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高新企业博锐集团是一家生产电子产品的大型企业，老板徐一凡掌舵多年，自信游刃有余。但最近，他却为“定战略”的事情犯了难。
原来带一帮兄弟打天下的时候，他徐一凡的话就是战略，那时，整个团队都唯他马首是瞻。但博锐集团一天天的壮大，已经不再是当初那个可以轻易号令的小团队了。徐一凡的命令不可能事无巨细，于是，管不到的地方，每个业务单元都有自己对于外部市场和内部资源的理解，不同的想法交织在一起，就是一锅“大杂烩”，想法与想法之间还经常“打架”。近几年，他工作的常态就是四处救火，天天拍板。但谁也不是诸葛亮，想得清楚所有的问题，这样的玩法越来越让他觉得不妥。
尽管以前嘲笑过“定战略”是书呆子的玩法，但徐一凡还是下了当一回书呆子的决心。于是，国内著名的菲力咨询被请进来，为博锐集团设计企业战略体系。好几轮风风火火的中高层访谈、群众座谈、问卷调查、资料分析后，徐一凡拿到了一本印刷精美、上百页的《博锐集团战略规划》，看着上面复杂的分析、专业的词汇、华丽的模型，尤其是规划中提炼的“抢滩式”战略思路，反正他觉得是那么回事。是呀，在高新企业这片尚待开发的处女地上，哪个企业不想“抢滩”呢?
不料，战略规划发布下去了，博锐集团各业务单元的行动却依然是各自为政，徐一凡三番五次地在大会上讲战略，下面的思路却就是统一不到一起去。唯一的变化是，所有方案、文件的开头，总是多了“为落实集团公司‘抢滩式’战略思路……”的由头。
一、陷入执行困局
看到战略规划几乎要被架空，徐一凡有点着急，只能再次请回菲力咨询。面对博锐的困惑，项目经理李阳似乎见怪不怪，直言战略是“顶层设计”，必须要进行“战略解码”，分解为具体任务，落实到每个业务单元，甚至每个员工，并辅以相应的考核制度。
徐一凡点点头，似乎很认同这个清晰的逻辑。李阳顺势举出了成功案例，提议用“平衡记分卡”来对战略进行分解，绘制一张实现“抢滩”目标的“战略地图”，以确保“战略解码”的可靠性，把部门、团队、员工的行动都统一到战略的主题上，形成一种“战略中心型组织”。随着李阳不疾不徐的讲述，徐一凡的眼睛开始发亮，很快敲定了由菲力咨询继续开展“战略解码”项目。
菲力咨询的方式简单而直接，一轮又一轮的“战略解码会”，分管不同业务的公司副总首先带领二级部门和子公司总经理将集团层面的战略分解为一级任务，二级部门和子公司总经理再组织人员将一级任务分解为二级任务，以此类推，直至每个员工。当然，这一过程中，菲力咨询不仅进行了“战略解码会”的组织，更在不同的业务领域提供了“解码工具”，确保任务分解的全面性和科学性。随后是风风火火的战略解码责任书，任务的完成与绩效全面联动，“抢滩式”战略俨然已经落实到了组织的每一个细胞。
徐一凡很满意自己的选择，李阳也很满意自己的作品。但是，战略解码完成后的第二个月，徐一凡似乎嗅到了一丝不同的味道。原来，尽管战略解码已经将任务分解到了各个二级部门和子公司，但这一层级的单位仍然是将完成战略解码的任务和日常工作分解为“两层皮”，一手组织精干力量编写材料向集团汇报，一手还是按照既有模式开展日常工作。李阳在回访博锐集团时也了解到了这一情况，但他马上向徐一凡解释道，打造“战略中心型”组织，有一个从“形似”到“神似”的过程，最终始终会回到“形神合一”的状态。
徐一凡将信将疑，但两个月后，李阳口中的“形神合一”却迟迟没有出现，“两层皮”的现象甚至愈演愈烈。眼见一番周折后战略依然没有开始落地，徐一凡责令集团若干职能部门成立了专项调研组进行调查。
随后，调研组反馈的报告总结了三条原因：
第一，有的任务分解没有考虑下一层级的能力、资源和任务的周边环境，导致分解下来的任务无法执行。例如，集团战略提到要“实现向轻资产、高盈利模式转型”，分解到下一级的任务是“实现XX等8类产品模块外包”，但事实上，某些产品模块的外包市场尚未成熟，根本找不到供应商，这就意味着要“培养供应商”。
第二，任务分解限定了下一层级的执行方向和范围，导致一些可能有价值的任务并未包括在“战略解码”确定的任务清单中，执行者显然不愿意放弃这些任务。例如，集团战略提到要“扩展分销网络”，但事实上，一线营销人员发现大客户的供货关系并未稳定，且供货量并未饱和，“深耕大客户”才是当务之急。况且，如果不强化对大客户的供货关系，即使发展了分销网络，也有可能失去原来的高质量客户。
第三，由于任务分解是自上而下的，部门、团队和员工从直觉上感觉是被分派任务，下意识地“应付”，而不是发自内心地“执行”，于是“作弊”现象便时有发生。一个典型的现象是，在任务逐级向下分解的过程中，每个层级为自己设定的任务(为承接上一级任务)总是会有所保留。每次分解虽然让任务更加具体，但却是一次对于战略主题的削弱。
看着调研组的报告，徐一凡的眉头越来越紧锁，运用了最成熟的管理工具，战略却依然无法执行，甚至，这还不光是执行的问题，战略本身似乎就有问题!难道“战略解码”错了……?
二、战略制定的柔性模式
经此一役，徐一凡对李阳团队已经不再信任，于是痛定思痛，暂时放下了“战略解码”。自己没有完全想通问题，但又不敢贸然引入咨询机构，徐一凡索性指示人力资源部以培训名义请来国内的一些相关领域专家，讲授“战略执行和组织能力”的课程，课程之后，他会留出一些与专家单独交流的时间，专门请教博锐的问题。
让徐一凡遗憾的是，大多专家并没有否定李阳“战略解码”的思路，只是提出“在分解任务时掌握更多基础信息，改进战略解码的技术工具，建立执行文化，加强考核力度”等措施。他不能说这些没有道理，但又始终觉得少了点什么。
终于，一个年轻的Moo博士与徐一凡的简短交流让他找到了自己的痛点。Moo博士的观点很简单，他不赞成博锐这种面临复杂战略环境的企业采用“战略解码”的模式分解战略，准确地说，他甚至反对博锐采用“顶层设计”的模式制定集团层面的战略。
Moo博士解释道：“当前，主流的战略制定思路无疑是‘顶层设计’，简言之，这种模式就是‘信息自下而上，决策自上而下’。这是一种‘刚性模式’，存在两个固有缺陷。
其一，信息自下而上的收集和决策过程是刚性的。新竞争环境下，企业面临的战略环境已经越来越复杂，形成了海量的信息。但‘顶层’收集信息的模式是‘按要求逐级上报’，‘要求’来自‘顶层’，上报的信息必然会有遗漏。另外，每个层级的信息都要经过上一级的处理过滤才能上报，这个过程本来就是信息损耗的过程。信息经过了遗漏和损耗变得不完整，基于此提炼出的战略自然不可能是最佳的。博锐出现战略制定不考虑环境因素的现象，正是因为决策者没有掌握到足够的信息。
其二，决策自上而下的分解和演绎过程是刚性的。战略(目标、路径)是高度精炼的信息，经‘顶层’制定后，用‘战略解码’的方式向下分解，每个层级的战略落实为任务需要下一个层级的分解演绎，这个过程也是信息损耗的过程，大量战略在分解为任务的过程中走了样。博锐出现有价值的任务被忽略的情况，正是因为分解战略的过程中某层级找错了方向，错误就顺着‘路径依赖’越走越偏。换句话说，战略能否科学制定和完整落实，全依赖于每个层级的‘信息收集能力’和‘信息处理能力’，但问题是，每个层级的决策者都不可能是那种超级计算机。当整个任务体系都形成了刚性，要进行调整只有等到下一个战略制定的时点，企业于是无法保持柔性(Flexibility)，随环境的改变而适时调整。这种刚性模式的影响还体现在，无论是提交向上的信息，还是承接向下的任务，低层级总是受高层级的命令驱动。如此一来，你自然无法期待他们有投入的热情。”
徐一凡恍然大悟：“我们现在不仅是战略的执行问题，从战略制定开始，我们的思路就错了!”Moo博士未置可否：“你们运用的都是很好的管理工具，不能说有错，只能说你们面临的环境太复杂，任务太多样，需要有新的玩法。”
于是，在Moo博士的指导下，博锐集团开始更新自己的战略制定模式。他们首先在内网上开辟了一个名为“我们的战略”的平台社交模块(类似于论坛)，号召所有的员工打破自己的职责边界，都参与到企业战略的制定中，并承诺为有价值的战略建议提供专门的奖励。这种维基模式很快引起了员工的广泛兴趣，每个人都知道自己的观点会被其他人看见，尤其是高层，短短的一个星期内，居然收集了300多条有关战略的建议。更有意思的是，由于博锐集团制定了相应的规则进行引导，这些有关战略的建议也不再是仅仅有关于建议人自己所在领域的，很多信息都被解读出了新内涵，创意频频涌现。接着，300多条有关战略的建议被聚类为九个“关键战略领域”，并相应建立了子模块，由集团的分管该领域的副总直接关注。事实上，海量的建议涌向几个领域并没有使得集团副总们手忙脚乱。平台上，持有不同意见的建议者开始进行辩论，而员工则可以对不同的方案进行投票，成为了决策系统的一部分，员工们的评论从他们所处的位置出发，可以充分考虑战略的可执行性。基于他们的辩论，结合围观者的意见和投票，本身具有专业知识的集团副总们已经可以轻易甄别出更优的方案。
这种战略制定模式也让战略的评估和更新变得动态化，好的建议可以直接汇总到有决策权的“顶层”——集团副总。有必要时，集团副总也可以召集提出建议的员工召开专题会议，进行头脑风暴，并直接进行战略调整。而在原来，战略的更新只能通过“滚动规划”中一年一度的修订来实现。
这种柔性模式为博锐带来的变化是显著的。由于战略制定参考了来自四面八方的信息，博锐的战略视野变得异常开阔，几乎囊括了所有战略制定所需的信息，而且，员工还依靠专业知识对于这些信息进行了过滤处理，参与了决策。另外，由于提交战略建议的员工往往来自实践一线，提交时就已经考虑了相关环节的资源、能力和环境，即使提交时没有考虑这些，也会在平台上受到其他员工的验证，这就大大增加了战略的可执行性，方便了战略向下分解。更重要的是，由于战略是员工提出并参与制定的，这种认同感使得执行过程几乎不需要考核……看样子，所有的问题都迎刃而解了!