某公司的人力资源负责人近来发现,公司离职率呈上升趋势,离职人员包括高层、中层乃至普通员工,并且很多离职者此前并无任何离职征兆。公司虽然采取了相关挽留措施,比如给予职位提升或增加薪水等,但离职率仍居高不下,甚至某些员工在离职后还会出现一些不利于公司的行为和言论,使公司在工作中产生了一定程度的被动。
问诊员工“离职潮”
让我们将事物一分为二地分析,人力资源在不同企业间流动是一种正常现象,合理的人力资源配置有利于促进企业间的技术交流和发展,也有利于员工的职业生涯发展。但是,当企业出现离职高峰,出现不良情绪离职苗头时,企业就要引起足够警惕,并采取相关干预措施,否则这种情绪就如同传染病一样,加速爆发大规模“离职潮”,其破坏力不言而喻。
病理学意义上的传染病在人群中流行,必须同时具备三个基本环节:传染源、传播途径、易感人群。同理,在职场中,当离职率上升乃至达到峰值时,我们也能探寻到相同的演变轨迹。
当公司有员工离职时,会对其他员工造成内心波动。比如当员工A得知同样职位的员工B离职后,员工A自然会考虑自己是否也应该另谋高就,尤其是在受到职业发展瓶颈等综合因素影响时,更容易产生离职动机甚至离职行为。
从心理学角度分析,当一名员工离职后,由于其离职行为产生的“蝴蝶效应”往往会带动其他在职员工的情绪波动,如果员工是带有不良情绪的离职,其“污染程度”会更为严重,释放的负能量也会涣散其他员工的工作积极性,从而增加公司的人力资源成本,尤其是当公司面临重要发展机遇时,如果出现了中高层的频繁更换或者缺失断层的现象,不仅不利于“军心”稳定,也很容易延误“战机”。
控制离职“传染源”
借鉴医学中预防传染病的基本方法,在人力资源管理中,采取相关预防和干预措施,能够有效降低员工由于不良情绪而离职的发生概率。
员工提交离职信后,公司要在第一时间作出回应,做到“早诊断、早治疗、早隔离”,立即跟员工进行诚心的离职面谈,这是防止不良离职情绪蔓延的第一步。
一个供参考的可行做法是——控制离职信息传播范围,如将离职信息传播范围控制在离职员工、人力资源负责人和主要领导内。因为,部分离职者在经过离职面谈后是可以被留下的,如果让更多人了解该员工的离职事宜,有可能造成让该员工进退两难的尴尬局面。比如,在经过离职面谈后,打算辞职的员工决定继续在公司留任,如果其他同事在事先已经知道该员工的离职消息,无论出于什么原因,可能都会关心地问一下,“什么时候给你饯行啊?”“你什么时候办理离职啊?”“你不是递交完辞职信了吗,怎么还
在这里”等类似语言。上述情况一旦发生,在自尊心的驱使下,该员工很可能又会动摇,选择离职。
当员工离开公司时,必然会有不良情绪,或者没有达到“归属或爱的需要”,或者没有达到“自我实现的需要”,公司若处理不当,可能会滋生传染不良情绪的“职场细菌”,因此,消灭传播不良情绪的媒介是切断不良情绪传播途径的有效方法。公司首先要提供“离职负面情绪”释放空间,然后进行“情绪消毒”,则可在一定程度上使“病原体”丧失感染其他人的机会,从而有效缓冲离职负面情绪的杀伤力。
在这个环节中,真诚的离职面谈是非常有必要的,这里强调的真诚是指真正充满人情味的离职面谈,而不仅仅是流于形式的例行公事。离职面谈无外乎两个目的:挽留员工和了解员工离职动机。以心换心,如果人力资源工作者能开诚布公,形成一种愉悦无障碍的沟通氛围,让员工明白公司是需要他、重视他的,员工同样也会愿意倾诉自己内心的感受,甚至对公司觉得不满意的地方也会说出来,毕竟这是公司内的“家事”,采用大禹治水的疏导方式,公司管理层也能够从中得到有益的信息反馈,有则改之无则加勉,不但切断了不良情绪的传播途径,公司管理方式也能得到改善。
对于不能成功挽留的员工,尤其是关键性岗位人才,也要抱着“聚散皆是缘”、“再见亦是朋友”的心态,而不是给其贴上公司“背叛者”的标签。如果条件允许,抛开传统办公室或者会议室离职面谈的方式,换个地点、换个思维方式,或许效果会更好。
在办理离职手续时,人力资源工作者不以各种理由克扣员工绩效工资、竞业限制保密费等,或许会有意想不到的收获。如果离职者觉得自己受到了尊重,他们非但不会传播不利于公司的言论,反而会从内心感谢公司的人文关怀,提供丰富公司人力资源库建设的新方法。三国时期,徐庶离开刘备之时,为其举荐了诸葛亮,这就是一个生动案例。当然,这样的离职处理方式,需要公司高层具有宽广的胸怀、气魄和智慧。