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管人的艺术是管心(2)
所以，作为团队领导人，在和成员一起制定了共同的目标和路线后，还需要给团队树立一个共同的愿景，用以激发团队成员的内在驱动力，维持团队的持久战斗力。
在一定程度上，愿景就是理想。可以想象，如果一个人没有理想的话，这个人实际上就是一具行尸走肉，做什么都没有激情，没有动力。
团队如果只有目标没有愿景，也将会出现同样的现象。在一些团队里面，大家看上去每天都在忙忙碌碌，好像很敬业的样子。但如果最后考察一下他们的业绩，却发现乏善可陈，其付出与收获根本不成比例。这样的团队，就是缺少愿景的团队。在这样的团队里面，人们的工作只是为了生存，而不是为了理想。在一个只有生存，没有希望的团队里面，是没有丝毫战斗力可言的。
共同愿景的树立必须由个人目标汇聚而成，借着个人目标的能量，才能汇集成强大的共同愿景。所以，要建立起团队的共同愿景，团队领导就必须持续不断地鼓励成员树立发展自己的个人目标。如果一个人没有自己的个人目标，他对共同愿景的态度就只会是附合、顺从，而不会产生内心真正的意愿。
只有将团队强大的共同愿景转化为自己的个人目标，才能激励自己。诚如美国汉诺瓦保险公司的总经理欧白恩所说：“我的愿景对你并不重要，惟有你的愿景才能够激励自己。”
当然，个人目标也要尊重组织的共同愿景，不能凌驾于组织的共同愿景之上，更不能破坏组织的共同愿景。松下幸之助是成功的共同愿景塑造者，他认为：“只有先了解人性的尊严，‘企业就是人’这句话才能成为事实……
如果真能做到尊重个人自由，则人们就能进一步体会到自己是组织的一分子，就会有自己的判断和独立自主的意愿，员工就能体会到‘我是组织的一员，组织的事业就是我个人的事业’，这样，必能形成一股强大的合力。”
3.做好当下，兼顾未来
目标越伟大，越不可能一蹴而就。所以对团队领导来说，大的目标确定后，其所关注的重心就要转移。转移到“当下”，详细观察你的团队成员具体工作的情况，是现在最主要的任务。
一些有经验的团队领导总是把一个长期计划分成众多的短期计划，这样做有三个好处。
第一，一个长期计划的实现过程总是很枯燥的，没人敢保证在实现长期计划的过程中会不会有人因为感觉不到成功的快乐而出现精神的松懈。
从心理学的角度来讲，如果一个人总是感觉到他离成功还有很远，他的精神与行动力就会大大减弱。这无疑会在一定程度上降低团队的战斗力。
而如果把长期计划分割成众多短期计划，由于人们很容易就能够实现这些短期计划，这就会在他们心理上产生一种成就感。而成功往往是鼓励士气的最佳手段，团队的战斗力也就可以因此继续保持下去。
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个34岁的女人涉水进入太平洋中，开始向加州海岸游去。
要是成功了，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女叫费罗伦丝柯德威克。在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。
那天早晨，海水冻得她身体发麻，雾很大，她连护送她的船都几乎看不到。途中几次鲨鱼靠近了她，被人开枪吓跑。15个小时之后，她又冷又累，就叫人拉她上船，她的母亲和教练在另一条船上。
他们告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。她感到船上的人肯定在骗她，岸肯定还在很远的地方。尽管别人一再保证很快就要到对岸了，但是费罗伦斯已经因为看不到胜利而放弃了努力。
15小时零55分钟，她被拉上船，而此地离加州海岸只有半英里!费罗伦斯后悔万分，“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。”
2个月之后，她再次横渡海峡。这次她采取了全新的策略：把整个过程分成8个小过程，设置标志物。每到一个标志物，她就会告诉自己：我已经完成多少了，我还剩下多远就要完成了。
因为这次横渡海峡每一步都有了目标，所以，费罗伦斯顺利地完成了横渡海峡的壮举——她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。
大多数人都对无法判断的过去和无法预知的未来有一种恐惧感，这就是为什么一个没被分割的长期计划会给人们带来压力的原因。虽然你已经付出了很多，但由于没有参照物，没有比较，导致了你不知道过去所做的一切是否有效，当你对过去的表现没有底气的时候，你就会对未来更感恐惧，更没有信心。
第二，阶段性计划可以让人们很好地检验过去一段工作的成绩。
通过对工作进行阶段性的检查总结，人们可以发现工作中的失误与漏洞。而且，团队选择的路线有时候并不一定是达到目标的最佳路线，甚至于是一条完全错误的路线。通过阶段性计划，这种错误可以被及时发现并被纠正。
第三，无论是作为一个企业还是一个团队，生存是第一位的。
如果生存都有问题，那么无论你有多么伟大的远期计划，都只是一纸空谈。只有活好当下，你才能有机会把握未来。
“索尼克免下车连锁餐厅”在美国30个州有3000家分店，在快餐业中具有最高的顾客回头率。在过去的10年中，其平均营业收入增长率是惊人的23.09%。
按照过去10年的财务业绩，索尼克是文化、创新和效率的典范。有人追问该公司的CEO克利夫哈德森：为什么不在每个州都开设分店?为什么开设3000家分店而不是10000家?
“我们不缺钱，原则上可以发展得更快些。”他说，“但是如果我们没有注意把每天的事情都做好，那么长期的发展计划就没有任何意义。对我们来说，更重要的是以能够盈利的方式发展，保证所有的合伙人都干得不错并尊重我们的品牌，同时培养适当类型的团队成员。从而我们可以继续发展，并且明智地在那些最赚钱的地方发展新分店。”
毫无疑问，正是这种先把当前的事情做好的思维方式，决定了索尼克连续十多年惊人的营业收入增长率。当然，这并不说明索尼克没有长期战略，恰恰相反的是，索尼克一直都有长期战略，而且曾经有过很多伟大的目标。
在索尼克的前40年，像许多其他公司一样，它也面临着错综复杂的问题：由于公司发展太快，公司合伙人有无数“宏伟的计划”，与此同时，一个个好的想法和创新却被埋没;人们在想象明天的回报方面所花的时间，比在思考今天的具体情况方面所花的时间多得多。
成功企业实现长远目标的技巧。他们关注将来，更重视现在。对团队而言，通过集中精力完成重要的短期目标，同时不断密切关注长期计划，同样是实现其最终目标的最佳途径。
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