石油企业人才管理的调查报告

时间:2018-12-31 12:00:00 资料大全 我要投稿

关于石油企业人才管理的调查报告

近年来石油企业人才流失现象加剧,流失率逐年增高,

关于石油企业人才管理的调查报告

。虽然企业人员有合理的流动是正常的现象,也是必要的,但当前石油企业员工流动存在不合理性。一是流失率过高,如有的企业已高达25%;二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员,这些人有专长,有管理经验,是企业的中坚力量。因此员工高比例流失,不仅带走了商业、技术秘密,带走了客户,使企业蒙受直接经济损失,而且,增加企业人力重置成本,影响工作的连续性和工作质量,也影响在职员工的稳定性和忠诚度。如不加以控制,最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。
  过去,我们说某个单位的人才流失是否严重,看其跳槽出去的人占总人数的比例就可判断,对人才流动相对少的单位便认为其员工的忠诚度高。实际上,这种看法是片面的。人才流失是否严重,不单是看那些将关系迁出或与单位解除了聘用合同的人有多少,还应当看有多少留下来但不出力或出力不够的人。如果一个单位有很多人有才而没有使用,或受到某些制约不能让其尽展才华,那就意味着这个单位存在另一种人才流失,即内部流失。笔者试图就这些问题产生的原因及其管理对策作些探讨。
  一、人才流失原因分析
  根据调查分析,近年来企业人才流失的原因主要有以下几点:
  (1)员工对个人的职业发展满意度低
  据对石油企业员工所作的职业发展的满意度调查中,表示满意的所占比重仅为58%;表示不满意的却占到17%,而持一般态度即说不上满意和不满意的占到了25%,两项共占42%,这表明了不少员工对于职业的平淡和中庸态度,对职业发展不满意程度还比较高。
  (2)员工对薪酬满意度低
  从对员工薪酬满意度调查看,大部分被调查员工都在抱怨薪酬低。认为采油企业经济效益较好,而薪酬、福利待遇等比较低,与付出的努力不相称。另外,在员工绩效过程中,由于员工间的岗位关联度低,而岗位分工比较细,考核依据很大程度上取决于领导与员工之间的融洽关系的好坏,致使考核过程中不可避免地带有诸多的`人为因素和感情因素,造成员工的薪酬公平感比较低。
  (3)员工对企业培训方式及效果满意度低
  从对员工培训措施及效果满意度调查看,很多员工认为:第一,我们的培训存在重形式、走过场的问题,缺乏明显的效果。培训的内容脱离实际,培训形式过于简单,导致学员厌恶培训。第二,培训不规范。培训计划实施不能一以贯之,培训的时间安排随意性很大,没有专门的培训管理制度,缺乏相应的培训规范和培训指导教材,一旦遇到其它活动时,首先让路的就是培训。培训项目和内容不是依据企业的实际需要和员工的需要,而是凭感觉、照搬其它企业的培训;对培训的授课内容也缺乏必要的检查。第三,培训方法单一。企业培训还是采用最简单的课堂式教学,单纯的理论灌输。
  (4)没有真正建立以人为本的企业文化,企业文化转化为员工精神财富的满意度低。
  从对员工工作环境和企业文化建设的满意度调查看,一是企业文化的认同感低。企业文化并非只是高层的一己之见,而是整个企业的价值观和行为方式,只有得到大家认同的企业文化,才是有价值的企业文化。二是对人的尊重体现不够,是企业文化的核心诉求,要为每一个个体的成长搭建了良好的平台。三是没有真正形成“双赢”的文化氛围。企业应将企业文化、核心价值观对员工进行灌输,通过个体的考核指标来达到诠释核心价值观的目的。
  二、人才流失管理对策
  根据对企业及工流失的原由分析可知,要想留住人才,必须立足于企业内部的科学管理,应重新审视企业的管理理念和管理制度,营造有吸引力的企业环境,才能从根本上解决问题,

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  (1)确立“以人为本”的管理理念
  人本主义管理思想,在西方早已提出并付过实践。它强调尊重员工需求,关心员工成长和发展,重视员工的主体性和参与性,反对把人仅仅看作生产的“工具”,强调人是有多重需求的“社会人”。从前面的分析可以看出,不重视人本身,是造成人才流失的根本原因。企业把员工当成“物”来管理,认为只要在物质上满足了员工需要,其它问题就不再重要。“如许多企业的管理者在留住人才的对策上,首先想到的是给予更高的报酬。当然物质激励是必要的,是基础性的东西,但不是唯一的。我们看到许多企业的薪酬福利还比同类企业高,但却仍有较高的人才流失率,主要原因在于管理者仍然把员工树为“经济人”,认为你劳动,我付酬,公平合理,除此之外,都与我无关。有的企业员工工作场所――食堂――宿舍三点一线,企业没有文娱活动,员工生活单调枯燥,倍感疲惫。同时,这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感,只要遇有不顺意的事,就想离开。
  管理者树立“以人为本”思想的意义在于,一个企业有
  了合格的员工,才会有好的产品和好的市场,才能创造更多的效益,员工应是第一位的。这种人本理念应贯彻在管理各环节,从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系,都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施,多采用表扬性激励,使员工有受尊重的感觉。其结果必然是关心培养了员工,也发展了企业,真正实现个人与企 业的“双赢”。
  (2)开展员工职工生涯规划设计
  职业生涯规划的实施是职业生涯规划的重要组成部分。为促进人才发展,要在员工职业生涯规划实施制度建设上进行积极尝试。一是基层轮岗锻炼制度。有计划地安排员工不同岗位进行锻练,采取老带新、师带徒的方式,使他们尽快熟悉本专业的生产过程,积累经验,塑造坚韧不拔的品质,为以后的发展打下坚实基础。二是积极促进人才流动,适才适用。主要采用直接聘任、公开竞聘、招聘、选任和委任等多种方式给大家创造选择岗位的机会。同时,有计划地对优秀员工进行轮岗培训。通过轮岗,提高工作技能,丰富工作经历。三是将员工的知识更新和继续教育工作贯穿员工职业生涯的全过程,使他们树立终身学习的观念。培训以本岗位专业知识培训为主,其他相关专业知识、管理知识、基本技能培训为辅。培训采取脱产与自学相结合的方式,力争形成培训――提高――再培训――再提高的良性循环。还应积极创造条件,安排员工参加本专业或相关专业的学术交流、技术考察等活动,及时掌握国内外先进科学技术发展动态,拓宽视野。四是完善奖励制度,增强员工不断进步的动力。当员工取得重大成果或显著成绩时,对其成绩进行评估、鉴定,并按照有关规定申报、评审有关奖项,享受相应荣誉与物质奖励。五是加强绩效考核,使优秀员工沿着职业生涯通道优先晋升。实行以绩效考核为核心、量化考核为手段、关键业绩考核指标为主要依据的考核制度,对管理人员和专业技术人员的考核办法,定期对员工进行考核,考核结果作为职业生涯阶梯晋升的依据,让优秀员工优先晋升。为了使职业生涯规划真正发挥培育人才的作用,将逐步完善对它的管理,在企业内部建立职业生涯指导委员会,形成职业生涯发展评估制度,加强信息沟通,进行定期评估,并及时举办经验交流活动。

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