企业的管理制度

时间：2021-06-03 18:26:43 管理制度我要投稿

有关企业的管理制度

　　现如今，我们都跟制度有着直接或间接的联系，制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。你所接触过的制度都是什么样子的呢？以下是小编帮大家整理的有关企业的管理制度，希望对大家有所帮助。

有关企业的管理制度

　　企业的管理制度1

　　随着中国改革开放的深入，建筑行业正在呈现新的发展趋势：

　　①建筑业总产值增加，劳动生产率提高。

　　②固定资产投资加大施工总量增加。

　　③建筑业利润水平提升，经济效益有所改善。

　　④国内建筑市场竞争加剧，建筑企业“走出去”愿望强烈。

　　⑤随着建筑市场的不断完善和特级企业的全国市场的不断扩大，特级企业的市场往往涉及到国内的每个中大城市，原来的中小企业赖以生存的区域壁垒已经基本被磨平，取而代之的是更严峻的竞争环境。

　　一、中小型建筑企业存在的管理误区和管理困境

　　在这种新的形势下，中小型建筑企业面临着更大的挑战，无论是企业内部的管理制度或者对外的适应能力都表现出严重的缺乏。其中很大部分的中小型建筑企业就存在以下管理误区和管理困境：

　　（一）激励方式和方法存在很大的缺陷

　　主要表现为以下几个方面：

　　①激励计划随意性比较强，缺乏系统性和明确的目标。

　　②人为激励没有任何针对性。如以前推出的一系列的“年终奖”、“效益奖”等名目的奖励计划，由于“一刀切”，实习“平均主义”，打击了贡献大的项目部员工的积极性。

　　③陷入激励就是奖励的误区，轻视或不考虑约束和惩罚措施。约束和惩罚往往流于形式，结果难以达到预期目的。

　　④简单的下达任务作为激励的经常使用的手段。这是将片面的惩罚作为激励的唯一措施，正好与认为激励就是奖励这一误区相反。这些企业往往存在着不正视实际地层层下达任务，忽视个体的差异性，大大的降低了员工的工作积极性与工作绩效。

　　（二）没有真正建立起有效的危机管理机制

　　据20xx调查公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业不同程度处于危机状态。这项报告还显示，我国企业中高层管理人员普遍具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的通病。建筑企业由于其特殊性，管理相对比其他行业落后，所以建筑企业的危机管理则更是空白。很多中小型企业虽然有危机意识，但很少企业知道危机管理理论，更谈不上将危机管理理论应用于企业管理。

　　（三）缺乏科学合理的人才量化考评方法

　　对人才的考评采取定性考核，不能合理、公平、准确地衡量人才工作绩效大小，所以不能实现对人才的有效激励。考核结果和激励没有有效地结合，形成了干多干少一个样，干好干坏一个样的现象。虽然也提出了末位淘汰等措施，但往往流于形式，真正执行起来有一定难度。而且由于经营状况不善，造成信用和创新能力受到很大限制，人才流失严重。

　　（四）企业文化发展严重滞后

　　中小型建筑企业的文化研究严重滞后于中国企业文化发展实践。企业文化发展的内在逻辑、该企业文化的定位、企业文化的变革等问题缺少长期深入的研究。所以，企业文化实践缺少真正的科学理论的指导，缺少个性，同时也难以对企业长期发展产生真正推动力。

　　（五）在成本管理方面存在着严重的问题

　　主要包括以下几个方面：

　　①管理观念落后，企业内外关系尚未理顺。

　　②质量、工期、成本的关系未理顺。要么把成本和质量完全对立起来；要么过度强调质量，忽视成本，未能真正协调三者关系。

　　③成本预测、计划模式陈旧，徒有虚名。大多数传统的成本管理都未能动态地、事前地进行预测，缺乏技术基础，没有实施动态管理。

　　（六）团队建设方面不足

　　中小型建筑企业的项目部由于内部凝聚力不足，往往很少能形成真正的团队，一般都是以群体的形式而发挥作用，从而在实现项目目标的协调、效率方面存在着严重的缺乏。

　　（七）企业组织结构存在着很大的弊端

　　中小型建筑企业传统的组织结构方式无论在适应信息快速发展的外部环境和内部大量繁杂的数据处理、管理沟通与协调等方面都存在着严重的不足，组织结构急待改革。

　　二、建议

　　针对中小型建筑企业目前普遍的管理误区和管理困境，结合国内部分大型、特级建筑企业的企业改革的成功经验与国外目前流行的管理方式与理念，考虑到建筑本身行业的特点，作者提出自己对中小型建筑企业管理方面的一些建议：

　　（一）寻找新的组织结构形式

　　建筑企业可以结合自己的实际情况采取以下其中之一的组织结构：

　　（1）扁平化的组织结构。管理信息系统的发展扩大了管理人员的管理幅度，使减少组织层级组织结构扁平化成为可能。

　　（2）建立自主型组织结构。在这种组织结构下面，可以考虑建立弹性工作制，在不影响整个项目的进度基础上合理安排管理人员的时间，让员工可以自主地决定自己的工作时间。而在大型的项目中可以实行虚拟组织结构。虚拟组织结构是一种以市场为导向的强调速度和效益的管理方式，以网络信息技术为基础，实时分散地共享优秀人力、咨询信息和先进的技术等资源，完全可以满足共享技术、分摊费用以及市场需求等要求。

　　（二）改善对项目经理的激励方式

　　针对很多中小型企业改制后往往存在着对项目经理激励约束主体缺位、激励机制不合理、约束机制不完善等问题，我提出以下建议：

　　①在实施激励的同时要明确告知项目经理的外部与内部职责。

　　②不能单凭项目效益来进行考核，要结合项目总体结果绩效来进行总体考核。项目总体结果绩效包括：管理过程绩效、团队建设绩效、关系处理绩效。我建议可以设立绩效的成功与失败的对照表，设专门小组以系数评分的形式来进行对项目经理的综合考核。

　　③建立项目经理激励与约束机制相结合的原则。包括：

　　a、物质激励与精神激励相结合的原则；

　　b、报酬与绩效挂钩的原则；

　　c、把项目经理的个人利益与企业的长远发展直接挂钩原则，如项目质量目标、安全文明工地目标、项目后备人才的培养等；

　　d、市场化原则，企业要结合自己的实际情况和市场对项目经理的平均激励率，来设定合适的激励率；

　　e、激励与约束相一致原则。

　　（三）建立现代企业制度和激活经营机制

　　目前，企业建立现代企业制度，经营机制转换改革滞后仍然是制约公司提高竞争力的关键性、深层次原因。在现有改革基础上继续实施深化改革，彻底改变传统的人事、用工、分配制度，建立起科学有效的企业治理结构，是提高公司核心竞争力不能回避的重要任务：

　　①明确改革的原则。改革过程必须做到统一思想，认清大局，明确思路，坚持一手抓生产，一手抓改革。

　　②始终坚持企业改革改制与结构调整紧密结合。

　　③从行业特点优势，多种方式推进企业改革改制。可以考虑到本公司的实力，成立改制领导小组，聘请对企业改革改制有一定研究的专家作为公司改制工作的顾问，并邀请有关部门的专家进行政策讲解。

　　（四）改革用人才机制获取发展后劲

　　只有抓住人才这一关键要素，核心竞争力才能得到有效增强。为此，要做好以下工作：

　　①加大公司对新的人才的引进，同时采取积极措施留下企业的技术、管理等核心人才。

　　②要保证人才的激励制度的完善和落实。可以结合公司的实际情况实行弹性工作制和柔性管理方式，在对人才的管理当中多注意感情因素的管理。

　　③采取效率优先，兼顾公平的原则。一定要做到多劳多得，使人才的努力在激励方面得到充分的体现。

　　④大力提拔优秀青年人才进入公司的中层，树立榜样，充分调动青年人才的积极性。⑤积极支持人才的进一步深造，使公司往学习型企业过渡，增加企业的竞争力。

　　（五）优化竞争要素，重组价值链，提升核心竞争力

　　企业进行竞争要素优化组合的过程，就是价值链重组的过程。所谓价值链，是指一个企业为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动及其各活动对于利润的贡献水平。对于建筑公司来说，主要活动包括：投标、采购、物流、勘察设计、施工、竣工交付、后期服务等。价值链中的每一项活动都承担一定的成本，而且往往会影响另一项活动展开的成本。所以我们要重组价值链，优化竞争要素，才谈得上企业成本、效益、质量三方面得到协调。

　　（六）科学管理确保质量效益

　　科学管理是公司核心竞争力的重要构成要素之一，制定公司的质量管理体系要做好以下几个方面：

　　①落实责任。做到每个岗位都有专人负责把关。

　　②制定公司的成本管理体系。包括

　　a、确立项目成本控制目标；

　　b、建立健全成本责任制，形成责、权、利三位一体的运行机制真正使项目部每名职工的利益均与自己项目部捆绑在一起，调动其积极性。

　　③从控制理论的角度建立项目管理模块，抓住每个节点的控制，疏而不漏，全面实现控制目标。可以通过以下几方面实现：

　　a、优化施工组织设计，提高工效，从而加速工期的进展；

　　b、积极采用先进工艺和技术，降低成本；

　　c、坚持计划指导生产，强化定额控制以及施工流程的优化；

　　d、加强人工费用管理，做好人工成本的有效控制；

　　e、加强对机械费、临时设施费、管理费的管理，做好其成本的有效控制；

　　f、通过加强工程管理，杜绝事故和损失来降低质量成本。

　　（七）注重树立信誉品牌与公司形象

　　中小型建筑企业应该把创品牌、树形象的重点放在以下几个方面：

　　①公司的诚信。要注意做好以下几个方面工作：

　　a、把工程质量做好；

　　b、承诺一定要兑现，绝不食言；

　　c、诚信要体现在对业主全过程的服务上；

　　d、公司的人格魅力是取信于业主的重要因素；

　　e、守法经营是企业建立诚信最基本的条件。

　　②公司品牌与形象。

　　a、制定本公司企业形象战略目标；

　　b、制定本公司企业形象战略重点；

　　c、制定企业的行为识别系统来规范员工的对外形象。只有这样，企业的形象、品牌才能得到逐步的提升，才能扩大企业在市场的生存空间。

　　（八）依靠技术构造独特的优势

　　①技术创新。包括以下三方面：

　　a、注重有针对性地对建筑项目采取先进适用技术，并及时总结与开发应用；

　　b、要重视知识产权的保护，积极申请具有自主知识产权的专利和工法；

　　c、大力引进和积极采用先进的工程技术、施工工艺和机械设备，不断提升企业的技术水平。

　　②加强公司的信息化建设。随着通信网络的发展，公司应该以工程项目为核心，将地理位置分散的业主、设计人员、施工人员、监理人员及材料供应商等组成一个“虚拟群体”，利用建立协同工作室，朝共同目标工作，对解决工程项目的沟通与协调问题能起到很关键的作用。

　　（九）积极寻找其他增加公司的核心竞争力的要素

　　企业竞争力可以最终体现为先进的企业制度和企业运营机制、创新技术和工艺、资金优势、人才优势、优良的企业管理等要素或这些要素组合构成。除了这些还可以从以下三方面增强企业的核心竞争力：

　　①加大企业文化建设的力度与进度。

　　②以施工项目部为单位，进行团队建设，形成学习型和知识共享型的团队建设，只有这样，才能构造良好的学习氛围，增强企业的竞争力。

　　③加强企业的危机管理意识，加大危机管理检测的力度。检测内容包括：

　　a、经营危机，例如投标、合同、企业信誉等；

　　b、产品质量危机，例如材料、机械、操作人员等；

　　c、债务危机，例如债务、债权、资金运用、财务制度等；

　　d、安全危机，例如操作人员、操作设备、操作方法等。

　　（十）增强企业的融资能力

　　当本企业的`财务状况和经营状况比较理想的时候，可以抓住机会，大胆地利用财务杠杆的作用，增强企业的融资能力来扩大企业的发展。可以通过以下手段来实现：

　　①寻找银行进行合作，通过公司与银行建立战略伙伴关系，解决公司的资金问题。

　　②与其他相关企业进行合作使企业剩余资金得到有效运用。

　　③把公司的优势资产整合进行上市，向社会募集资金。

　　（十一）根据本企业的实际能力，实施市场跨地域扩张发展

　　根据国内基础建设的快速发展，应该在适当的时候，结合本企业的实际经济和管理能力来实施实施市场跨地域扩张发展，这对树立企业的形象和增强企业的竞争能力都有相当大的作用。

　　以上是我结合目前的建筑市场的形势，考虑到中小型建筑企业面临的管理误区与实质困境，提出的一些对中小型建筑企业的管理意见与办法，希望可以给企业管理者一些启发。

　　企业的管理制度2

　　档案管理机构及其职责

　　1、公司档案工作实行二级管理。其中：一级管理是指公司综合处的统筹管理；二级管理是指各处及各部门的档案资料管理工作。

　　2、公司档案业务归属综合处，由综合处指定人员兼职负责。各处、各部门指定人员兼职档案资料管理工作。

　　3、公司档案管理员按照国家有关规定，以及公司档案工作制度、条例统一管理公司的档案；各处、各部门的档案管理人员应参照公司的有关管理规定做好工作，负责收集、整理、保管本部门或本单位的档案资料。

　　4、档案管理人员要严格执行公司档案管理规定，认真细致地做好档案保管以及利用工作，充分发挥档案资料的作用。

　　5、公司档案管理人员有责任对二级档案管理工作进行监督和指导。每年对二级档案管理进行一次检查验收。

　　归档制度

　　1、凡是反映公司企业开发、生产经营、企业管理及工程建设等活动，具有查考利用价值的文件资料均属归档范围。

　　2、凡属归档范围的文件资料，均由公司集中统一管理，任何个人不得擅自留存。

　　3、归档的文件资料，原则上必须是原件，原件用于报批不能归档或相关企业须保留的，综合处保存复印件。

　　4、凡公司业务活动中收到的文件、函件承办后均要及时归档；以公司名义发出的文件、函件要留底稿及正文备查。

　　5、业务活动中的有关请示报告及上级领导批复，属付款性质的，由财务处保存原件；属人事问题的，由劳资员保存原件；属工程项目的，由工程处保存原件。其他重要报告，在企业资料归档范围内的，连同有关资料由经办人整理后移交档案室。归档范围外的请示报告由各部门自行保管。

　　6、由公司对外签订的经济合同，应保留三份原件，主管经理保存一份，财务处及业务处室各保存一份。特殊情况只有一份原件时，由财务处保存原件。

　　7、公司级的收文、发文等文书资料均由综合处归档。

　　8、其它体系认证要求保存的记录、文件均按规定保存。

　　档案保管制度

　　1、公司办公室应有存放档案的专门库房，各处、部门应根据保存档案数量，设置存放档案的箱柜，并具备防火、防潮、防虫等安全条件。

　　2、归档资料要进行登记，编制归档目录。

　　3、科学地编制分类法，根据分类法，编制分类目录；根据需要编制专题目录，完善检索工具，以便提供利用。

　　4、档案要分类，分卷装订成册，保管要有条理，主次分明，存放科学。

　　5、库存档案必须图物相符，帐物相符。

　　6、档案管理人员要熟悉所负责的档案资料，了解利用者的需求，掌握利用规律。

　　7、根据有关规定及公司实际情况，确定档案保管期限，每年年终据此进行整理、剔除。

　　8、经确定需销毁的档案，由档案管理员编造销毁清册，经公司领导及有关人员会审批准后销毁。销毁的档案清单由档案员永久保存。

　　9、严格遵守档案安全保密制度，做好档案流失的防护工作。

　　10、凡公司工作人员调离岗位前必须做好资料移交工作，方可办理调动手续。

　　档案借阅制度

　　1、档案属于公司机密，未经许可不得外借、外传。外单位人员未经公司领导批准不得借阅。

　　2、借阅部门保管的档案材料，须经档案所属部门负责人批准。借阅档案材料，属借阅部门经办的，由部门负责人批准；借阅非本部门经办的档案材料，须经综合处处长批准。阅档必须在办公室指定的地方，不得携带外出。需要借出档案的，须经综合处处长批准。

　　3、借阅档案，必须履行登记、签收手续。

　　4、借出档案材料的时间不得超过一周，必要时可以续借。过期由档案管理员催还。需要长期借出的，须经综合处长报经理批准。

　　5、借出档案时，应在借出的档案位置上，放一代替卡，标明卷号、借阅时间、借阅单位或借阅人，以便查阅和催还。

　　6、借阅档案者必须妥善保管档案，不得任意转借或复印、不得拆卸、损污文件，归还时保证档案材料完整无损。否则，追究当事人责任。

　　7、借出档案材料，因保管不慎丢失时，要及时追查，并报告主管部门及时处理。

　　企业的管理制度3

　　一、IT企业薪酬管理困难

　　1、IT人才市场不健全导致人才高流动率

　　据调查IT人才流动率较高，吸引他们“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感等。许多IT专才认为个人在行业中会有更多发展机会，其中IT行业中高层管理人员和从事销售、市场推广的人才流动更为频繁，他们拥有综合的经验，对市场触觉又敏感，如觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时，便会尝试新的机会。同时，IT企业由于高速发展需求，一旦出现人才缺口就到市场上用高薪“挖人”，造成市场上高人才流动。

　　2、IT企业“一言堂”式的薪酬决定模式

　　许多IT企业重业务轻管理，因为没有专业有经验的HR部门及对市场了解，由老板“拍脑袋”决定员工薪水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为。因为其盲目性，时时老板是根据招募人员原先工资水平及“行规”的加薪幅度制定薪资，这也导致IT人才薪资节节高、人才为追求高薪不断跳槽的现状。当然也相当程度上造成了内部员工的不满，再次导致持续不断的人员流动的恶性循环。同时，当然对于一些职位，因为老板不了解市场行情，过低的薪酬无法吸引或保留优秀人才。

　　3、员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性。

　　IT企业规模的扩大必定会增加新的职能和相应的职位，但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据，拿低报酬又不能留住人才。员工之间薪酬级别和间距没有科学合理的依据。

　　4、薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。

　　IT企业如薪酬水平过低很容易被其他企业用高薪“挖人”，而薪资水平过高又会增加人工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。如何制定内部公平、外部符合市场的薪酬IT低谷时期成为困绕IT精英的新难题。

　　5、员工激励与薪酬

　　以往IT企业用期权吸引员工，但目前阶段期权对IT人才几乎没有吸引力了。企业对人才的吸引与激励不应仅仅局限于高薪的刺激，而是通过人力资源综合管理、健康企业文化、与对员工职业发展相一致而达到员工与企业双赢。

　　二、问题之解决方案

　　1、充分考虑企业战略发展，通过薪酬调查来做薪酬定位

　　在新经济时代高科技人才竞争激烈，IT企业薪酬定位必须针对企业战略发展的需要考虑市场因素，以有竞争力的薪酬聘请优秀人才。企业在确定工资水平时，需要进行薪酬调查，参考市场上的工资水平，有效解决薪酬的对外竞争力问题。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查或购买相关资料。GloucesterWaalker基于数十年来IT企业人力资源管理经验并不断积累的大量IT人才信息，近期将推出IT各行业薪酬调研报告，用相对低廉的价格向企业提供相关数据。

　　另外，由于IT行业人员流动比较频繁，企业也可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查对象。根据调查的薪酬市场的薪资增长幅度、薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及薪酬变化趋势等等数据，可以得到一条薪酬曲线，确定本企业在市场中的位置以作出相应调整。当然薪酬定位除考虑市场因素以外，还要充分考虑企业的战略调整所带来的企业发展阶段变化、人才需求方向变化、招聘难易程度、公司的市场品牌转型等等因素。

　　2、选择适当的薪资决定方式

　　常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等。工资集体协商在国外是常用薪资决定方式。我国劳动和社会保障部也已颁布《工资集体协商试行办法》，规定工资集体协商一般包括工资协议的期限，工资分配制度、标准和分配形式，职工年度平均工资水平及其调整幅度，奖金、津贴、补贴等分配办法，工资支付办法，变更、解除工资协议的程序，工资协议的终止条件，以及工资协议的违约责任等。但是在国外，工资集体协商可能使劳资关系进一步紧张，甚至限制资方用工积极性，在我这一方法更应慎用。聘请咨询专家参与设计薪酬模式一般能较好地理解市场动态，对企业稳定人心的作用也很大。随着IT企业员工人数增多，咨询人均成本较低，可以采取这种方式。另外，企业在总体原则初定的情况下，对特定职位的员工（常常是关键人物，如资深研发人员）或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式适应环境变化，但只可作为企业薪资决定的补充方式。成长中的IT企业应逐渐建立规范的薪酬支付制度，并辅以其他方式。

　　3、进行职位分析和职位评价。

　　为保证企业内部薪酬分配的内部公平性，每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。职位分析需要公司管理层结合公司经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，然后由人力资源部与各部门主管合作编写职位说明书。职位评价在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值。

　　常见的职位评价方法有岗位参照法、排序法和因素比较法等。国际化的职位评估体系（如CRG系统）大都采用因素比较法，从三大要素、若干个子因素方面对职位价值进行量化评估，当然不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。通过职位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为进行薪酬调查和薪酬设计建立统一的职位评估标准，确保工资的公平性。随着IT企业规模扩大和经济实力增强，应尽量选用知名咨询公司的评价体系。不管选择何种方式，在实施职位评估过程中，都要建立一个职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。

　　4、有效控制人工成本。

　　随着IT企业规模扩大，人工成本也相应增加而变得不易控制。所以在确定企业的薪酬水平时，首先要考虑企业薪酬总额和企业的实际承受能力，其次再要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。这就要求企业要按时做一个薪酬预算，然后通过提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等来提高企业的报酬承受能力。

　　5、设计合理的薪酬结构，适当拉开薪酬差距。

　　IT企业是新经济、新文化、新理念的代表，因此也有独特的报酬观，所以IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。许多公司的工资结构是职位工资、技能工资和绩效工资，或基本工资、浮动工资加奖金。但在IT企业中一些掌握核心技术的专业人员的去留极大的关系到企业的生存和发展，他们工作的困难程度和重要性是显而易见的，却因许多工作不是例常的而不易衡量。因此对于这一类人员的薪酬结构应充分体现职能资格不同的薪资差异和创新奖励，甚至应包括收益提成、利润分享和企业股票认购。市场是企业的生命之源，对于销售人员也应设计合理的报酬结构，并可以利用薪资构成导向鼓励其多了解技术，从而更利于产品市场的开拓和品牌的推广。随着IT企业职位的增加，技术研发人员拿高报酬必须得有理有据，这可以体现在工资结构和工资等级的区别上。每个职等的工资是一个区间，而不是一个点。这个区间就可以体现薪酬的差别。

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