绩效管理制度（精选5篇）
在不断进步的社会中，很多情况下我们都会接触到制度，制度是国家机关、社会团体、企事业单位，为了维护正常的工作、劳动、学习、生活的秩序，保证国家各项政策的顺利执行和各项工作的正常开展，依照法律、法令、政策而制订的具有法规性或指导性与约束力的应用文。拟定制度的注意事项有许多，你确定会写吗？下面是小编精心整理的绩效管理制度（精选5篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
绩效管理制度1
第一章任用与晋升
第一条、为有效规范人事作业程序，促进公司人事薪金管理制度化、正轨化，使人事工作有章可循，特制订本管理制度。
第二条、本管理制度的制订，充分体现了公司“学习、进步、创新、服务”的企业文化。
第三条、公司遵循“重能力不重学历”、“任人为贤”的用人原则
第四条、新进员工试用期为1-3个月.根据员工的绩效表现、直接主管认可，本人提交转正申请确定转正(一)试用期间，当月绩效评估为A或B类者，直接具备转正资格;(二)试用期间，连续2个月绩效评估为C类者，直接具备转正资格;
第五条、一般人员转正由直接主管报请公司批准备案;主管及以上人员转正，由所在网点经理同意报请总经理批准。
第六条、主管以下的员工调动晋升，由所在网点经理提出申请;主管及以上员工调动晋升，由网点经理提名，总公司审批。
第二章离职辞退
第七条、员工因故辞职，必须提前15天通知。普通员工向直接主管批准。主管级员工离职向总经理申请批准方可办理离职手续。
第八条、员工离职手续办妥，相关物品、资料移交后，财务部门方可办理结算手续。
第九条、收到员工离职申请书时，相关负责人应即时与离职人员面谈，探询将离职员工之离职原因。
第十条、辞退
(一)、符合下列条件之一者，公司可予以辞退：
1.连续或连续超过三次周绩效评估为E类者;
2.季度内累计5次或超过5次周绩效评估为E类者;
3.严重违反公司管理制度及有关规定，并在同事间造成不良影响或后果者;
4.触犯刑事法律者。
(二)、凡辞退者，由直接主管安排离职面谈，并处理好相关移交工作。
第十一条、移交员工离职时，应将所负责的办公用品、档案资料、相关业务函件移交直接主管,由主管签字认可。
第三章薪资福利
第十二条、工资为月薪制，一个自然月为一个结算期，于次月十五日发放，遇节假日在最近一个工作日发放。
第十三条、工资由岗位工资、绩效工资、工龄工资三部分组成(网点经理工资不在此列)
(一)、岗位工资:实习收银员、网管￥800，收银员、网管￥1000，保洁员￥800，技术主管￥1500，实习技术主管￥800，实习店长￥1500
(二)、绩效工资:根据绩效考核分为5级，从实习开始计算.
1级，当月内周绩效评估累计两次或超过两次E类者或月总评E类者，当月绩效工资=零
2级，当月内周绩效评估不超过一次E类，月总评非E类者或月总评为D者，当月绩效工资=其岗位工资X10%
3级，月总评为C者，当月绩效工资=其岗位工资X20%
4级，月总评为B者，当月绩效工资=其岗位工资X30%
5级，月总评为A者，当月绩效工资=其岗位工资X50%
(三)工龄工资:工资一年及以上员工有工龄工资，工龄工资=其前一年平均工资x20%
第十四条、薪资调整，由直接主管出具薪资调整通知单，呈总经理批准后，交财务部作业。
第十五条、年、季绩效奖励，本奖励作为对优秀员工的一种工资以外的常规薪金补贴
(一)季绩效奖励分为2级，凡工作满一个季度的员工均参加评比
1级，3个月中没有周、月绩效评估为E类者，季度总评为B类者奖励金额=其岗位工资X30%
2级，3个月中没有周、月绩效评估为E类者，季度总评为A类者奖励金额=其岗位工资X50%
(二)年绩效奖励分为5级，凡本年度工作达到或超过6个月的员工均参加评比
1级，年平均总评为E类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X1%
2级，年平均总评为D类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X2%
3级，年平均总评为C类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X3%
4级，年平均总评为B类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X5%
5级，年平均总评为A类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X10%
第十六条、在职员工由公司免费提供住宿和中、晚餐。
第十七条、员工生日公司将按50元左右标准计发生日礼物。
第十八条、员工及其直系亲属生病、住院时，由公司组织探望，探望费用每次100元左右的开支。
第四章考勤及请假
第十九条、员工请假，必须本人以书面形式事前向直接主管申请，除因急病等特殊原因不能事前申请必须事后补齐。因病请假，需持有医疗机构医疗证明。
第二十条、员工因公外出，应填写《外出单》送直接主管核准，并登记。
第二十一条、假期批准权限：一般员工请假由直接主管批准。主管以上人员请假由总经理批准。
第二十二条、凡旷工一天者罚3天工资,全月无故旷工三天，予以辞退。连续三天旷工者视为自动离职。
第五章培训
第二十三条、培训是提高企业员工素质及工作技能，增强团队凝聚力的重要措施，每位员工都有责任、有义务接受培训。
第二十四条、培训内容
(一)新进员工必须接受岗前培训、企业文化知识、员工手册培训以及岗位专业知识培训：网管为期15天，收银为期7天。
(二)、员工转岗、晋升必须接受转岗、晋升培训;
(三)、公司员工必须定期接受相应的培训;
(四)、全体员工定期接受职业道德培训;
(五)、成功学培训、员工潜能培训;
第二十五条、各部门应根据其具体情况，分析开发新的课程，组织讲授;培训完毕要进行跟踪调查。
第二十六条、培训采取在职培训、岗位轮训、封闭培训、实地工作培训、外训、送培等多种形式进行。
第六章员工档案
第二十七条、员工档案是公司人事部门招用、调配、培训、考核奖惩和任用中形成的在职员工的个人文件材料，是考察员工的重要依据。
第二十八条、员工档案由历史地、全面地反映员工情况材料组成，其必备材料包括：
(一)、学历和专业技术职称评审复印件;
(二)、员工登记表、个人履历表;
(三)、***复印件;
(四)、员工绩效考核表、奖励、处分材料;
第二十九条、任何人未经批准不得借用或借阅本人档案。
第七章附则
第三十条、本管理制度经总经理批准之日起执行。
第三十一条、本制度解释权为本公司。
绩效管理制度2
一、 绩效管理目的：
1、 通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标;
2、 通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价;
3、 对上一考核期工作进行总结，为绩效改进及员工发展提供指导和帮助;
4、 通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化;
5、 为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。
二、 绩效考核原则：
1、 基本原则：公开、公正、公平。
2、 业绩导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。
3、 要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;
4、 主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。
三、 绩效考核对象：
1、 除公司总经理以外所有转正员工，公司总经理由公司统一绩效考核;
2、 试用期内满一个月的新入职员工。
四、 绩效考核周期：
所有参加考核员工一律实行月度考核。
五、 考核责任：
1、 员工：进行个人绩效管理，利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息和反馈，努力达到较高的绩效目标，取得突破性成就。
2、 直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的工具和技巧，制定下属员工个人的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
3、 公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。
4、 人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。
六、 绩效考核指标及流程：
设定绩效目标、绩效辅导与观察、绩效考核与评估、绩效面谈、绩效改进
1、 设定绩效目标：
(1) 根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理将目标分解至基层主管，由基层主管拟定每位员工当月绩效考核目标。
(2) 由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。
(3) 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。
2、 绩效辅导与观察：
(1) 工作目标和计划的实施过程是管理者与员工共同实现目标的过程，日常的绩效辅导是保证绩效目标达成的重要管理步骤，是各级管理者不可推卸的责任。
(2) 绩效观察，是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和工作结果的过程，是对员工作出绩效评估的基本前提。
3、 绩效考核与评估：
(1) 考核结果划分：就各项工作任务目标的'完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据 “1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。
(2) 1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显著提高的。
(3) 2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。
(4) 3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的;不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的。
(5) 4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患，造成公司财产损失的;不遵守制度流程的;循私舞弊或贪公款的;被有效投诉的;考核评分排在公司倒数二名内的。
(6) 对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。
(7) 连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。
(8) 考核结果正态分布原则：为保证考核等级有效拉开差距，考核结果一般应遵循以下原则(如表所示)，特殊情况下，如果部门员工考核结果不符合以下比例控制的，部门负责人须特别说明。
4、 绩效面谈：
(1) 绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。
(2) 被评为“1、3、4”员工，必须由其上司(总经理)进行面谈。
(3) 每月10日前HR拟定绩效面谈计划并抄送人力资源部备案。
(4) 绩效面谈由人事行政经理(HR助理)督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。
5、 绩效改进：
(1) 绩效考核的重点是“发现问题、解决问题”，“不断改进、不断提高”。
(2) 上司必须与下属共同讨论，进行差距分析，制订“绩效改进计划”，并有责任和义务帮助下属得到切实的改进与提高。
(3) 上司、员工本人及所在公司HR应共同监督、检查改进计划是否得到落实和执行。
七、 绩效奖金分配
绩效奖金分为两个部分：完成月度目标奖金和完成年度目标奖金。月度奖金当月考核当月发放。年度奖金经考核后按年底在册员工一次性发放。
八、 绩效考核申(投)诉
1、 员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，员工可在公布考核结果的3天内填写《员工投诉单》交HR复议处理。HR应在接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、 公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。
2、 如员工仍不认可公司处理决定，由公司人力资源部按流程重新予以调查处理。
3、 《员工投诉单》由HR统一受理，并负责处理结果的归档保管。
绩效管理制度3
为贯彻执行威奥特信通科技有限公司的各项管理规章制度，加强管理，增强以客户为中心、全员的市场意识，培育绩效导向的企业文化，体现厚德、学习、速度、效率的新经济之时代特征，建立和完善团队精神，建立和完善激励和约束并存、形成利益共同体的运行机制，体现“以人为本，发现、任用、留住关键人才”的人力资源战略，进一步提高全员素质、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提高全员的工作积极性和主动性，人力资源部结合公司实际情况，特制定威奥特信通科技有限公司员工绩效考核制度。
一、绩效考核的目的、用途和方式
1、绩效考核的最终目的是提高全员工作效率，发现、培养、使用人才，创建精英团队，更好地服务于客户，以达到公司的经营目标和发展目标，提高客户满意度、全员的满意度和成就感，公司和全体同仁同舟共济、荣辱与共、利益共享、共同发展。
2、考核的结果主要用于工作反馈、薪资管理、岗位调整、晋级和工作改进。
3、绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核。
二、考核原则
客观性：绩效考核要客观的反映员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保证考核评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。
公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于同一岗位的员工使用相同的绩效考核标准。
公开性：全体成员知道自己的详细绩效考核结果。
考核标准：以“员工绩效考核标准表”为标准。
考核依据：岗位职责书、任务目标下达书、工作质量要求、员工考核表和客户满意调查表。
三、考核内容、考核对象、考核标准
考核内容分五部分，并对具体内容确定核准，说明考核办法。
工作业绩：根据岗位职责中描述的工作内容，对工作计划的制定落实，工作任务完成情况，工作效率的高低，上下级之间沟通汇报的及时性、准确性、真实性、全面性进行考核。
工作态度和行为：对在工作中的服从领导，团结协作，组织纪律，学习、培训，尽职尽责，吃苦耐劳方面等进行考核。
客户服务满意度：分外部客户和内部客户。
外部客户：主要考核对象为技术工程部和技术支持部。对工作中所涉及的服务质量进行考核，并由反馈信息确定满意度，由市场部负责收集和调查。
内部客户：主要考核对为财务部、企划部、市场部、商务部、综合办公室、技术工程部、技术开发部、技术支持部。对工作中的相互配合，相互协作，信息沟通，成本控制进行考核，由人力资源部进行收集和调查。
组织管理能力
管理能力主要对象为工程业务区经理、市场大区经理、工程项目经理、部门经理、副总经理、总经理。对资源信息共享与沟通，组织与协调，工作计划、规章制度和会议决议的落实、发现人才和使用人才等方面进行考核，由直接领导和管理者进行考核。
扣分原则
为在工作中避免重大失误，建立必要的监督管理机制，对在工作中造成责任事故者，在培训中考试不及格者，在检查复检中不负责任者进行必要的处罚。
对于上述所扣罚分数将在总分中扣除。
具体内容和分数见绩效考核表。
考核对象
根据岗位不同，考核对象分三类，每一类对象的考核项目不同，涉及的分数亦不同。
内、外部客户相关人员：技术工程部和技术支持部的经理以下人员，考核项目为：工作业绩，满分45分；工作态度和行为，满分18分；客户服务满意度，满分22分；共计85分。
内部客户相关人员：财务部、企划部、市场部、商务部、综合办、工程技术部、技术开发部、经理以下人员。考核项目为：工作业绩，满分45分；工作态度和行为，满分18分；内部客户满意度，满分6分；成本控制，满分6分；共计75分。
管理人员：工程业务区经理、工程项目经理、TEAM负责人、市场大区经理、部门经理、副总经理、总经理。考核项目为：工作业绩，满分45分；工作态度和行为，满分18分；外部客户满意度，满分10分；内部客户满意度，满分6分；成本控制，满分6分；管理能力，满分20分；共计105分。
考核标准
根据岗位职务，确定考核标准，具体标准见员工绩效考核标准表。
四、考核成绩
根据考核结果的不同，考核成绩分：杰出，较好，合格，需要改进，不做评价。详细内容见得分和考评对照表。
考核成绩＝（直接上级考评分数x60％＋管理者考评分数x40％）
－扣减分数
五、考核办法和考核时间
每月22~25日之间，员工将月度工作总结和月度工作计划、客户满意度调查结果交人力资源部。每月25~28日，完成管理者考评，考评的总成绩由直接上级和管理者考评两部分构成，直接上级考评占考评成绩的60％，管理者考评占考评成绩的40％，管理者考评由公司高层汇同相关部门经理共同做出，以上结果，按分数填写在员工考核表上，交人力资源部。
次月1~5日，直接上级和被考评者进行管理沟通，提出绩效改善建议和指导，对有异议的结果交高层领导审核。
六、申述
如果有异议，可填写考核申述表，向隔级领导提出申述申请；有关人员在接到考核申述后，必须在次日作出复核意见，交人力资源部修改备案。
具体申诉形式：见考核申述表。
年度绩效考核：
每一财政年度终了，由人力资源部提供绩效考核表，被考核人填写全年工作总结和自我评价，上交直接上级。
直接上级根据被考核人的工作表现、业绩及人力资源部提供的年度考勤资料、奖惩资料，填写上级评价，并签署晋级、降级或原级建议，汇总至人力资源部。
人力资源部综合绩效考核成绩，拟制员工定级方案，上报总经理批准。
绩效考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行管理沟通。
七、保密
绩效考核结果只限考核负责人、被考核人、人力资源负责人、(副)总经理。
绩效考核结果及考核文件交由人力资源部存档。
任何人不得将绩效考核结果告诉无关人员。
八、其他事项
1、公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责；考核负责人在第一次开展考核工作前要参加绩效考核培训（由人力资源部组织）。
2、《员工手册》中的奖罚条例和规定，作为公司日常运行规范和管理办法依然有效。
3、本制度自公布之日起试行。
绩效管理制度4
一、海尔集团：
1.目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2.PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3.兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
二、联想集团：
1.通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2.对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3.在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
三、许继集团：
1.根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2.考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3.全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
四、金地集团：
1.与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2.采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3.人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
五、方正电脑：
1.绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2.单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3.注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
六、中外运：
1.与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
2.领导重视，亲自推动。
3.注重沟通和激励。
七、科龙集团：
1.追求客观的评价。
2.注重有效的绩效反馈和沟通。
2.关注绩效改善。
八、广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式：
1.以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。
2.对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。
3.对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。
九、博能顾问公司：
1.尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。
2.在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。
3.结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。
十、上海汽车工业(集团)公司的精益管理评价体系：
1.对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。
2.多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。
3.鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。
绩效管理制度5
为激发大家的工作积极性，提高整体工作效率，促进公司的效益提升，根据公司实际，现制定员工绩效考核办法，由于公司考核尚属初试，故较粗糙，需待日后逐步完成，并且此方案主要适合非部门经理人员。
主要考核内容有一下几条，各部门依据此条款意向细化具体本部门的考核要求：
一、能力考核;
二、业绩考核;
三、态度考核;
四、制度流程执行。
一、能力考核
由于我们公司还非常年轻，我们公司的成员大多数也非常年轻，大家就业务能力方面都还需要广泛锻炼，因此将能力考核纳入绩效考核十分必要;能力考核分成一下几个等级，各等级标准如何：
A、优：立完成管理、项目开发、测试、施工或商务沟通;
B、良：独立完成部分事项，但还需要部门经理指导;
C、差：基本上要靠部门经理或同事协助，才能完成所分配任务;或处事不牢靠，容易做错事，影响部门业绩;
二、业绩考核
业绩是公司的生命，考核的目的也是为此，因为有必要将个人业绩成果纳入考核内容;业绩考核的各级标准如下：
A、优：按时按量按质或超过预期的完成上级主管交代的任务和计划，同时给同事或部门带来示范性借鉴;
B、良：按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划，但没有给同事或部门带来示范性借鉴，即属于一种常规性的完成;
C、差：没有按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划，或者发生较大差错，影响业务计划的进程;
三、态度考核
态度反映员工对计划执行的心态问题，也反映对部门对公司各层面的认知和接受问题，这些均影响着公司的整体执行力，这点目前对公司很重要，因此也有必要纳入考核范围，态度考核标准如下：
A、优：主动积极为部门、团队或公司进言献策，努力做好本职工作，团队意识强，积极维护公司利益，积极上进，虚心学习者为优秀;
B、良：积极完成本职工作，积极上进、虚心学习，团队合作均较为顺利，但对部门和团队的整体关注不是很积极，或说不是很明显，对公司的利益关注一般;
C、差：完成本质工作比较被动，进取心不强，不善于团队合作，工作分配协调关注自己个人，对部门和团队的整体不太关注;
四、制度执行考核
因公司初创时间不长，目前又面临制度规范建设，因此，很有必要将其纳入考核条款，并实施一项否决制，即出现此项不达标，总成绩不能得优，具体标准如下：
A、合格：严格遵循公司所有规章制度，每月没有一项违越行为;
B、不合格：不认真遵循公司的一些规章制度，月统计有一项以上违越行为，给公司造成一些不良影响。
总体考核
姓名能力考核业绩考核态度考核制度执行考核总成绩
XX优良良合格优
YY良良良合格良
GG良差良合格差
CC良良良不合格良
DD差优差不合格差
总成绩算法：
(1)、制度执行考核合格,有一项为优，无差记录，可计为优;
(2)、制度执行考核合格，没有一项优，无差记录，可计为良;
(3)、制度执行考核合格，有一差，无优，可计为差;
(3)、制度执行考核不合格，有一差，可计为差;
(4)、制度执行考核不合格，无一差，可计为良;
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