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《创新者的窘境》读后感
《创新者的窘境》读后感
这是一本创新实践管理者必读的书,没有心灵鸡汤,没有管理概念的灌输,也没有任何关于创新的速成方法。整本书看完过了七秒钟之后,回想一下,自己只记得其中:企业的没落不是因为管理的问题,而是在面对不连续变化的时候,落伍了。为什么落伍?因为没有看到那个不连续点,即使看到也因为惯性思维错过了。
人的常规认知大多数都是基于经验的累积,它帮助我们去认识这个世界,在《三体》的结尾,人类和三体人有这样一段对话:
“太阳快落下去了,你们的孩子居然不害怕?”
“当然不害怕,她知道明天太阳还会升起来的。”
对人类不恐惧太阳落下这件事三体人非常的不理解,这就是生活经验带给我们的惯性思维。惯性思维会提升我们处理常规问题的效率,另外一方面也成为创新的障碍,就像有人说的“一千辆马车的累积也不可能变成一辆汽车”。
回想BH的发展历程,几次大的发展机遇都不是来自对原有产品的改进,而是抓住了广电历史变迁带来的新产品机会,随着新产品的发展,老产品逐步被抛弃。从这个角度看,是不是侧面在验证作者的不连续创新观点?
在面对互联网这波技术浪潮时,我们也思考过,但这次却没有跟上。复盘反思,当年我们也问过自己:可以卖互联网公司什么? 也做过一些产品尝试,可是最后都退了回来,没有真正的结果。和之前的几次机遇有什么区别?
1、惯性思维。想用现有的产品卖新用户,发现水土不服
2、资源投入不足。按道理后面的时候,公司规模更大,资源应该更多呀,怎么会资源不足?在公司比较小的时候,一个50w的项目都会让大家兴奋,拼全力去争取。公司发展到一定规模后,同样的一帮人在面对一个旧业务500w的项目和新业务50w项目的时候,原有业务不是说没有进度压力,会如何决策和安排资源优先级? 市场的机遇期是有时间窗口的。现在回头看,互联网企业的运维服务模式(服务费+产品在线)与我们现在的商业模式比较起来,有不少的优势。
我们也经常遇到各种困惑,例如技术施工维护的苦恼,按照软件工程管理的惯性思维,我第一想到的就是:这是管理上的问题,我们要改进我们软件质量,提升管理效率。如果按照不连续思维模式,管理效率上的提升还是连续的性的,有没有不连续的创新来解决这个问题?云计算技术的发展不是一个思路吗,如果业务上云,我还需要那么多的技术维护人员吗? SAAS服务的企业在面对传统服务企业的时候,是不是有一种维护效率上降维攻击的快感?
人员的管理成本的也是很多企业困恼的,总是希望通过制度和流程化的管理来提升人工的工作效率,确实有作用,但在作者看来,这还是连续性思维并且是扼杀创新的根源。传统的管理激励,更多的是采用任命的方式。在新的机会出现的时候,会任命并组建一个团队去做这些事情,越来越多的管理实践发现这种模式的成功率不高。现代心理学的研究表明,人的自发性激励作用远大于管理激励产生的作用。腾讯游戏的成功,很多人都认为和腾讯独立工作室的创新模式有很大的关系。
想干和任命去干的区别是什么?
自己选伙伴和给一个团队的区别是什么?
相信很多人都会有自己的答案。
如何走出创新者的窘境?一方面我们要有不连续性的思维模型,另外一方面作者也谈到了在美国硅谷,为什么技术创新非常多的来自小团队?小团队比较容易有自我激励,特别是创业团队,因为大家有共同的目标,反而能有更高的工作效率。所以当企业发展到一定程度后,让内部作战单元变小,利用企业的资源给内部团队赋能成为趋势,例如美国的google,国内的腾讯、阿里都有不少成功案例。听故事马云内部孵化“阿里妈妈”的时候,只给了200w的创业启动资金,说:
“要变使用资源为自己找资源”
“不就200w吗,试100次才2个亿而已”
“不要说风凉话呀,有本事你自己报名来干呀”
人们要是觉得一件事情“太难”,往往就会放弃去做它。
--查理.芒格
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