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中美职场潜规则大揭秘
俗话说的好，人比人气死人，同样是企业，同样是老板，为什么就会有那么大的区别呢?我们一起来看一下中美职场存在哪些潜规则呢?
亲爱的安妮：去年，我加入了一家跨国制造公司，担任项目经理。现在被派往位于中国的一家工厂，这是我的第一项海外任务。这是一次有重要意义的职业变动，因为我所在部门的所有高管都拥有丰富的国际经验。我对这次机会感到非常兴奋。
唯一让我有所顾虑的是，我被派往那里的目的是“扭转局面”，取代一位未能完成高层既定目标的同事。我曾问他遇到了哪些障碍，他说虽然自己反复解释了需要做什么，但他管理的团队依然我行我素。另外一个问题是，即使人们知道存在严重的生产故障，但没有人会说出来，直到问题严重到难以解决的程度。我该如何才能避免重蹈覆辙?您或您的读者有什么建议吗?——B.B.
亲爱的B.B.：这是一个很有意思的问题，尤其是现在国际任务似乎越来越多。安家公司Atlas Van Lines在近期有关公司重新安置的报告中称，2013年，约40%的美国公司派驻海外的员工人数超过了2012年。有些员工会对即将派驻海外的管理人员提供跨文化培训，但有些公司却指望人们自己解决文化差异问题，你所在的公司就是一个明显的例子。
(靠自己克服文化差异)非常困难，因为即便是经常出国旅游度假的美国人，也弄不明白如何在不同的文化背景下开展业务。法国国际商学院欧洲工商管理学院(INSEAD)的管理学教授艾琳迈耶说：“一个重要的因素是，全世界美国人的商业准则是最以任务为导向的。管理者们专注于工作。他们的想法很单纯，就是希望完成工作而已。”
但在其他许多国家，包括中国、日本、韩国和印度，以及墨西哥、巴西和尼日利亚等国家，这种方式却并不适合，相反，这被认为是一种彻彻底底的冒犯行为。
迈耶说：“在那些国家，‘生意’与‘个人’之间没有明确的界限。所以，能在那些国家成功的管理者，都会更深入地了解自己的同事，”例如，经常在一起用餐，但在饭桌上并不讨论业务问题。许多美国人会认为这是在浪费时间，但迈耶表示：“其他国家的同事首先需要了解和信任你，然后才能与你一起共事。”
迈耶出版的一本引人入胜的新书《文化版图：打破全球商业隐形壁垒》(The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business)，或许值得你细细品读。此外，对于在中国，如何比前任做的更好，尤其是如何让人们开诚布公地向你反映问题，她给出了三条建议。
首先要理解的一点是，在中国，老板的角色与在美国并不相同。迈耶说：“中国老板更像是一个家庭中的父亲或母亲的角色。你需要了解每一个人，并且要摆脱美国管理者的习惯做法，要更多参与到他们的个人生活当中，包括解决他们的个人问题。”
她补充道，要突破亚洲员工最初的羞涩和自我保护，需要有耐心，但这值得投入时间，因为你的投入会给你带来忠诚和信任，让人们在工作中更愿意遵从你的指示——而且同样重要的是，鼓励人们对你坦诚相待(例如，关于你所提到的“严重的生产故障”)。
其次，迈耶表示：“学会辨认无言的拒绝。在更注重等级的文化中长大的人从小接受的教育是，对权威说‘不’是无礼的行为，你的前任似乎吃了一番苦头之后才终于明白了这一点。而这也是为什么他或她的理念或指示得不到执行的原因。”
例如，在美国的会议中，老板通常会首先表达自己的观点，然后要求其他人提出意见。迈耶说：“在中国或其他更注重等级的社会，如果你这么做，所有人只会感觉应该同意你的观点，”即便他们很清楚你错得离谱。
这种口是心非的情况也会出现在其他可能造成灾难的沟通方式中。迈耶说：“如果你问一名中国员工：‘你能在两周内把这项工作完成吗?’他或她会这样说：‘是的，我们会尽量。’而这通常只是出于礼貌。如果对方有任何犹豫或叹气，那么他们真实的意思可能是：‘根本不可能。’”她补充说，如果“感觉存在任何否定的意味”，这表明“你需要深入挖掘真实情况”——而如果已经与对方建立了亲密关系，这项工作便会容易得多。
中美文化的第三个主要差异在于，在中国，集体的意见高于个人观点。迈耶说：“如果当场询问，你不可能得到诚实的回答。员工不愿意表达自己的意见。他们需要先在私下里彼此协商。”
所以，按照在美国的方式召开团队会议，比如逐个要求员工或希望他们表达自己的想法，在中国可能行不通。相反，迈耶建议：“建议团队在你不在场的情况下，进行一次简短的讨论——例如在15分钟的休息时间，你可以离开会议室，之后要求他们向你报告他们对当前情况的看法。”通过这种方式，更有可能得到你所需要的坦白，帮助你成功地扭转局面.
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