从某种程度上说，员工的能力决定了他们活动的边界。员工的专业化分工，是传统组织中“按岗位行动”的逻辑基础，但如果我们拥有无所不能的“超级员工”，岗位反而成为了束缚。此时，企业就能够像特种部队一样临时集结去解决各种问题，真正形成无边界协作的“云组织”。这在以前根本无法想象。但此时，这一切却已经开始发生了。
学习地图
在传统的组织中，组织模式相对固化，分解到最小的“细胞”——岗位都有固定的职责。如何选择最适合的人?麦克莱兰(McClelland)找到了素质测评(Competence Testing)这一有效工具，高绩效员工反映出的行为特征的决定因素就是素质。
此后，除了运用素质测评进行人才选拔外，运用素质模型开发学习地图(learning maps)也成为潮流。这种模式基于不同岗位族的素质模型开发出不同课程包，明确了员工在组织中每一个位置上的学习内容和学习途径(课堂授课、轮岗交流、行为训练、行动学习等)。
员工的有了明确的学习方向，并且被赋予了学习的自主权，既激发了热情，组织也节约了管理成本。相当于企业给你一张学习路径的地图，而走快走慢，是你自己的事。培训经理们终于可以摆脱对项目周而复始、亲力亲为的厄运，HR摇身一变成为了学习规划师，进行整体的培训课程规划，并通过自产或外购提供相应课程，把学习地图“填满”，显然这确保了培训资源的高效使用。
严格意义上说，学习地图的实施效果基于几个条件：其一，员工的角色必须相对固定;其二，必须基于一定的路径，若职业发展没有规律，其学习成果便无法延续;其三，素质对于绩效的作用要足够明显。学习地图把传统组织的人才培养模式推到了极致。
超级后台
但现在，对于学习地图的崇拜正在发生变化。HR们有苦难言，从学习转化为绩效，是一个漫长过程，且培训有固本强基之义。但老板却要求培训有“学了能用，能直接解决问题”的效果，这不是“大跃进”吗?“专业”的HR碰上“不专业”的老板，培训怎么玩?有理说不清!
事实上，我也曾对老板们的妄想不以为然。但近几年，这种妄想逐渐成为老板们的共识，我就开始怀疑自己以前笃定的逻辑：如果战略性人力资源管理是战略倒逼人力资源，那么，当下复杂多变的战略环境为何不能呼唤那种高度柔性的培训模式呢?
正如我们最初不理解那种纯粹为绩效付薪的“残酷薪酬”，纯粹为效果投资的培训也被视为异类。其实，两者的逻辑是一致的，都是“P4P”，即pay for performance。当企业真正面临经营压力时，这种倾向会被倒逼到极致，每一分钱的投入都要获得相应的回报。
老板不是教父，员工的发展与否与老板无关。人力资本可以在投入生产过程后转化为企业收益，但老板并没有这些人力资本的所有权。某种程度上说，员工真的“过度”发展了，之于企业未必是好事，因为他具有“单飞”的实力了。这也是很多企业不愿为员工投入，或在投入前会签订高额“绑定协议”的原因。
前几年，一个朋友做了家咨询公司，力图改变当下中国咨询界精英与骗子共舞的乱象。无数宏大的商业模式设想被我的一句话攻破——要是你的项目经理跳槽或自立门户怎么办?
老板是生意人，实话实说，如果有一种“作bi器”，让员工拥有之后变成学霸，失去之后变成学渣，老板就再高兴不过了。因为，此时的企业就具备了高度的粘性，员工一旦离开就将产生高额的沉没成本。而这个“作bi器”，就是企业需要建立的超级后台，能够在员工面临任何业务时提供快速的知识供给和能力训练。
员工不是老板的，但超级后台却是老板的。掌握了这个超级后台，谁来做员工都一样。
无限智能化
超级后台呼之欲出，和当前的技术进步和商业环境迭代是分不开的，这也决定了未来企业需要为员工提供的支持，当然这种支持不止是培训。
第一，商业环境迭代，今天的知识，明天就可能过时。某种程度上说，应该将员工的“左脑外置”，并连接上企业的“知识后台”。“云技术”使得知识后台成为了可能。事实上，这已经不同于传统的培训，这种玩法中，员工只是企业的终端，并不需要“学懂”知识。
我辅导过一个咨询类企业，由于面对复杂的客户需求，其组织能力不足的缺陷开始显现。我根据这一情况，为他们设计了“知识云后台”，在云端搭建了一个结构化的知识库，使该企业所有的知识存量都被聚集、分拆到每个模块，通过路径和关键词查找，方便被不同的咨询需求调用，像公司以前项目沉淀、公开资料搜索、其他行业数据库等，甚至还能直接联系上公司内贡献这些知识的“大拿”进行求助。这种“云模式”，使公司在组织能力有限的情况下，调动所有的精干力量应对客户需求，前端的咨询师一定程度上成为了一个“前台”，“后台”在提供着巨大支持，不再是一个人在战斗。
第二，商业环境迭代，员工在云组织中无处不在，今天是leader，明天就是team worker，必须像U盘一样即插即用。因此，应该形成快速塑造行为模式的“训练营”。现实的激烈竞争中，企业不会给员工太多的试错空间，因为商业环境的残酷。这种训练营类似于服务高管的开发中心(Developing Center)，但相对于昂贵的开发中心，我们更需要寻找到那种通过实景批量化训练员工的模式。
我开发过一个“企业剧场”的培训产品，其原理正是根据若干员工的发展模板设置若干角色，并为这些角色提炼出区别高绩效与低绩效员工的“关键情境”(注意，不是素质模型中某维度的素质，一个关键情境可能包括若干素质)，再将这些情境串联放到一个剧情中，让他们去经历这个角色需要经历的一切(主持会议、谈判、沟通、任务分配等)。这种玩法的有趣之处在于，员工之间互为道具，不仅节约了成本，而且使得场景更加真实，而非像发展中心，所有道具均围绕一个人，场景还死板。同时，通过过程中的行动学习，员工还能快速补给知识。