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参与式审计的理论基础与实现路径的论文
摘要：随着企业管理者和“客户”对于内部审计的期望越来越高，内部审计需要不断提升自我，并且创新审计思维，才能更好的为组织增加价值。参与式审计早就有之，然而多数人所说的参与式审计都仅指邀请其他部门业务人员参与审计项目团队。参与式审计的内涵要更为宽泛，这是一种贯穿内部审计始终的思维方式。本文通过组织行为学视角对参与式审计的理论基础、必要性进行探讨，在此基础上探索参与式审计的实现路径并以H集团公司的审计实践来检验参与式审计的实效。
关键词：内部审计；增值；Y理论；参与式审计
内部审计的发展变化受到不同阶段经济环境的深刻影响。随着经济的发展和管理者对于内部审计认识的不断提高，企业管理者以及内部审计部门的客户们对于内部审计的期望也越来越高。仅仅依赖传统的审计方式已经难以满足外部的需要，企业内部审计部门需要不断创新审计方式，获得更为有效的审计结果，为组织更多更好的增加价值，同时也是内部审计部门营销自我的方式。在有限的关于参与式审计的研究中参与式审计是狭义的参与，仅仅指邀请内部审计部门外的相关人员，尤其是被审计单位的人员、相关业务部门的人员参与审计组，从而弥补内部审计专业团队的不足。本文所探讨的参与式审计是贯穿于内部审计各个阶段的一种审计思维方式，包括狭义的参与式审计的内涵。本文试从组织行为学视角，以Y理论为基础，探讨参与式审计的理论基础、必要性及其实现路径并且辅以H集团公司的实践探索进行实证性分析。
一、组织行为学中的Y理论
关于人性假设的理论是诸多管理学家所提出，早期的如根据霍桑实验得出的“社会人”假设等。1960年，美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas Mc Gregor）在其所着《企业中人的方面》一书中提出来X理论和Y理论（Theory X and Theory Y），这两种理论基于完全相反的假设。X理论中麦格雷戈认为人的天性是懒惰的，是不愿意承担责任的，人之所以工作是因为工作能够为自己带来“经济报酬”的实利。相反在Y理论中，主要假设是人本性是不厌恶工作的，如果人们被赋予适当的机会，人们是很乐意对自己所承担的工作负责，渴望发挥自己的才能并且期望获得认可。也就是说，人从本性上来讲是有实现自我价值的需要的，Y理论也被称为“自动人”理论。X理论和Y理论提出后，成为很多管理行为原则的理论基础，也依据这些假设，不同的企业在采取着不同的管理方式，典型的如管理学中的参与管理方式。通过让员工参与企业的决策，提高员工对于企业的参与度，从而激发员工的潜能，并且更好地为组织服务，这种参与管理的方式也很大程度上提高了员工对于组织的满意程度。
二、内部审计中的组织行为学
“组织行为学是研究在组织系统内，个体、群体及结构对组织内人的行为的影响，以提高组织绩效为目的的一门科学。”在内部审计这一组织行为之中，交叉着组织自身、内部审计师、被审计对象等多方的行为。其中最为核心的也是最易产生冲突的是内部审计师与被审计对象之间的行为，尽管从组织整体的角度出发这二者的最终利益应该是一致的，那就是为组织价值的创造或者增加作出自己的贡献。要探讨解决之道，我们须先探究冲突和矛盾的产生机理。
（一）“天生”利益视角的差异
我们姑且将内部审计的被审计对象（不论是一个二级单位、一个业务部门还是被审计的个人）统称为客户，只是这通常来讲是组织的内部客户而已。在对立的利益视角下，内部审计部门与客户之间的关系似乎可以不恰当地用“猫捉老鼠”来比喻。在一些客户的眼中，内部审计师与他们就像是两个孤立的圈，内部审计师扛着组织授权的大旗，窥探客户所在的那个圈的事情，一旦发现问题就“大张旗鼓”地向组织报告，因为那是内部审计师的业绩。当然不可否认，这种利益视角的差异随着客户对于内部审计价值的认可以及内部审计部门的观念的转变正在逐步缩小，但没有消失而且必将存在。
（二）合作与参与的缺乏
如果一项决策是利益相关者们共同参与决策的，那么在执行决策的过程中，我们的接受程度会明显提高，当然不排除我们是受胁迫或其他威胁才妥协做出的决策。在现时的内部审计中，内部审计师们依赖于自己的专业知识，按照自己所了解的想法，给客户提出问题并且赋予解决问题的方案。而站在客户的角度对于这些问题可能他们早已深知，只是由于自己所认为的各种困难或一些限制没能进一步改进。因此站在客户的角度，他们可能会觉得内部审计师们是“站着说话不腰疼”,因为最终的管理建议的执行是无需审计师们参与的。即使有偶尔的后续审计，内部审计师们似乎也更多的关注自己的建议是否被采用，而很少去严谨地审视自己所提出的解决方法是否有效。
根据Y理论的假设，当人们被赋予一定的职责的时候，人们是有自我成就的冲动的，而且当他们参与到决策的过程中的时候，他们对于这些决策的接受程度要明显提高。在内部审计的开展过程中，工作的顺利进行本身便需要客户的合作，内部审计师需要获取信息，获得相关审计资料必然需要客户的配合。但是这种传统意义上的合作，我们认为对于今天的内部审计来讲远远不够。增值型内部审计要求的参与是要让客户有“内部人”体验的实实在在的参与，而不是作为单方的配合性的参与，不是作为一个被审计的对象，似乎总是站在一种弱势的地位配合性地提供资料，当然这种参与式审计的良好前提是对于内部审计价值的认可。
三、参与式审计的实施路径
（一）审计计划阶段
审计项目计划是做好审计工作的源头，这也是执行参与式审计的起点。对于组织来讲，科学、合理的审计计划是内部审计高效、充分利用有限的时间为组织增加价值的重要保障。在制定年度审计项目计划时征求各业务部门的意见，积极鼓励业务部门将自己所面临的难题或者认为热点的问题提出，为内部审计部门制定项目计划作参考。
如果组织是较为大型的多层级的企业集团公司，集团公司层面的内部审计部门，要吸收来自二级单位的项目建议，从计划时点即开始参与的好处是，让内部审计部门的客户们对于审计项目有所预期，并且会对内部审计部门的工作上有一种默认的价值认同，而如果是他们自身所提出的项目建议，那么在后期的实施中的参与热情和贡献度会明显提升。
（二）审计实施阶段
1、邀请组织内部其他业务部门的人员或者相关专家参与审计项目的开展。这一途径下的参与式审计的发展，是在组织内部形成内部审计部门与其他业务部门或业务单位间的人员轮换长效机制。在美国GE公司，每年离开内部审计部门的人员中约40%可以直接提升为中级以上管理人员，而事实上，各级管理人员中也有相当数量的人员都曾有内部审计工作经历。对于业务部门来讲，这些曾经的内部审计师们具有站在多个不同业务角度的战略性视野，并且也将他们在内部审计部门所获得的知识带回业务部门。对于内部审计部门来讲，熟知业务的专业人员能够帮助内部审计师们拓展思路，从而帮助内部审计部门更好的实现内部审计部门增值的功能，因为唯有那些实际操作的人员最熟悉业务流程中的“猫腻”的。对于内部审计部门的发展来讲，这些在内部审计部门与业务部门间轮换的人员可以成为一种纽带，并且帮忙传递内部审计的理念。
更为灵活的机制是可以建立一种“审计角色体验”制度，即不定期地选拔业务部门的人员到内部审计部门进行学习锻炼一段时间后再回到业务部门。
2、保持与客户持续的“沟通式”与“行动式”参与。沟通本身便是一种让客户参与的方式。但是参与式审计中的沟通要求更高，不仅仅是获取审计所需要的信息或者某份报表、某份合同，更要在这种沟通中传达内部审计的价值定位和内部审计的理念。当在内部审计中发现相关问题的时候，内部审计师与被审计单位一起探讨这些存在的问题。而真正熟知问题产生原因的，无疑是这些长期在业务流程中熟悉业务运作的人员。不仅如此，站在被审计对象的角度积极主动地参与是很困难的，因此内部审计师要主动与利益相关的客户们进行沟通、访谈，并且通过匿名问卷等方式促进客户们主动参与到审计的过程中。更为有效的一种方式是，内部审计师以一种谦虚的学习姿态与客户中的业务专家们就相关问题进行探讨，深入分析问题的深层次原因。当内部审计师俨然以一种“内部人”的角色，让客户感觉到内部审计师们是与他们站在同样的利益角度的时候，双方之间信任的建立就为真正意义上的“参与式审计”奠定了坚实的基础，当人们感觉彼此的利益目标一致的时候，人们便会做最大的努力共同付出。
3、正式审计前先让客户“自审”.这一路径目前的典型应用是内部控制自我评估。一个较大的集团公司的内部控制自我评估的典型做法，是各下属单位先进行自我评价，然后由集团公司层面的内部审计师们对自我评价结果抽查，让客户“自审”的原理，是在内部审计师进驻前让客户主动行动起来，自己以内审师的角色自我审查，这也构成整个审计实施阶段的一部分。
（三）审计结果报告阶段
内部审计师对于审计结果的处理，除了对于审计客观事实的描述之外，更重要的是要提出具有建设性意义的管理改进建议。不仅要发现问题，更要提供解决问题的方案；不仅要确认，更要提供增值型的咨询服务，这也是内部审计为组织增加价值的要求。
在前期实施阶段参与的基础上，内部审计师对于那些重大问题的原因，要与客户即业务人员一起探讨改进。仅仅通过短暂的审计项目开展，从而对业务有较多了解的内部审计师也许有较为专业的知识，但是不可能比业务人员有更好的处理办法。因此积极主动的内部审计师，应该结合业务人员的专业看法和自己的专业经验进行筛选优化，最终形成审计成果，这种参与，也体现出内部审计师对于客户方面的经验知识的重视。
四、来自H集团公司的参与式审计实践
本文以H集团公司内控审计部牵头开展的薪酬审计项目为例。
（一）审计项目计划确定时征询相关部门的意见
内控审计部每年的年度审计项目计划，均要征求各个业务部门以及二级子分公司的意见，一方面收集建议让信息从下面上来，另一方面初定审计项目计划后再次征求意见，让信息传递下去。薪酬审计项目的确定正是内控审计部门在对年度审计项目计划进行征求意见的时候，从主管的业务部门人力资源部获得。薪酬审计属于较为敏感的审计项目，也是与其他业务部门密切相关的一个项目，尤其是集团公司的人力资源部。因此在初步确定具体的审计范围和审计重点时，集团公司内控审计部便主动与人力资源部联系，与相关业务处室沟通了解当前薪酬管理中的问题、难点、重点和风险，以及哪些二级单位应该放到审计的重点。
（二）审计项目开展前期邀请业务部门对审计组进行专项培训
培训是传递知识的有效方法之一。尽管内部审计团队曾经在不同的审计项目类型中都曾开展过或是接触过薪酬方面的审计工作，但是对薪酬进行专项的审计工作还是第一次，并且是在全集团范围内的专项审计。内控审计部门邀请集团公司人力资源部以及在二级子分公司中的业务专家，开展了一次审前专题培训会，培训中内部审计团队的人员也将一些困惑和不解与业务专家们进行探讨。
（三）从人力资源部门抽调业务人员加入审计团队
在各个审计组中，除固有的内部审计人员外，均配备一至两名人力资源部门的业务人员，这些人员对薪酬业务较为熟悉。他们在团队中的职责，一方面是团队中的内部审计人员，同时也承担着 “业务专家”的角色。当内部审计人员面临一些较为专业性的难题时，可以随时与这些业务专家们进行探讨。不仅如此，团队中的集团公司人力资源部的业务专家们，还发挥着纽带的作用，有效联系着内部审计团队与集团公司人力资源部。
（四）探讨管理建议时与业务专家们一起分析
审计发现的一些问题不是个别性的问题，也不是某个部门或是某几个人可能解决的问题。对于一些体制机制性的问题，内控审计部门与集团公司人力资源部门以及集团内资深的业务专家多次沟通、探讨，最终形成专业的管理建议后上报集团公司管理层，从而使得问题得到根本性的解决。
参考文献：
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