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科技公司战略发展规划
苦练基本功,精细运作,强化执行力,务实进取
全面实现**科技公司二ОО六效益年
-**科技公司二ОО六年战略发展规划
第一部分
战略背景分析
一、外部环境
㈠、宏观环境
1、世界经济关系进一步改善,拥有和平的发展环境和稳定的*局势。
2、国家经济进一步加速发展,民营经济将成为社会发展的主体,企业的经营环境进一步改善。
3、十一五计划如火如荼,政府部门信息化进度加快,充分利用IT业带动各行业发展。
4、手工操作模式必然被电脑信息化所代替,这是发展潮流,也是历史趋势,同时也是历史机遇。
㈡、行业环境
1、市场分工明细化,需要专业的一流的营销公司。
2、应用软件行业正处于全面发展时期,各种应用软件有待开发、完善。
3、目前河南应用软件仅占40%的市场份额,40亿元的市场已被开发,还有200亿元的市场尚未开发,市场潜力极大。
4、“产品开发、服务理念、创新意识”的竞争将是应用软件营销公司之间的竞争主题。
二、内部环境
㈠、有利环境
1、公司拥有国内三大应用软件之一的金蝶软件,并且拥有最好的营销、技术人员。
2、公司以硬件开发为基础,充分利用实体成分,与软件营销形成了互相促进的效果。
3、公司遵循“以人为本”的经营理念,采用战略人力资源的管理理念,已初步形成了学习、发展、团队、协作的企业氛围,为吸引和凝聚精英人才打造了基础。
㈡、劣势环境
1、公司的市场网络没有建立起来,且没有牢固的客户群,客户质量有待提高。
2、公司的各项制度仍不完善,执行力欠缺,特别是战略指导、文化渗透、制度贯彻等方面急需加强。
3、公司没有自己知识产权的产品,现有产品成本较高,运作资本颇受限制。
第二部分
目标体系定位
一、
总体目标(2006.1.1—2006.12.31)
二ОО六年公司以稳健的步子发展,通过全体员工的艰苦奋斗,逐步做稳郑州市场,同时达到省内市场10%的占有率,为实现公司的国内十大应用软件厂商之一的最终目标奠定物质基础。这一阶段主要是公司的资本原始积累阶段。
㈠、起步阶段(2006.1.1—2006.6.30):
以金蝶KIS系列为主打项目,辅以硬件开发,通过全体员工的努力奋斗,做稳郑州市场,逐步完成郑州市应用软件销售龙头企业的目标。
㈡、发展阶段(2006.7.1—2006.12.31):
以郑州为圆心,以关系地为基点向省内各地开展业务。巩固郑州市场,对外扩展业务,逐步达到省内市场10%的占有率。
二、具体目标
㈠、起步阶段(2006.1.1—2006.6.30):
1、资本扩张目标:
①购置汽车一部
②电脑三台(包括笔记本)
2、经营规模目标:
公司固定资产达到80万元
3、人力资源目标:
①培养骨干5人
②团队规模达到30人以上。
其中,办公、技术、业务人员比例为1:3:5
4、结构目标:
增设完善的客户数据库,有效利用客户资源,加强客户管理;同时精细划分客户群,把高端市场的大客户群体和普通市场的一般客户群体分级管理。
2、应用软件以郑州为中心,确定关系地为省内重点开发和促进市场,全面开发省内市场。同时,根据中心市场的确定,构建健康的销售网络。
3、重点市场上要重视营销手段的精细化,特别是在吸引客户、跟踪客户、维护客户、销售渠道、销售促进等环节中采取个性化工作方法,运用业务拜访、技术推广会、销售竞赛等开展相对应的精确化业务活动。
二、
求实创新,关注市场动态,提高产品和服务质量
㈠、根据市场变化,不断挖掘产品卖点。业务员要坚持“勤联系、多拜访”的工作方法,总结客户使用产品的情况,不断挖掘产品的市场销售卖点,结合技术部门进行产品推广,以最大限度地扩大产品的市场占有率。
㈡、根据市场需求,开发新产品。目前,房地产和物业管理方面的应用软件还处于雏形阶段,急切需要现代化的应用软件管理模式。
㈢、根据客户需求,提供高质量的客户服务。把客户服务作为产品的组成部分,各部门要认真研究服务的内容,并着重强调服务深度和水平。实施以客户为中心的标准化服务措施,定期开展培训班、研讨会等交流活动。
三、
苦练基本功,加强内部控制,实施人性化管理
㈠、以提高执行力为核心,加强制度化、程序化、规范化管理
㈡、以提高凝聚力为核心,加强人力资源管理
㈢、以提高学习力为核心,加强企业文化管理
第五部分
目标诊断与考核
一、
目标负责人
公司总体目标管理由公司总经理办公室负责。总经理办公室在总经理的指导下认真做好各部门的目标组织、实施、协调、检查和考核
工作。各部门目标的制定及管理由各部门经理负责,并按照此程序进行。
二、
组织诊断会议
这是确保公司目标实施的主要手段,即在总经理主持下,由总经理办公室组织各部门针对本部门目标的实施情况进行考核。每季度进行一次诊断,及时发现问题,并及时解决存在的问题,制定下步整改计划。
三、
总经理目标诊断会
总经理组织目标诊断,应在诊断前一周向各部门发出书面通知(由总经办制定,总经理批准)。由各部门自行检查对照,各部门经理要组织本部门员工广泛调查、收集情况,形成书面报告,做好诊断前的准备工作。总经理目标诊断会由总经理、总经办、财务部及各部门经理参加,根据方针目标执行情况逐项检查工作效果。由部门经理汇报,并解答总经理及其他人员提出的问题。然后全体与会人员对于存在的薄弱环节,分析原因,研究对策,制定整改计划,由总经理责成有关部门组织整改。
四、
评价及考核
根据目标实现的情况,对每条目标值给予评价及考核。参加人员对目标评估后,将完成情况分为甲、乙、丙、丁四级。甲级:超额完成目标。乙级:完成目标。丙级:完成目标75%(包括75%)以上,但尚未完成目标。丁级:完成目标75%以下。
五、
奖惩制度
对目标进行诊断评价,对甲级、乙级目标给予表彰和奖励,并作为年终考评依据;对只达到丁级目标的要追究责任,认真分析原因,帮助纠正,并给予适当的处罚
。六、
附则
㈠、要求:
各部门的目标应计划要求进行定期检查诊断,对存在的问题按职能分解,及时整改,妥善解决。
㈡、印发通知:
**科技公司2006年整体战略发展规划已经公司总经理办公室讨论通过,现予印发。望各部门以公司发展大局为重,紧跟公司发展步伐,认真学习文件精神,把握公司总体战略目标和总体发展规划,突出工作重点,理顺工作关系,跟上公司发展速度,围绕公司目标,脚踏实地的做好本质工作,确保全年目标任务的完成。
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