如何与员工“谈判”薪酬问题？
案例1:加薪,还是不加薪
某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求，
如何与员工“谈判”薪酬问题？
。王经理认为,销售部对公司的贡献突出,部门工作业绩远好于其他业务部门,而公司给予本部门员工的待遇与业内其他员工的待遇比较低,一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。公司老总则认为,目前公司处于快速成长期,急需现金投入,而且公司创造现在这样的业绩是各个部门通力合作的结果,并非一个部门的功劳。况且,如果今天答应了销售部的要求,明天生产部又提要求,后天研发部也来提要求,企业还要不要生产、工作和发展。双方争执不下,最后,在规定的时间内王经理没有得到老总的明确答复。案例2:一次愉快的调职面谈
某公司销售部经理接到人力资源部的通知,要求将其部门的员工甲调往生产部门,于是销售部经理决定找员工甲面谈,希望他能接受这一决定。员工甲起初表现出较大的抵触情绪,不愿放弃现有的职位。因为他担心调往一个陌生的部门需要重新建立人际关系,不愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来的风险,甚至怀疑经理是否对他个人有意见。销售部经理从公司利益和长期目标的角度来解除员工甲的担心和忧虑,明确表示,这次调职是从公司发展战略的角度来考虑的,是公司高层关注的事情,急需利用他在销售部的经验来参与指导生产部的工作,这次调职对他个人发展是一次难得的机会,希望员工甲一定把握住。最后,员工甲欣然接受了经理的决定。
分析
上司与员工谈判时,谈判双方首先要明确的'是:谈判不是对立的,谈判仅是解决问题的一种方式,是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底,谈判是处理双方利益关系的过程。因此,双方只有选择合作才能获得利益,但面对利益之争又不可避免地产生一定冲突。这意味着谈判者必须能够协调好冲突中的合作、合作中的冲突,使谈判的结果同时兼顾己方的既定目标和对方的合理利益,并且有利于维护双方良好的关系。因此,好的谈判应该是一次双赢的过程。
双赢的“双”是谈判双方的行为,因此一方的妥协与退让,或者一方完全满足另一方的要求,都不算是谈判。在案例2中,销售部经理可以选择强行让员工甲接受其决定,但在以“人本管理”为主流的现代管理中,要求企业体现出对员工的尊重,通过对员工的激励来最大程度地发挥他对工作的积极性和对企业的忠诚度，
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《如何与员工“谈判”薪酬问题？》(http://meiwen.anslib.com)。所以,销售部经理必须消除员工甲的所有担心,最终让他愿意并乐于接受这次调职。双赢的“双”的另一层含义是:谈判双方都有自己的利益底限,要求谈判双方必须尊重对方的应得利益,不要总想着再多要一些,因为如果你想突破对方的底限,那么最后的结果肯定是谈判破裂,不欢而散。这样一来,不仅没有实现自己的利益,还有可能损害双方的关系,违背了“双赢”的精神。
双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满意。这里有一个非常重要的问题:谈判者必须明确什么才算是赢,赢的标准是什么?在案例1中,双方并未明确什么算是赢,赢的标准是什么。对部门经理来说,是不是无论如何上司同意了就行?而对他的上司而言,是不是同意了加薪就算输?在案例1这样的谈判中,人们往往过多地把注意力放在谈判技巧和策略上,而忽略了对“赢”的含义的考虑,最后往往使谈判陷入一种非要争个“你输我赢”、分出“你错我对”的困局。
打破这种困局的措施是:不要带着一条底限上谈判桌,而是多准备几套解决方案。对于案例1,如果老总认为销售部门业绩的确突出,值得嘉奖,而完全按王经理的要求加薪确有困难,那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细节上做文章,或者许诺给予培训机会、口头嘉奖、更重要的岗位、提高福利待遇等方式给以回复。而王经理也要有心理准备,老总如果实在无法满足自己的要求,还可以要求什么,而不是双方纠缠于“加”与“不加”的争执中。
因此,构建双赢谈判时,首先要把“赢”这个字界定好,进而将其转化为具体的问题,用更多的最佳替代方案创造更大的谈判空间。
取得双赢的谈判结果,要求谈判者应把握以下三个原则:
建议
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