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选人能力小测试(3)
小结
候选人哪些指标最重要?
首先，在做人才决策时，在价值观的问题上绝不能妥协。
其次，智商是重要的。智商其实是在大部分工作中取得良好工作表现的基本条件。
再次，基于情商的素质对于工作的成功是绝对必要的，尤其对高级管理职位更是如此。
最后，当为基层职位招聘人才的时候，除看重其是否胜任目前的岗位之外，还要注意考察其潜力。通过雇用有潜力的员工，你可以在长期加强组织的能力。
对于高级职位而言，经验也非常重要。
二、如何进行考察
现在我们已经很清楚，哪些指标是非常关键的。现在我们需要从某个职位出发，找到具体的考察指标。这通常包括以下几个步骤。
1、了解职位的具体要求
当你为某个职位寻找人才的时候，你还需要知道更详细的信息，尤其是这个职位具体有哪些要求。
在大型组织中，通常所有职位的能力要求和目标水平已经被梳理清楚。如果还没有这些研究成果，你就需要与专家合作，或者亲自做相关的分析。我在这里总结一下开展分析工作的主要步骤。
首先，按照下面的思路通过回答一系列问题，来确定岗位的目标和关键职责。
两年之后，我们根据什么宣布新任管理者取得了成功?
我们希望新任管理者做什么，他/她将如何在我们的组织里工作?
新任管理者最初需要达成的目标是什么?
如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，哪些关键绩效产出最为重要?
在确定了上述岗位优先级列表之后，你还应该确定岗位的关键事件。我在这里指的是要列举出未来的管理者最可能会面临的局面以及如何应对才能被视为一个成访的管理者。比如，一家正在雇用一位新的市场营销经理的消费品公司，列出了三个关键事件。
新任管理者一定会遇到竞争者突然大幅降价的问题，他需要知道如何快速地做出反应。
他需要重新定位一种产品，哪怕这种产品在企业内部已经具有很高的支持率。
他必须要招聘、发展和留任具有潜力的产品经理，尽管对这些人力资源的竞争日趋激烈。
2、抓住关键能力需求
当你完成上一阶段的工作之后，职位的能力清单就出来了。清单不宜过于详细和完美，以免找不到合适的候选人。不要奢求找到全能候选人，你应该始终牢记团队屮最缺乏的能力，并尽最大努力去寻找具有这些能力的候选人。
我见证的最成功的一次招聘证实了这种方法的重要性。1990年，一位法国的CEO被聘用去拯救一家亏损较严重的欧洲多元化企业集团，该集团有九个缺乏竞争优势的业务单元，这位新的CEO决定快速地更换九个业务单元的负责人。他查明了每个业务单元负责人的工作能力要求，然后在组织内部寻找具备这些能力的人。当找到符合要求的人选，他就把这个人安排到该职位上。在其他情况下，他在副手的职位上安排了具有相关必要技能的人才，并从企业外部雇用能填补“能力欠缺”的人才。
在整个招聘过程中，这位CEO任命了很多大家预料之外的人。没有人是行业里的明星(许多人甚至是默默无闻的)，但是这些人都具备新岗位所需要的能力。这个战略被证明是成功的，在接下来的10年里，这家企业为股东创造了巨额的价值。
3、用行为描述定义能力
当你列出能力清单时，你应该致力于尽可能清楚地界定他们。
能力一定要用具体的行为进行描述。以经常看到的“团队合作”为例，如果问三个人“团队合作”是什么意思，你会得到三个不同的答案。或者考虑另外一个被频繁提出的素质“战略思维”，对有些人来说，它意味着对行业格局进行深入分析的能力，而对另一个些人而言，则可能意味着鼓舞和指导人们沿着新方向前进的能力。
解决之道就是一定要尽可能界定清楚。以一家正在寻找总经理的大型工业制造企业为例，搜寻团队认为新的执行官必须是市场专家。有些人可能就此止步，幸运的是，这个团队往前进了一步，在工作描述中把“市场专家”用以下的行为描述进行了界定。
候选人必须能够意识到国际业务机会，并且能够凝聚所有相关业务单元的力量来抓住机会。他必须能够在必要的时候亲自上阵，同时也能意识到何时应该后退一步，安排更合适的人负责业务运营。
4、评估时避免随意性
在这个阶段，最重要的是你必须恪守规则。你需要确认每个岗位需要的关键能力，并为每种能力设定权重以评估内外部候选人。
让我用一家大型的全球牛奶公司在多年前寻找CEO的案例来说明这个问题。这个职位对市场知识、以顾客为中心、职能方面的能力有非常具体的要求，它还需要有关键的领导能力，包括业绩导向、战略思维和团队领导力。
在开始搜寻之前，董事会开了几次会议深入讨论了公司的战略方向。这个过程使董事会确定了由7项关键举措构成的公司战略。然后，董事会和一家高管寻访公司讨论了这些内容，以确定有效执行该战略所要求的能力组合。
双方组成了联合工作小组，并且确定了在短期和中期能够推动公司发展的具体的领导能力。这些能力被赋予不同的权重以反映其相对的重要性：40%的权重分配给组织领导力，另外四种能力分别被赋予15%的权重。值得注意的是，董事会还对容易流于宽泛的“组织领导力”制定了具体的行为标准，即“CEO必须能够和共同拥有该公司的10000多名奶农保持良好的关系”。
基于界定的领导能力，面试官就能够向应聘者询问非常具体的问题，比如应聘者是否重塑过一家大型公司的企业文化?应聘者是否有领导公司取得业绩大幅增长的经验?是否有领导公司并购整合的经验?
坦率来说，这个高管寻访项目刚开始时，大家没有抱太高的期望，因为客户公司在那段时间深受业务挑战和内部政治的折磨。但是恪守严谨规则的寻访流程使得公司清晰地知道在搜寻什么，并且最终把潜在的考验转变为公司和领导者一次成功的学习体验。
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