浅谈企业的人才培养

时间:2021-11-07 20:36:04 资料 我要投稿

浅谈企业的人才培养

企业的人才培养问题

摘 要:破解“企”字,有一个精当的说法:“有人则企,无人则止”。企业的竞争说到底是人才的竞争,如何开发人才、培养人才和使用人才,充分发挥人才的积极作用,是摆在每一个企业面前的重要课题。“栽好梧桐树,自有凤凰来”。如果说人才是“千里马”,企业领导就是“伯乐”,“千里马”受到“伯乐”慧眼相识,必将深感知遇,从而倍加努力,驰骋万里,奋勇向前。 关键词:人才内涵、 企业竞争、人才培养、激励机制

千秋大业,人才为本。人才是企业竞争和发展的第一资源,也是衡量一个企业竞争力强弱的重要组成部分, 人才是企业发展的非常重要的战略性资源。对企业而言,如何面对日益激烈的竞争,如何赢得或保住市场,都是极为严峻的挑战。竞争力的核心,便是来自高素质的队伍———人才。企业缺乏合适的人才,如若采用挖角方式,虽可救一时之急,但却无法长期满足企业成长的需要,企业应着重于人才培养。

广义的人才定义,应该是外延内涵较宽的“大人才”概念,即除了具有过硬的自身素质,潜在的创造能力,以及社会性、实践性、进步性外,还应具有广泛性和层次性。因此,广义的人才定义是否可这样表述:人才,是指具有知识和技能,能够进行创造性劳动,在社会发展和人类进步的实践活动中积极做贡献的人。 总之,科学地把握“人才”的概念,应科学地廓清人才的本质属性和非本质

属性不能不加分别地不能混在一起,否则,得出的概念是不科学、不严格的。这将有助于我们深人地认识人才的科学内涵,有助于我们客观地发现人才,开发人才资源,提高人才资源的有效利用程度。当然,这个概念属于定性概念,无法穷尽优越的内在素质,也无法明确确定何谓超常贡献,这需要我们在实践中认真把握。

一、人才培养内涵

所谓人才培养,就是指企业组织领导要根据每个人的性特点、基本素质,积极创造条件,采取有效措施,引导、教育、锻炼、以使其尽快成长、经展、成熟。

著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾有这样一个比喻,根据我们对人性的了解,一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业模式,如何采集各种有用的“种子”,把它们播入适宜的土壤,为了它们施肥、浇水、调节光照,必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中,但组织在创造环境,提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。从配置、激励到培养,是企业在人才管理上所应注意的问题,能够合理地安排,将会发现,人才其实就在身边,依靠身边的人才,企业就可以获得高速的发展。

二、企业人才培养中的问题

(一)企业领导方面的问题

1、不重视培训

企业领导不重视培训的表现是多方面的。如:有的企业领导者认为现在的员工想法多、流动性大,花费大量的人力、物力、财力培养了人才却留不住人才得不偿失,所以不培训,这种情况在民营企业更为普遍。有些企业领导认为当前企

业效益好,员工的素质还可以满足企业需要,暂不培训。有些企业领导有急功近利心态,希望员工培训立竿见影。

2、培训万能论

一些企业领导在重视员工培训的同时又进入一个误区:过分强调培训。员工技能不足了,培训;销售业绩下滑了,培训;服务态度不好了,培训??只要有危机就会想到培训,把培训当成解决管理问题的灵丹妙药。殊不知,人是最难培养的,“十年树木,百年树人”,员工成才需要一个过程,仅靠几次培训就想解决企业问题是远远不够的。企业领导对培训的认识直接关系到培训的价值和实际作用,这一问题需要引起关注。

(二)管理机构存在的问题

管理机构存在的问题主要表现在四个方面:企业的上级部门未意识到职业培训的积极作用,过多考虑费用问题;企业内部管理机构之间对职业培训存在认识上的差异,缺少主动的配合;企业培训部门缺少主动性;管理机构松散,职责不清;企业的上级部门时常等待下级企业的申请或等社会的呼吁,不主动开展职业培训。

企业得不到上级部门的批准不敢贸然进行培训,担心费用问题。企业内部管理机构之间对培训持不同的态度,而大多最后采取随大流的态度,这对企业的培训起着不良影响。企业培训部门缺少主动性,特别是对企业存在的客观问题的提出、对企业未来发展的建议等更是小心翼翼,这必然影响培训所具有的前瞻性原则的发挥。不少企业并没有设置企业培训部职能部门,或是由人事部代劳,或是由工会负责组织,这对职业培训的质量有一定的不利影响。

(三)企业人才培养的经费问题

这是许多企业面临的现实问题,一般企业在培训方面的投入费用很低,而盲目的培训浪费了企业有限的资金。很多企业并不重视员工再教育(培训)的积极一面,只看到培训需要投入资金。还有些企业却为了追求时尚、显示实力而开展职业培训,由于这些培训缺乏需求预测,没有实际的目标,培训与企业发展之间并没有多大关系,浪费了大量资金。更有一些小型企业因为聘请职业培训人员的费用高昂而放弃培训,只想从别的企业挖墙角。这些问题都在影响着企业培训的正常发展。

(四)人才培养难以有效实施

一些企业的确重视培训,却不懂如何科学地实施培训,如许多企业的培训项目设置就不科学。这主要是因为我国的企业培训市场目前仍处于初级阶段,无论在培训讲师、课程设置还是培训方法上都存在不足。许多企业培训开始后就很少有人过问,直到培训结束时才进行简单的考试;学员都是被动地学习而没有主动地参加到培训中,在培训中缺乏沟通。同样的培训课程,有的学员获益匪浅,而有的学员却所学甚少,就是因为缺乏沟通,在学习中没有对存在的问题与培训讲师或其他学员进行讨论。培训过程中监督手段、沟通渠道的缺少都造成培训项目事倍功半。

(五)人才培养成果缺乏转化环境

有关研究表明,培训一般仅产生10%~20%的转化率,即80%~90%的培训资源被浪费了,这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。培训的根本目的应该是学以致用,切实提高员工的工作技能,因此员工培训后返回岗位需要一个能够促进培训成果转化的环境,企业要激励员工学以致用。但现实却是工作环境中存

在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素,如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺和设备匮乏等。培训成果转化环境的缺乏造成“培训没有太大实际用处”的观点产生,对培训投资行为又是一大阻碍。

三、解决企业人才培养问题的相关对策

我国各类大中小型企业是国民经济的重要组成部分,是区域经济发展的中坚力量,但由于历史和现实的原因,我国人才培养工作开展还相当不够,人才培养的作用还远远没有到位。因此,我国企业的所有者、经营者和员工必须转变原有的观念。

(一)立足需求,开发人才资源

培育人才一定要紧扣企业的人才需求,对企业需要何种人才做到心中有数,有的放矢:一要弄清企业有什么工作要人去做,做到因事用人;二要弄清对人才的结构需求,包括年龄结构、专业知识结构、性别结构、气质结构等,做到结构合理;三要弄清对人才的层次需求,做到搭配得当;四要弄清对人才的数量需求,做到总量平衡。

在摸清人才需求的基础上,有针对性地培育人才:人才断层、后继乏人,就要加快人才引进和新陈代谢,尽快让年轻人接班;高、精、尖人才稀缺,就要大力培养和引进专家型人才;管理不善、经营乏术,就要加快培养复合型职业经理人;科技滑坡、技术落后,就要加快培养技术专家;技工断档、青黄不接,就要加快培养能工巧匠。当然,亡羊补牢不如防微杜渐,临渊羡鱼不如退而结网。

(二)立足内部,盘活人才存量

应该看到,企业内部并不是没有人才,所谓的人才危机,一定程度上源于我们没有充分挖掘现有人才资源的潜力和使用价值。引进人才是优化结构的重要手

在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素,如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺和设备匮乏等。培训成果转化环境的缺乏造成“培训没有太大实际用处”的观点产生,对培训投资行为又是一大阻碍。

三、解决企业人才培养问题的相关对策

我国各类大中小型企业是国民经济的重要组成部分,是区域经济发展的中坚力量,但由于历史和现实的原因,我国人才培养工作开展还相当不够,人才培养的作用还远远没有到位。因此,我国企业的所有者、经营者和员工必须转变原有的观念。

(一)立足需求,开发人才资源

培育人才一定要紧扣企业的人才需求,对企业需要何种人才做到心中有数,有的放矢:一要弄清企业有什么工作要人去做,做到因事用人;二要弄清对人才的结构需求,包括年龄结构、专业知识结构、性别结构、气质结构等,做到结构合理;三要弄清对人才的层次需求,做到搭配得当;四要弄清对人才的数量需求,做到总量平衡。

在摸清人才需求的基础上,有针对性地培育人才:人才断层、后继乏人,就要加快人才引进和新陈代谢,尽快让年轻人接班;高、精、尖人才稀缺,就要大力培养和引进专家型人才;管理不善、经营乏术,就要加快培养复合型职业经理人;科技滑坡、技术落后,就要加快培养技术专家;技工断档、青黄不接,就要加快培养能工巧匠。当然,亡羊补牢不如防微杜渐,临渊羡鱼不如退而结网。

(二)立足内部,盘活人才存量

应该看到,企业内部并不是没有人才,所谓的人才危机,一定程度上源于我们没有充分挖掘现有人才资源的潜力和使用价值。引进人才是优化结构的重要手

段,但单纯靠引进解决不了人才短缺的根本问题。因此,对常规技能人才,必须立足于企业自己培养,盘活人才存量,形成人尽其才、才尽其用的良好态势。应建立企业人才库和人才交流中心,打破壁垒,互通有无,使人才流动到企业内最适合、最需要的岗位上,实现人才资源配置效率的最大化;要用人所长,发挥优势,提高人才使用的效率;要搞好人才再培训、再教育,不断充电,推动人才知识更新,促进低层次人才向高层次人才跃升,形成“才”源滚滚之势。

(三)立足企业发展战略,加快人才成长

通过主业和多经发展战略的需求拉动,依靠管理创新提供的广阔舞台,有效地锤炼队伍,增强队伍的战斗力、人才的创造力,为企业发展奠定坚实基础。 适应主业发展战略需要,培育一流人才。 适应多经发展和管理创新需要,培养特色人才。企业为了拓展市场,需要大量复合型人才和特色人才。我们要有计划、有目标地培养一批专才、特才,使他们在某个领域、某个方面具有特殊本领,成为独树一帜的能手和权威。我们要培养自己的商务谈判人才、招投标人才、投融资人才、成本管理人才、合同管理人才、安全质量管理人才、人才管理人才、行政管理人才、政工管理人才、企业文化策划人才、外语人才、市场营销人才等。这些各个门类的人才都需要在工作实践中去培养、锻炼。

要立足于第一线和基层,培养实践型人才。无论是复合型的经营管理人才,还是技术型的人才,都要强调接受第一线的基层锻炼,感受体验第一线的艰难困苦,调适情感与心态,提高工作能力,增长处理技术和经营问题的才干。在这个基础上,然后根据企业的需要,寻求各自的发展方向。走出大学的毕业生,要在企业找到位置,成为一个企业需要的人才,必须上好第一线和基层锻炼的基础课。

(四)摆脱六个思想障碍

1、没有时间

主管没有时间,这当然是很合理的理由,但是会形成恶性循环:属下越是能力不足,主管越是不敢授权,结果主管更忙,属下更帮不上忙。由于属下的培养在企业中属于重要但不紧急的事,因此往往被忽略。根本的解决之道,是彻底认知部属培养的'重要性,并按其重要性分期执行。

2、自己做比较快

相对于企业中多数的任务,主管的熟悉度以及掌握度都比部属要好,因此,许多主管缺乏耐心的指导,或不放心交给部属去做。结果事必躬亲,部属无法得到培养,也缺乏参与感,更无法感受到组织对其的信任。这时主管应把次要任务,或部属已经可以承担的任务逐http://meiwen.anslib.com/news/55B464D212D8112A.html步交给部属,完成任务的转移。

3、教了徒弟饿了师父

中国自古有留一手的习惯。但社会不断在进步发展,环境日趋复杂,任何人都不可能单打独斗获得成功,如果不赶快把“徒弟”培养好,可能连师父的饭碗都保不住。因为无法发挥组织效能,部门绩效不好,主管的位置便没有那么牢固。

4、死活都教不会

这句话有两种可能:一是部属不具备可栽培性,二是主管指导技巧不足。前者必须在招聘时做好筛选,或是运用测评工具,提早评估部属的潜在特质,以便择优培养。而技巧方面则需要主管自己去不断磨炼。

5、与其流失,不如罢手

有时培养成熟的员工,结果成了竞争对手的人。人才流动当然会引来痛苦乃至伤害,但不能因此便拒绝或停止培养人才,这样会造成以正确的理由做出错误事情的后果,就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作,船员遇到风浪便不再航海一样。

不过,培养人才必须同时考虑到员工的忠诚度、人格特质、可信赖度以及公司留才策略,方能达到最佳效果。

6 、都是培训部的事

没错,培训部门的职责是负责公司整体的培训工作,但是主管更应承担培育之责。未来学家约翰?奈斯比曾经说过:“过去的主管是个监督者,现在的主管必须是部属潜能的开发者。”在组织中,有许多实战性的任务,通过工作的直接指导,培养效果会更好。

(五)使企业潜在的高投资回报率成为现实

1、调节劳动力市场,消除劳动力市场的结构性障碍,让教育的高回报真正体现出来,让企业愿意投资培训。应发展培训融资市场,使有培训要求但缺乏培训资金的企业不至于放弃对员工的培训计划,也使得企业员工不至于由于流动性约束而失去受培训教育的机会。

2、发挥政府的积极作用,为人力资本市场发挥作用创造条件。一是用更为平衡的投资组合政策来提高经济增长率,并降低不同企业间培训投资回报率不平等的恶性循环状况。二是开放和改革劳动力市场,发展人力资本和培训的借贷市场,减少劳动力流动的阻碍,使企业可以以较低的成本培育员工。同时,企业绝不是培训资源的惟一途径,私人培训部门的教育也非常重要。

(六)降低企业人才培养投资的风险性

将人才培养成果与工资待遇挂钩,发挥政府的积极作用,为人力资本市场发挥作用创造条件挥激励机制的作用。其主要目的是提高职工接受培训以及承担成本的积极性。明确人力资本产权完善公司治理结构,使企业与职工之间形成稳定的契约关系,降低企业进行在职培训投资的风险,从而激励企业增加在职培训

的供给。加强劳动经济行为法制化,尽快完善劳动经济合同等方面的法律法规,提高经济行为法制化的程度,进一步使企业与职工之间的契约关系法制化、规范化,并降低企业进行在人才培养投资的风险。加速人力资本价格市场化的程度,通过规范市场行为缩小人力资本在不同企业间的价格差异,从而降低企业人才培养投资风险。

(七)创新机制,实施人本管理

人本管理是上世纪80年代初风靡西方世界的一种管理文化。其核心是关心尊重人,激发人的热情;其着眼点在于满足人的合理需求,从而进一步调动人的积极性;其出发点在于“企业即人”、“企业为人”、“企业靠人”。在企业管理中,重视人才开发,实施人本管理,是企业管理科学化的重要内容。

1、建立科学的选才机制

建立人才竞争机制,大力推行公开选拔、竞争上岗、赛场赛马等方式,引入科学的定性定量的人才测评手段,把优秀人才选聘到合适的岗位上,实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。建立公开、公平、公正的人才考评机制,将考评结果与任用和收入挂钩,保证符合企业考核标准的人才在企业内有其位、谋其职、授其权、获其利,实现人才优胜劣汰。做到人才使用和人才培养的统一,以合理使用来加快培养,以进一步培养来促进使用,对有潜力的年轻人才,要大胆压担子、给位子,让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。

2、建立完善的教育培训机制

要深化对我厂各种类型、各种层次人才的成才规律的认识,根据不同的人才开发对象、开发重点、培养方向,积极探索新的教育培训机制和方法,走以内培为主、外引为辅的路子。

制订科学的培训规划。有步骤、分层次地对员工进行全方位、前瞻性、系统性培训,使培训活动做到制度化、规范化。

优化培训内容。既重视业务技能培训,又强化理论知识学习,既搞好学历教育,又搞好能力培养。同时,大力培养人才的综合素质和适应能力。对于搞技术出身,有一定的专业技术知识,但缺乏经济头脑和管理能力的经营管理人员,应以现代工商管理知识培训和管理能力提高为重点;对专业技术人员,应以知识更新为重点;对技术工人,应以基本生产技能、新技术、新工艺、新设备的操作培训和一专多能为重点。

完善培训开发体系。按照现代企业制度的要求,建立健全职业资格考核、鉴定和评聘制度;实行“培训――鉴定――使用――待遇”一体化的方针;全面实施“持证上岗”制度、职称考评认可资格与职业资格证书并重制度、执业资格证书制度等。对技能人才要合理使用,承认他们的价值,将他们的培训效果与工作绩效作为晋升的依据。

构筑终身学习体系,创建学习型企业。鼓励员工通过多种形式参与终身学习,立足岗位,不断“充电”,自学成才,把个人追求融入到企业发展战略目标之中,形成“树形象、创一流、比贡献”的企业风尚。

3、建立有效的激励人才机制

要采取多种形式激励人才,推行实绩导向、贡献导向的激励政策,激发人才的积极性,增强企业对人才的凝聚力,做到以发展来吸引人,以事业来促进人,以工作来培养人,以待遇来激励人,以企业文化来塑造人。

树立按劳分配、效率优先的思想,使分配向关键岗位、关键人才倾斜,打破分配上的大锅饭,拉开优秀人才与一般人员的收入差距,让人才在经济上、政治

上得到应有的回报。建立物质激励与精神激励相结合的方式,引导人才把个人价值取向与企业发展紧密结合,形成企业努力培养人才、人才积极为企业作贡献的良性循怀。重视和满足人才的特殊需求,积极创造条件,实行特殊的人才福利政策,解决人才的实际问题。

(八)加强领导,推动人才培养

培养人才,选贤用能,知人善任,是领导者最主要的管理职能之一。领导者集选人、用人职责于一身,人才培养效果、使用效能的好坏,与领导干部识才、用才的艺术直接相关。因此,应探索建立领导干部人才培养责任制,把对人才使用的好坏作为领导者业绩考核的依据之一,给予应有的激励和约束。各单位领导和人才管理部门应进一步转变观念,努力扩大选才视野,坚持客观、民主、竞争的原则,坚持德才兼备、唯才是举,德看主流、才看素质,选贤用能,知人善任,不断地为企业输送一大批合格的人才。

六、结束语

企业的所有工作遵循“以人为本,以人才为核心”的理论。因此,企业人才的培养,是竞争的核心动力。通过人才测评、职业生涯规划、深度素质培训等措施,对企业人才的培养进行有效整合,使他们的潜能得到了最大限度的开发和提升,可以主动地适应工作,并创造性地开展工作,从而全面提升企业的应变能力和核心竞争力,保证企业可持续发展。

参考文献

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致 谢

本论文是在刘冰老师的悉心指导和热情关怀下完成。刘冰老师以其严谨求实的治学态度、高度的敬业精神、兢兢业业、孜孜以求的工作作风和大胆创新的进取精神对我产生重要影响。他渊博的知识、开阔的视野和敏锐的思维给了我深深的启迪。

另外,我还要特别感谢班主任对我的关心,她为我完成这篇论文提供了巨大的帮助。还要感谢,同学们对我的无私帮助,使我得以顺利完成论文。同时在此我也衷心的感谢学校,给我一个这么温暖的大家庭,一个这么珍贵的学习机会。

最后,再次对关心、帮助我的老师和同学表示衷心地感谢!

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