HR怎样以业务为导向开展工作?
以业务为导向的HR工作，首先要做的是分析、识别业务需求，并提出相应的HR解决方案。然而，多数企业的HR是从人力资源的各模块出发，无法真正帮到业务，因而始终被业务部门看做是“人事部”，到底应该怎么办?
一、以HR职能为导向的HR管理存在的问题
1、HR不了解、不关注业务目标
HR们大多从职能角度出发，构建各类HR体系，如岗位、薪酬、绩效、职业发展、培训等，企业费了很多的人力、精力和财力，可收效甚微，业务部门还不买账，认为HR没有解决实际问题，对自己的帮助作用小。
其中，关键的问题在于，不了解业务，对于业务的目标和方向是什么，核心问题在哪里，都不甚了解的情况上，主观的设计各类标准化的HR管理体系，其结果只能是隔靴搔痒，无法触到痛处，并且常常是形式大于内容。
2、HR没有能挖掘出真实的业务需求
有些需求的确来自于业务部门，并且都费尽心思对业务部门做了大量调研，可仍然无法满足业务需求。其关键在于直接将业务提出的要求作为业务需求，再由HR编写成相应的解决方案。
在此过程中，缺少的关键环节，是没有对业务提出的要求进行分析识别，挖掘出真实的业务需求，再转化为HR需求，因而导致了HR解决方案并不是业务部门所需要的解决方案。
3、HR解决方案的设计过于单一
HR往往思路过于单一，业务提出激励需求，HR则设计激励方案，业务提出招聘需求，HR则进行人员招聘，业务认为需要加大哪类人员的培训，HR则组织一些培训课程。
看上去HR始终在跟着业务跑，可实际上，HR只是在“救火”，并没有综合考虑HR解决方案是否真正满足了业务的需求。
然而，业务需求的满足，不是单方面通过某种HR措施就能解决问题的。例如，为鼓励销售人员完成销售任务，单一设计激励机制，不见得能够起到很好的效果，只能满足业务的表面需求，对于深层次问题可能并没有解决。例如，在针对销售人员设计激励机制的同时，加大对销售人员的销售能力培训，可能对于销售任务的达成会更加有效。
4、HR错位主导推动解决方案的实施
许多企业HR不贴近业务，还表现在HR解决方案的实施上，往往是由HR来主导的。方案出来之后，组织业务部门进行宣讲、培训，组织一些活动，如评审答辩等，项目做完了，业务部门认为他们在帮助HR工作，因而实施效果并不理想。
由HR主导HR解决方案的实施，会造成业务部门仅仅从参与者的角度，被动的接受方案，如方案不能满足业务需要，则很容易放弃方案的实施，导致方案无法达到预期的效果，同时业务部门还往往对HR解决方案提出抱怨和反对意见，最终结果是，HR解决方案无法落地。
二、以业务为导向的人力资源管理步骤
如何真正的从业务需求出发，并设计相应的解决方案，最终确保方案的有效实施与落地呢，笔者认为，可以遵循以下八个步骤：
1、帮助业务梳理业务目标
要把握业务需求，应该首先搞清楚业务的战略目标与年度规划。然而，实际面临的问题却是，多数企业并没有设计清晰的战略，甚至年度规划也仅仅是一个销售数字，HR所谓理解业务战略根本无从谈起，那么在这种情况下，HR如何才能做到从业务出发呢。
多数企业的业务运作，很难做到指哪打哪，往往是打哪指哪，没有清晰的目标。然而，如果连业务部门本身对于接下来的方向都不甚清晰，又怎么能让HR提出相应的解决方案呢，在这种状况下，HR能做的，就只能是业务要什么，我们给什么，如果暂时没有，则设计相应的管理办法，可办法出来了，却发现不是业务想要的。
HR要真正推动业务发展，一定要帮助业务部门梳理业务目标，而最有效、最直接的方式，是设定绩效指标，并设置各项指标的目标值。
因此，HR需要首先帮助梳理公司目标和指标，并将公司目标和绩效指标分解为部门目标和绩效指标，再设置各项指标的目标值。接下来，再将部门绩效指标分解为员工绩效指标，明确各员工的具体目标任务。
2、指导编制行动计划
然而，最令HR头疼的问题，是如何设定合理的目标值。在此过程中，企业各部门总是在不断地讨价还价，最后勉强设置了，也时常做调整，考核不能真正得以实施，最终只能走走形式，起不到多大的作用。
因而，所谓帮助业务设定目标，说起来容易，实施起来却相当困难。多数HR会认为，业务自己都说不清楚的事，HR又能起到多大作用呢。
其实，问题的根源并不在于目标值是否准确，更在于目标是否清晰、明确。笔者认为，HR帮助业务设定目标，不能仅仅停留在设置绩效指标上，而应该将重点放在行动计划的编制上，也就是具体要做什么。
例如，销售目标设定为1千万，相应的绩效指标是销售目标达成率，先不说目标值是否可行，关键在于为了达成1千万的销售目标，销售部门需要设定明确的行动计划。如需要针对哪些区域市场开展哪些销售计划，哪些行业可以作为重点开拓的领域，这些才是业务目标设定的关键。