王俭导入绩效管理制度

时间：2023-04-27 09:38:48 管理制度我要投稿

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王俭导入绩效管理制度

王俭从严格意义上讲，2004年之前的万邦达是没有一套相对完善的绩效管理体系。王俭加入万邦达的第四年，王俭给自己定下一个目标--用一年的时间去观察万邦达的内部管理体系，结合行业市场了解并熟悉公司的业务和营运状况。

年底时，王俭发现了一个现象，当时万邦达公司只对经理层级的人实行考核制，触及不到员工层面。于是，王俭试着在公司内推行精细化的绩效管理，王俭将班组作为一个考核单体，并将经营和业务与绩效结合，让万邦达员工知道优秀的业绩标准是什么，怎么才能做到标准化、精细化。

王俭导入绩效管理制度

这是王俭在导入绩效管理体系迈出的第一步。在王俭开始实施与经营和业务挂钩的绩效管理变革之前，人力资源部很重要的一个工作是先为每个部门制定"工作菜单"。在王俭看来，HR在对业务部门所做的工作有一个比较细致的了解之后，才有可能提出比较可行的考核指标。于是，王俭要求各层级的HR纷纷沉到基层一线，深入了解各部门的工作情况，并与业务人员讨论如何制定考核指标。

半年后，王俭的办公桌上多了厚厚的一本"工作菜单"，上面清楚地写着万邦达每个部门的主要工作指标。

王俭制定"工作菜单"是为了让人力资源更好地服务于各业务部门，同时方便跟踪辅导各部门制定考核指标。比如在应收账款问题上，以前财务部门觉得是业务人员的事，根本不考虑钱能不能收回来，有了"工作菜单"后，财务人员发现他们可以为业务人员提供更多帮助。首先，财务人员可以给业务员提供有关应收款的即时信息，使其清楚到底有多少款没收回；其次，财务人员可以及时提醒业务员去对账，并与业务员一起到门店核对。

现在，万邦达的绩效管理变革已经完成。王俭在绩效考核中，对高层实行经营结果为导向；中层经营结果和专业过程管理相结合；基层人员的考核指标以专业过程的业务操作为主，以保持其稳定性。王俭在对财务这样的行政部门的考核中，也涉及了很多专业技能之外，但对其他部门起到支持作用的工作内容。

王俭从绩效考核到绩效管理的演变过程同样存在于其他企业。王俭也感到，与过去相比，如今企业在考核的内容和形式上有了明显的提升，原来考核的内容是德、勤、能、绩，和工作并无关联，现在和组织的目标结合起来了，另外考核的形式也从原来的暗箱操作变成了绩效面谈。王俭说：这是两个最明显的改变。

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