度(N)与工作接触关系数(C)的关系公式是：
C=N(2N-1+N-1)
这就是邱格纳斯公式，当N=10时，必须强调跨度适当。跨度的大小有何分层多少有关，一般来说，管理层次多，跨度会小：反之，层次少，跨度会大。
3.管理部门
按照类别对通过专业化细分的工作进行分组，以便可使共同的工作进行协调，即为部门化。部门可以根据职能来划分，可以根据产品类型来划分，也可以根据顾客类型来划分。组织中各部门的合理划分分对发挥组织效能非常重要.如果划分不合理，就会造成控制，协调困难，浪费人力、物力、财力。
4.管理职能
组织机构设计确定的各部门的职能，要在纵向使指令传递、信息反馈及时;在横向使各部门相互联系、协调一致。
2项目组织管理及方法
2.1组织机构活动基本原理
1.要素有用性原理
但每个要素的作用大小一样，而且随着时间、场合的变化而变化。所以在组织活动过程中应根据各要素在不同的情况下的不同作用进行合理安排、组合和使用，做到人尽其才、才尽其力、物尽其用，尽最大可能提高各要素的利用率。
2.动态相关性原理
组织系统内部各要素之间既相互联系，又相互制约;既相互依存，又相互排斥。这种相互作用的因子叫做相关因子，充分发挥相关因子的作用，是提高组织管理效率的有效途径。事物在组合的过程中，由于相关因子的作用，可以发生质变。一加一可以等于二，也可以大于二，还可以小于二。整体效应不等于格局部效应的简单相加，这就是动态相关性原理。组织管理者的重要任务就是在于使组织机构活动的整体效应大于各局部效应纸盒。否则，组织就没有存在的意义了。
3.主观能动性原理
认识生产力中最活跃的因素，因为人是有生命的、有感情的和创造力的。人会制造工具，会使用工具劳动并在劳动中改造世界，同时也在改造自己。组织管理者应该把人的主管能动性发挥出来，只有当主管能动性发挥出来时才能取得最佳效果。
4.规律效应性原理
规律就是客观事物内部的、本质的和必然的联系。一个成功的管理者应懂得只有努力揭示和掌握管理过程中的客观规律，按规律办事，才能取得好的效应。
2.2 组织结构设计
组织结构是指在组织内部构成和各部分间所确定的较为稳定的相互关系和联系方式。简单地说，就是指对工作如何进行分工，分组和协调合作，组织结构设计是对这种活动和组织结构设计过程，目的是提高组织活动的效能。组织结构设计是管理者在建立系统有效关系中的一种科学的有意识的过程，既要考虑外部因素。组织结构设计通常要考虑下列六项基本原则。
1.工作专业化与协作统一
强调工作专业化的实质就是要求每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部。通过重复性的工作使员工的技能得到提高，从而提高组织的运行效率;在组织机构中要强调协作统一，就是明确职责机构内部各部门.之间和各部门内部的协调关系和配合方法。
2.才职相称
通过考察个人的学历与经历或其他途径，了解其知识，才能，气质和经验，进行比较，
是每个人具有的和可能具有的才能与其职务上的要求相适应，做到才职相称，才得其用。
3.命令链
是指存在于从组织的最高层到最基层的一种不间断的权力路线。每个管理职位对应着一定的人，在命令链中都有自己的位置;同时，每个管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权力。由于命令要求统计表性，也就是说，一个应该只对一个主管负责。
4.管理跨度与管理层次
在组织结构设计的过程中，管理跨度和管理层次成反比。在组织机构中当人数一定时，如果跨度大，层次则可适当减少;反之，如果跨度缩小，则层次就会增多。所以，在组织设计的过程中，一定要通盘考虑各种影响因素，科学确定管理跨度和管理层次。
5.集权与分权统一
在任何组织中，在不存在绝对的集权和分权。从本质上说，这是一个决策权应该放在哪一级的问题。高度的集权造成盲目和武断;过分的分权则会导致失控、不协调。所以，在组织结构设计中，在相应的管理层次如何采取集权或分权的形式要根据实际情况来确定。
6.正规化
正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。应该通过提高标准化的程度来提高组织的运行效率。
2.3组织机构设置
项目组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效率，以到达项目管理的最终目标。因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。一般来说，工程项目组织机构的设置要遵循以下原则。
1.目的性原则
项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现项目管理的总体目标。
从一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。
2.精干高效原则
项目组织机构的人员设置，以能实现项目所要求的工作任务为原则，尽量简化机构，做
到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时还要增加项目管理班子的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。
3.业务系统化管理原则
由于项目是一个开放到系统，有众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同的组织，工种，工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上形成一个相互制约，相互联系的有机整体，防止产生职能分工，权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系，分层与跨度关系，部门划分，授权范围，人员分配及信息沟通等;使组织机构自身成为一个严密的，封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。
4.弹性和流动性原则
工程建设项目的单间性，阶段性，露天性和流动性是工程项目生产活动的主要特点，必
然带来生产对象数量，质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织适应任务的变化。这就是说，要按照弹性和流动性的原则建立组织机构，不能一成不变。要准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动管理机构流动性的要求。高效率的组织体系和组织机构的建立是项目管理成功的组织保证。
2.4选择合理的组织模式
合理的组织包括：①目标的一致性和管理的统一。②有效的管理幅度和层次。③责任和权利要对等。④要合理分工和密切协作。⑤集权与分权相结合。⑥纪律和秩序。⑦团队精神。
2.4.1 常用基本组织结构模式
1.直线式项目组织
直线式是早期采用的一种项目管理形式，来自于军事组织系统，其特点是权利系统自上而下形成直线控制，权责分明，如图2图所示
图2 直线式项目组织形式示意图
直线式组织结构的特点：最简单和最基础的组织形式，它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。直线式组织结构优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一： ①组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。②组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。③主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
2.职能式项目组织
职能式是在泰勒的管理思想(泰勒科学管理是一种古典科学管理,主要是通过设计科学的工作方法、工作环境来提高工作效率)的基础上发展起来的一项组织形式，是一种传统的组织结构模式，特别强度职能的专业分工，因此组织系统是一职能为划分部门的基础，把管理的职能授权给不同的管理部门，如图2.2所示
3.矩阵式项目组织
矩阵式是现代大型工程管理中广泛采用的一种组织形式，它把职能原则和项目对象原则结合起来建立工程项目管理组织结构，使其既发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织横向优势。
4.矩阵型组织结构的特点和优点
特点：是直线职能型组织和项目型组织的结合;专业职能部门构成矩阵型组织的列;项目的团队构成了矩阵型组织的行;具有较大的灵活性;沟通复杂。最大的优点：改进了项目经理对资源的控制。适用：日常运营业务，项目开发工作;尤其是许多跨职能部门的活动，矩阵型组织最有效。
2.5做好人力资源组织管理
对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。
1.获取
根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。 获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。
工作分析：是人力资源管理的基础性工作。在这个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位说明书。
人力资源规划：是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对未来的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。
招聘与挑选：应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。挑选有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。
使用：经过上岗培训，给合格的人安排工作。
2.整合
通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。
3.保持
通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。 保持职能包括两个方面的活动：一是保持员工的工作积极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等;二是保持健康安全的工作环境。
a.报酬：制定公平合理的工资制度。
b.沟通与参与：公平对待员工，疏通关系，沟通感情，参与管理等。
c.劳资关系：处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。
4.评价
对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。 评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。
5.发展
通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。 a.员工培训：根据个人、工作、企业的需要制定培训计划，选择培训的方式和方法，对培训效果进行评估。 b.职业发展管理：帮助员工制定个人发展计划，使个人的发展与企业的发展相协调，满足个人成长的需要。