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建设高绩效中层队伍的C5培训法
第二步,找出要改变之处培训是干什么的?大家都知道,培训就是补短板的,就是要协助解决企业发展中的一些管理方面的、或者是能力方面的一些问题。也就是说,培训必须找出一些有缺陷的方面,并且设计出改变的方法。
这个改变之处,我认为要符合以下四个特点:
1、问题要小,而且容易控制。培训时首先弄清楚,是制度层面的问题还是管理层面的问题。培训不可能解决制度层面的问题,这样的问题必须先要剥离出去。其次,即使是培训可以解决的问题,我们也要划小。
比如说,时间管理是经理人普遍需要提高的问题,但这个问题太大,把问题划小一点,如对每天的重要事项制定待办单,就是比较小的问题,容易控制,容易达到改变的目的。
2、大家对于改变有共识。如果只有企业的高层认为管理水平需要提高,而大部分经理完全没感觉,总觉得现在这样挺好,那么这种没有共识的状况就不太可能促成大家真正愿意改变。
3、改变的周期不要长。企业在第一次做的时候,所设定的行为关键点应当在1至3个月内就能看到改变的效果,如果这样行为要操练一年之后才能见效果,经理们是很难保持这个信心的。
4、效果可观察。培训的效果应当是可观察的,可以评估的,否则培训有没有效果说不清楚,那就很难继续开展工作了。
很多企业对培训涉足很少,一旦要真正开展培训工作,就要调用大量人力、财力,因此,企业第一次搞培训,一定要做到首战必胜,如果第一次的培训符合上述四个特征,成功的可能性就很大了。如果第一次培训就让大家觉得有所改变,那经理们就有参与的热情和改变的意愿,进一步的工作就要推动了。
下一步就是找出可改变的关键点。
A、清单法。就是大家围绕企业的某一方面,例如时间管理、角色认知、团队建设、目标管理等,罗列出企业现在存在着的一些问题。那问题如何来呢?
我们现在推出的《高绩效的中层管理》,它其实就是一个靶子,企业可以对照这样的教材,结合他实际中的工作,找差距,找问题。然后把问题列成清单,交人力资源部统一汇总,把大家普遍最关心的、排行第一的问题,来作为我们培训的方向和重点。
B、座谈会的方法。通过座谈会,让经理们把大家的问题都集中起来,这种方法,只要主持人得法,把气氛搞活了,是会很有收获的。
C、问卷法。问卷的形式对企业来讲应该是最普通的,它可以将大家的问题最直接地集中起来。
第三步,确定培训的行动计划既然问题找着了,接下来就应该确定一个小的行动计划了。
会面的时间管理:
1、约定时间。约定时间看起来很简单,实际上很难。有很多人在跟别人约时间时总是说:“材料我正在准备,下午给你送过去”,企业当中的同级经理,经常是一推门就进来了,一说一个小时,下属也经常推门就进来了,哎,经理,这个事请示一下您……
要解决这个问题,第一步就是要约定时间。包括自己的下属要请示、汇报,也集中到一个相对固定的时间点,比如下午四点以后。
2、约定时限。就是在约定时间的时候,确定在哪一个时间段,30分钟、一个小时,或是一下午。
3、事前充分沟通信息。一个公司的人员到另一个公司拜访的时候,先要介绍自己的公司,然后对方要介绍他的公司情况,再到具体事项,如果没有事先沟通、准备的话,这个时间成本太高了。这些前期的信息沟通,完全可以通过电子邮件或传真就能够解决,没有必要全部等到面对面时再作沟通。
4、确定目标。大家约见时经常是光说要谈事,但不说要谈什么,要达成一个什么目标。如果不确定目标,不确定主题,讨论时就容易延伸到其他方面去,时间上就完全无法控制。
5、守时。
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