导语:对于一家新创企业而言,通常在团队形成之前,必定有着自己的创意、想法、技术、产品和方向。那么HR应该如何组织与用人呢?一起了解一下吧。
这时,企业不必急着把产品样品赶制出来,也不必急着“招兵买马”发展组织。而应该致力于完成当前阶段的首要任务——使用市场区隔的方法找出目标市场、并决定“客户”和“用户”两个群体,然后深入了解客户和用户尚未被满足的共同需求、尚未被解决的相同痛点、或是没有人提供的独特体验。
“客户”和“用户”的区别
客户和用户的区别在于,客户愿意花钱购买产品或服务;而用户则是使用产品或服务的人,但是未必会(或需要)花钱在产品或服务上。
当你深入了解客户或用户的需求之后,你的产品和服务的定义才会清晰明确。这个时候,你才能确定你要雇用的人,应该具备什么样的专长和经验。而实际上,初创团队多半不是按照这样的逻辑来设计组织架构和招聘人才的,他们多半是依照一般公司的组织架构,由创始团队成员担任部门主管,主管自行组织招聘,然后整个团队开始“野蛮”生长、不断扩大。
其实,初创企业更需要维持“轻资产”——也就是减少固定资产、库存和应收帐款,更重要的是保持一个“小而美”的组织。宝贵的资源和人才,必须投资在增强和累积自己的核心竞争力上,凡是跟核心竞争力无关的工作和职位,都可以选择外包或是购买。在人员的招聘上面,强调要雇用“超出规格”(over qualified)的人才,不要为了省钱而雇用没有经验、或是“不符规格”(under qualified)的人。
初创企业需要的是有经验的、而且能力和意愿都强的人。但是,有的初创团队取得融资以后,迷信外资公司高大上的头衔和管理经验,因此花大价钱去请来只能够动口、但却不能动手的人。另外,大部分初创团队都会意识到控制人员成本的重要性,因此雇用大学刚毕业、或是缺乏经验的员工。但这样反而造成组织膨胀太快、工作效率低落、团队合作不顺等,而团队需要花大量的时间在管理上,以致产品开发及推广进度落后,更糟的是造成创业资金迅速耗尽,以失败告终。
雇用一个人的成本,并不是只有这个人的薪资和福利,还包含因为这个人而产生的所有费用和分摊。我们在计算一个人的有形成本时,往往是他的薪资和福利乘上2.5到3倍。此外,无形成本更是难以计算,因为一个员工在工作的时候,一定会消耗公司的资源。例如在会议当中的发言,就占用了所有参与会议人员的时间来倾听;当他发送邮件或文件的时候,必定占用了公司相关人员的时间去阅读和了解。如果公司的组织架构设计不当,增加了非核心竞争力的职位,同时雇用的人又是一个积极进取、努力表现的优秀人才,当他越努力做事,那么他耗用的资源就越多,而得到的成果却与公司的成功关系不大,这时公司浪费的人力成本又该如何计量?
组织的特性
组织并不是一个简单的金字塔架构,也不是画在纸上或挂在墙上的一张图表。组织是一个活的有机体,它具备以下鲜有人注意到的几个特点。
首先,在你不注意的时候,组织会悄悄的长大。因为企业的管理阶层,往往以营业额和部门人数等“工作规模”来作为职衔的判断和依据,因此部门主管往往放任人员扩增,不积极管控。
第二,组织有镜子效应。在金字塔的最底层,是实务工作发生的地方,因此企业会雇用各种工作的执行者。这些工作执行者需要有人来管理,因此就产生了管理阶层。而一个越是大型的跨国企业,在国家、地区等不同阶层的管理总部,就越会产生有“镜子效应”的管理组织图。
第三,组织是个黑洞。不管你投入再多的资源和人力,每个部门仍然可以忙得加班加点,但是产出却未必会等比例增加。有些时候,效力和效率反而降低,这就是为什么“三个和尚没水喝”。因此,“减员增效”四个字非常值得企业管理者思考。
第四,组织越厐大,越会存在“白色空间”,“白色空间”其实就是三不管地带。现代企业的组织,不管是功能型组织、事业部组织、混合型组织,或是互联网时代流行的网状组织,只要存在着“职、权、责”三者分离的现象,就会产生三不管的“白色空间”,进而促成“争功诿过”的文化。
最后,组织会抗拒任何改变——不论这改变是好是坏。任何组织都会有不愿意接受改变的人,也会有既得利益者,组织越庞大,这两种人就越多。在线库存对生产线的不良影响,和冗员对组织所造成的伤害是一样的。生产线上的管理问题,都被在线库存所遮掩住,所以问题无法被发现、更无法被改善。同样的,组织的效率和效力问题也被冗员遮盖住了,所以组织的战斗力无法被提升。
特别对于新创企业而言,竞争环境、战略以及组织架构这三者之间的关联密不可分。竞争环境的改变,导致企业战略发生变化;如果组织架构不依照新的战略改变,往往就形成“上有政策,下有对策”的现象,结果令战略无疾而终。
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