《向世界最好的医院学管理》读后感范文（通用6篇）
当赏读完一本名著后，相信大家都有很多值得分享的东西，需要回过头来写一写读后感了。千万不能认为读后感随便应付就可以，以下是小编整理的《向世界最好的医院学管理》读后感范文（通用6篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《向世界最好的医院学管理》读后感1
《向世界上最好的医院学管理》一书带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。对我触动最大的，是梅奥诊所从最初创立就明确的核心价值观——"以人为本，患者至上"。这虽然是现在几乎所有的医院都在提的一句口号，而在梅奥诊所这就是所有工作的出发点和基本原则，也根植于每一个员工的内心。
如何能保证每一个员工都能不折不扣地贯彻执行？首先得益于梅奥在选择员工时对个人价值观的考察——如果没有相同或相近的价值观，无论个人有多么优秀，梅奥也不会录用；其次，是入职以后的一系列关于价值观与文化的培训，让每一个进入梅奥的人都能感受到这种文化并融入；当然，梅奥先进的理念、完善的管理、有利于个人成长和能力发挥的用人制度，都足以吸引最优秀的人才进入这个庞大的家庭并全身心的投入工作。
正如书中所说："梅奥诊所把救助生命垂危的患者当作其存在的意义，这在具有人文关怀精神且希望在工作中有所作为的人群中引起了共鸣。他们这些人乐于穿着白大褂去从事劳动强度大、风险度高的医护服务工作。并非所有人都喜欢团队合作，但梅奥为那些喜欢的人提供了一个出色的团队；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒着很大的风险，但梅奥为那些希望如此的人提供了绝佳的机会；并非所有人都想通过工作改善生活质量，但梅奥为有这一想法的人提供了尝试的可能。"读了这本书之后，当我们再说"以病人为中心"的时候，是否能真的践行了呢？而目前我们的工作是否又真的能体现"以人为本"的思想和理念呢？相信从这本书中，已经给了我们一些今后工作的启示！
《向世界最好的医院学管理》读后感2
近期，读完《向世界最好的医院学管理》一书，从世界最富盛名、最具有竞争力和生命力的百年医疗服务品牌——梅奥诊所的故事中，我再次深刻体会到了核心价值观与始终坚持核心价值观的精英团队的核心作用。
梅奥的成功首先在于其始终坚持并一直践行的核心价值观，“梅奥精神”深深融入到运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，上百年来始终影响并指导诊所各个专业和管理层次的运作和管理，并渗透到整个机构的每个角落。通过选择具有相同价值观的成员、不断教育培训强调巩固、持续强化的核心价值观内化过程，“梅奥精神”获得成员的充分认可和忠诚维护，确保核心价值观历久弥新，代代传承。
在管理方式上，“梅奥精神”要求每个成员尽其所能、发挥极致，从一切细节处考虑患者的需求和感受，一切以患者利益为核心。不管是为了改善患者心情形成明朗、 开阔、温馨的建筑设计，还是为满足患者愿望帮助筹办婚礼、为孤身的患者庆祝生日等各种人性化的举动，不管是为患者便利付出更多的时间和精力，还是为选择对 患者最好方案承担的额外费用，都体现了梅奥以细节管理诠释和实践核心价值观的坚定信念，并由此形成了梅奥品牌的独到运作方式：不断提高服务质量，为患者提供值得论道的医疗护理，将患者体验导入到医疗服务流程中，使员工服务表现成为“活品牌”，在医院环境、医生 诊断和产品的每一个接触点，让患者都充分体验和认知梅奥的品牌价值，从而进一步创造出良好的口碑，达到外部品牌的快速、广泛传播。
作为一家以患者利益为核心的非营利机构，梅奥以不断创新的医学教育和世界领先的医学研究为基础，建立起规模最大、设备最先进的综合性医疗体系，形成了拥有2500名医生和科学家在内的42000多名医护人员组成的庞大精英团队，每年通过全面周到、高效优质的医疗服务获得70亿美元以上收入。
总结梅奥的成功，核心在于崇高清晰的目标和独特的核心价值观，关键在于符合核心价值观、具有才能和强执行力的团队，基础在于不断改善并持续优化的管理模式， 梅奥品牌则是各种要素的综合成果和强化动力。正如书中所总结的，梅奥诊所的故事是一群技术高超、信念坚定、视野开阔的人为了更好地服务他人，一如既往地投 身于创建和发展梅奥视野的故事，是一个关于如何坚守人文价值、慷慨大方，成功把传统理念应用与现代管理活动之中的故事，是一个如何通过服务质量而非营销沟通来创造资金雄厚并享誉世界品牌的故事。
20xx年， 总台（集团）全面升级为“幸福”品牌，让“幸福”成为指导每一个江苏广电人的核心价值观才能更好地倡导幸福理念、共享幸福生活，“幸福”品牌的建立与维护 需要每一个江苏广电人的观念与行为认同，需要打造“幸福”的江苏广电人团队，需要形成有益于“幸福”的江苏广电文化与制度。从人力资源管理角度来看，如何 更好地选择适应江苏广电的优秀成员、如何内化“幸福”品牌、如何让“幸福”成为工作和生活的自然成分、如何让接触的每一个人感受到“幸福”的力量值得我们 进一步努力。
《向世界最好的医院学管理》读后感3
这是一家历史悠久、声名显赫的医院，但奇怪的是，在国内知其者寥寥，除了来自医疗系统的个别同行，大多数人对梅奥是一点概念都没有。梅奥诊所的起源可追溯到1863年，当时由一位名叫威廉梅奥在美国明尼苏达州的罗切斯特开办的一家私人诊所。而现在的梅奥诊所凭借其自身强大的综合实力和卓越的品牌经营，是全世界医疗领域中是当之无愧的王者、圣地。它的客户上至富豪政要，下至贫民百姓，即使地处偏僻，也是门庭若市、来者络绎不绝。
毫无疑问，梅奥诊所的传奇令人拍案叫绝，它所带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。这也正是《向世界最好的医院学管理》一书要揭示的主题。正如有评论指出的那样，该书重新讲述了梅奥医院“患者至上”的理念，包括它的组织系统、企业文化、管理战略、营销策略、人事制度等。这本书试图通过对梅奥诊所的个案分析，归纳和整理出其之所以能铸就顶级品牌的原理、方法，为其他医疗组织和企业机构树立赖以学习的榜样。
我认为，要成为第二个“梅奥”，首先得学习梅奥的立所之本和价值信仰。对每一个梅奥人来说，他们信奉的是以强大的科研实力，先进的医疗系统，每时每刻，给予每一个病人以最好的关怀和治疗。为了实践“患者至上”的核心价值观，梅奥拥有一个由充满爱心的医生、训练有素的科学家和其他医疗人员组成的强大团队，时时刻刻将精力放在病人的需要上面，无论他们来自何方，出身何处。
例如，为了给病人治好病，梅奥医院会组织所需的各种专家和资源。如果某位医生在诊治过程中遇到了难题，需要其他医生参与治疗，他会坦率地把这一情况告诉病人。这样，参与诊治的医生就能相互交流，并与病人沟通，让患者实实在在地感到医生们是在相互协作为自己诊治，而不是把自己从一个医生推向另一个医生。
梅奥显然不鼓励明星制度，而是始终淡化个人成就，突出医院的集体成就。此外，梅奥极其重视教育、科研及临床服务（实践）三者的结合。正是因为这样，使得梅奥经过多年的发展，成为全球知名的医疗中心。
众所周知，梅奥的标志是三个盾牌，而它代表的正是梅奥的核心理念，即通过医、教、研的发展，为每个患者提供最佳的医疗服务。在管理方式上，它尽其所能、发挥极致，从一切细节处考虑患者的需求、聆听患者的声音、体会患者的感受。
它其实是对“以客户为导向”、“细节管理”最好的诠释和实践。当梅奥人为了满足患者愿望帮助筹办婚礼，当他们为了改善患者心情在医院设计上力求明朗、开阔、温馨，种种行为都传达着梅奥的一个信念：这里的每一个人都关心您！这就是梅奥，这就是我们所需要深刻领会的梅奥精神。
《向世界最好的医院学管理》读后感4
近段时间，我认真阅读了李院长推荐的《向世界最好的医院学管理》这本书，读后确实感觉受益匪浅。我认为梅奥诊所的价值观值得我们借鉴，结合我院的实际，下面我谈谈我的学习体会。
“患者需求至上”是梅奥诊所的核心价值观，这和我们提出的“以患者为中心”如出一辙，但梅奥诊所的员工在实现这一价值观时，不是流于形式，而是实实在在的行动，如：帮患者开走卡车、照看小狗、庆祝生日等，其中最重要的一条就是及时安排患者就诊，在最短的时间内让患者得到确诊和治疗，并提供最好的护理质量。
我院自搬迁至新院后，医院进入快速发展时期，不少患者就是冲着“柳州市人民医院”而来，这说明“柳州市人民医院”在很多人眼中就是桂中地区的“梅奥诊所”，如何维护好这块品牌，在实际工作中实现“患者需求至上”，值得我们深思，我们医院的所有员工，不论是医生护士，还是护工和后勤工作人员，都要以实实在在的行动这一价值观：如全院所有职工都应该是“导诊护士”，指导病人和家属找到相应的科室；针对每个病人的具体情况，采取个体化的服务方式，只要病人和家属有合理需求，我们都应该尽可能满足。
“倡导合作医学”是梅奥诊所的另一个核心价值观，梅奥先生认为“医疗智慧的协同合作和力量联盟是为患者提供服务的最好形式”。在梅奥诊所，为了患者的得到早日确诊，医生、专家、实验工作者应共同联合协作，互相依赖扶持，自患者进入医院，首诊医师碰到问题时，随时可以与相关专科医师和职能科室的医师联系，共同商讨，在最短的时间内解决诊断和医治过程中的随时发生的问题。
梅奥诊所的这种“团队合作”精神确实是我们学习的榜样，“柳州市人民医院”作为桂中地区最大的综合性医院，也确实需要这种“团队合作”精神。首先，加强要加强会诊制度，提高科间会诊和院内会诊的质量。只要患者需要，不同科室的专家就通力合作，利用各自的专长，共同解决患者的问题。目前我院的全院大会诊和科间会诊的质量还需进一步提高，院内大会诊若能安排经验丰富的主治医师以上职称的医生参加，会诊的质量会高些。目前我院各科室的科研项目大都是“单打独战”，科研水平没有得到很好的体现，应该说，我们医院有丰富的医疗资源，如能充分利用我们医院的资源，加强各科室的合作，我们医院的科研水平一定能上一个新台阶。
“以团队合作为动力，同时关注患者的需求”的管理模式使梅奥诊所成为“世界医学和护理领域的圣地”。只要我们医院的全体员工在各自的岗位上都自觉实现“患者需求至上”的服务理念，加强“团队合作”，我们医院一定能继续成为桂中地区的综合性医院的“领头羊”，为柳州及周边地区的的人民的身心健康保驾护航。
《向世界最好的医院学管理》读后感5
有一天，医院中高层工作例会上，院长给每一位管理者发了一本《向世界最好的医院学管理》的书，我回家当晚一口气读完，感触颇深。它所带给我们的启发一方面体现了中国自古以来认为的“医乃仁术，医者仁心”，这也是美国梅奥诊所取得成功的一个重要原因。我想，作为一名医护人员，应当时刻牢记肩负的`使命和职责，没有什么比解除患者病痛更能让人感到欣慰、满足和自身价值所在。
另一方面该书也告诉我们：始终坚持患者需求至上，重视发挥团队作用，不断改进服务流程，坚持以高标准要求个人和专业行为、品牌的创立拓展和维护等都值得我们深思和借鉴。每一个医护人员应该手挽手，齐心协力共商医疗服务质量。每个团队成员要树立“终身学习”的观念，精益求精，不断拓展知识面，开阔思路，热情服务，发挥自己的智慧，做出应有的贡献。书中的每一个服务案例是最好的教育素材。
从事临床工作二十多年来，我也见证和经历了医院管理模式从以疾病为中心向以患者为中心的社会、心理、生理模式转变、从责任制护理向优质护理的转变。护理部推出的一系列感动服务、惊喜服务、院前院后延伸服务、便民服务举措，这些举措就体现了“梅奥”精神，引导我们把工作转向“以人为本”、“以病人为中心”的人性化服务需求方向努力。我们尽管每天的任务比较繁重的，但我总是不断提醒自己，教育我的团队，“多一点微笑，多一点解释，多一点健康宣教，尽量满足患者的需求，促进康复”。刚开始我主动给出院的患者打电话问候，提供咨询、康复指导服务，有些同事不理解，现如今我的随访记录已有好几本了，许多患者接到随访电话很开心，意想不到的感动。
我读了“梅奥”，看到了差距，受到了鼓舞，也多了份压力和动力。感觉“梅奥”离我们也不远，“梅奥”就在我们附二院，“梅奥”就在我们身边，“梅奥”是我们努力的方向。建议每个人读读这本好书，不管您在哪个行业服务。
《向世界最好的医院学管理》读后感6
一个很有趣的现象曾困扰了我很长时间：无论是查阅文献资料还是自己曾亲身参与的问卷调查项目，患者对医院和医生的满意度都保持在一个相当高的水平。可在实际生活中，无论是平面媒体还是新兴媒体的调查与采访，普通人对医院的满意度其实并不高。面对这些相互矛盾的数据，别说普通公众易“群情激昂”质疑不断，就是管理者们往往也会“渐欲迷眼”不知何从。
其实，抛开调查方法、统计手段、样本选择等纯统计学的原因分析。数据间的落差，从一定程度上也反映出了普通公众的正常心理感受，即当我们每一个人由普通身份转变为患者时，对医疗服务的要求也就会发生不同的改变。此时，我们往往更关心的是治疗效果，对医院和医生会保持最大程度的信任，相应地对医疗服务的满意度也必然会相对宽容。可是，当我们作为普通人远距离观察现有的医院，或者当我们康复后再来回忆在医院时的点滴细节，也许，我们所期盼的医院应该会有另一番景象：
当一个没有亲人的住院患者适逢生日，急诊室的医生打电话给妻子，让她做一个蛋糕，并带上孩子们来病房为这位患者庆祝生日；一位年轻的癌症患者危在旦夕，几位护士一起凑钱给她千里之外的丈夫买了机票，让这对夫妇得以在最后一刻团聚；一个即将结婚的小伙子得了胶原血管病，极易导致动脉瘤破裂，先后两次心脏停跳。
医生们妙手回春，挽救了他的生命，并在第二天，由医院的牧师在重症监护病房为这个患者如期举办了婚礼；一位女司机突然病倒，医生强烈建议她立即住院。但这位女司机不放心停在医院门口的卡车以及锁在驾驶室里的小狗，拒绝了医生的建议。了解事件原委后，急诊室的一位护士主动提出去处理好卡车和狗。
这就是“世界最好的医院”——位于美国明尼苏达州罗切斯特小镇的梅奥诊所。它自1894年成立以来，始终秉承“患者至上”的原则，被人们当作心目中最理想的医院模板。今天，绝大多数美国人已经可以在当地或者地区医疗中心获得很好的医疗服务，但每年仍然有来自美国五十个州和世界上约150个国家数以万计的患者慕名而来。将梅奥诊所视为医学界的“麦加圣地”。
现代医院最早起源于基督统治时代的教会，其成立的初衷并非是以治疗为重点，对于患者心灵的抚慰和疏导往往代替了对治疗效果的追求。随着医学技术水平的发展，人们对医院的需求有了更广泛的内涵，精湛的技艺、奇妙的疗效，成了患者们竞相追逐的目标。相应地，这种变化也必然引导着医生、医院对未知领域的追求与探究，推动着整个医学的发展与完善。
但与此同时，意想不到的变化产生了：一些医生“只见技术不见人”，未考虑到医学的特异性，忽视了隐藏与后的患者的心理感受。随着新型医学模式的提出，人们发现，尊重患者不仅仅是为了回归医院的本源，从道德层面展示医学的魅力。同时，患者的参与与信任还能有力的推动医学的进一步前行，有利于提高治疗的效率与效果。因此，我们也就不难理解为什么把世界最好医院的殊荣馈赠给了梅奥诊所。
反观中国现实，随着医疗改革的不断推进与发展，公立医院改革也进入了攻坚阶段。那么我们的改革方向在哪里？群众们究竟需要怎么样的医院呢？从《向世界最好的医院学管理》中我们或许应得到一些启示，正如书中所言：“提出口号很容易，但能坚持一百年做下来，很不容易。梅奥的核心价值观是通过建立一整套合适的制度，包括薪酬体系、工作制度、升迁制度、招聘制度等来满足梅奥成员们的需求，并将组织成员的全部精力集中在‘患者至上’的工作中”。了解群众的呼声、体认群众的困苦这还远远不够，关键是如何以实际行动满足群众的需求？目前，在公立医院改革中，我认为主要需要解决以下几方面的问题：
1、改革动力不足。
观察今日之中国的医疗现状我们可以发现，由于医疗服务资源的有限性和不均衡性，大型的公立医院较多的处于“供不应求”的卖方市场中。即便不去改革，不回应公众对理想医院的需求，它们也不会没有患者、也不会出现经营状况恶化、盈利幅度大幅减少的现象。因此，其本身没有动力去需求改变。纵使，人们在期盼梅奥诊所的模式能在我们身边“开花结果”，但正如开篇所述的那样，当其身有疾患又无法选择时，只能接纳现状。
2、 激励机制不到位。
梅奥的成功，绝不是依靠生动口号的时时呐喊和空泛道德的层层弘扬。其确立了与其追求的文化内涵相对应的一整套的机制体系。常有人抱怨今日中国的医院还在延续计划时代的老路，从体系建设和管理方式上都显得陈旧和低效。这种观点在一定程度上反映了现实情况，例如，如果不能从根本上建立起一套对医生的激励考核机制，我们就很难期盼医生能采用更为积极态度支持改革、参与改革。医生的激情难以激发，我们也就很难期盼患者的诉求能够得以体现，很难相信医疗技术的推进会保有绵延不绝的持久动力。
3、差别化服务选择没有建立。
自改革开放以来，随着市场经济的不断发展，我们的物质生活得到了极大的丰富，人们的需求也出现了多样化的改变。社会本身是丰富多彩的，人们对事物的认识、对社会的需求也必然难以整齐划一。面对这种新形势，要坚定不移地走群众路线，更好地满足群众多层次的物质文化需求。然而，现实中我们在这方面的探索还十分有限，毕竟我们没有精力和财力使政府把每家医院都建设成为梅奥诊所，我们应该发挥各方的创新精神摸索不同的渠道，从整体上规划医院布局，满足不同人群对医疗服务的不同期待。
4、 社会整体服务精神还有待提高。
梅奥的成功突出在其“患者至上”的文化内涵中。当今中国，对职业精神的追求还处于较低的水平，社会整体服务精神还有待提高，近几年，我们看到的，食品安全、道路桥梁事故、房屋质量问题等等，无不反应了这一现实。医疗服务具有极强的特殊性，其服务的对象直接触及群众的身体与健康，因此，对医院和医生的服务意识必然会提升到一个更高地水平。此外，医疗、教育作为与公众密切相关的两大公益领域最易成为关注的焦点，其往往也构成了社会信任的基石。医生的服务精神不仅组成了医院的内部的文化，体现着医院的水准和认可度，更代表了整个社会的“德性”，反映着社会的整体素质和道德水准。
读罢《向世界最好的医院学管理》，我想我们最大的收获不仅仅是接受了一种服务理念，认同了一种管理方式，更应该结合当今中国的实际，反思我们的医院在发展中还存有哪些不足和缺憾。我们应真正从患者的角度出发，来设想理想的医院应该是一个怎样的面孔，并真正脚踏实地、不畏险阻是向着这个目标努力前行。或许，当希望达成的那一天，我们收获的不仅仅是世界最好的医院，更会以此为坐标，推开一扇窗，摆在我们眼前的是一副鸟语花香、睦邻团结的和谐画面。
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