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公共关系案例：娃哈哈与达能的争议
娃哈哈与达能的争议
媒体点评这场娃哈哈 vs 达能冲突的公关部分是“情与理的较量”，既悲且忿的动情者是“民族品牌捍卫者”娃哈哈集团董事长宗庆后，冷冰冰讲理者是“资本大鳄代理人”达能集团亚太区总裁范易谋，双方使出截然对立的公关策略，似乎在上演一场“公关版”的东西方文化冲突。于是乎，评论曰：不同的文化根源和文化思维造成不同公关策略。然则，冲突双方的公关策略果真犯了各自的“民族主义”吗？
我们一起来看看这则消息：2005年，百事可乐欲以300亿欧元收购达能的传闻激起法国从上到下的反对，法国总理向法国公众公开表示，他已向达能公司CEO佛兰克?里布保证，政府将尽一切可能“保护法国达能的利益，确保法国达能在法国的未来”。透视在中国无情挥舞资本大棒的达能，其法国文化根源和文化思维里也并不缺少“动情”的公关策略基因。 “动情还是不动情，这是个问题”，在这场冲突中找寻答案，不应该障目在文化根源和文化思维，而是应该分析冲突双方拟定公关策略的商业思维，特别是深层的商业思维。 我们从这场冲突中双方人物发表的部分媒体言论，多角度透视其中商业思维与公关策略的联系。显而易见的商业思维：这是一场达能对“娃哈哈系”非合资企业的收购与反收购之战——“贵集团欲收购我们与贵集团非合资企业的51%股份，??，员工亦是不会干的，公司的股权已是他们的命根子（宗庆后6月7日“公开信”）。从这一商业思维看宗庆后的公关策略，“民族”和“悲情”的公关牌在民意上总是得分的，这是宗庆后“动情”策略中奏效的部分。但是，在媒体和民众体系里煽动民族和悲情情绪并不能真正干预达能在诉讼和仲裁体系里追求法律和商业公平，从中国商务部的中立表态和国内“精英阶层”的观点倾向都可以看出来，“宗庆后式公关”很难干扰商业游戏规则的理性思维，这是达能“不动情”策略中奏效的部分。
若隐若现的商业思维：如果不能控制娃哈哈品牌，宗庆后可能推出新品牌，与达能竞争——“如果这个条件不能满足，他将会另起炉灶，另外建立品牌，扼杀合资企业原有的品牌”。（范易谋4月11日“上海新闻发布会”）。娃哈哈的市场主要在二线城市和农村，如果宗庆后与达能成为竞争对手，争夺的也是这块战场，这块战场上，“民族”和“悲情”的公关号召力是强势和奏效的。同时，事件的炒作也暴露出娃哈哈集团在商业合同诚信上和宗庆后家族在利益博取过程中的各种疑云，达能对宗庆后的“潜伏”商业思维发动“无情”绝地反击的策略也是奏效的。
不容忽视的商业思维：这是一场是宗庆后对达能中国管理层的权力之战，所争夺的无非是对娃哈哈品牌的实际控制权——“由于本人无法忍受合资公司贵方两位董事(即贵集团亚太区总裁范易谋先生与中国区主席秦鹏先生)的欺凌与诬陷??，因此，不得不辞去娃哈哈与贵集团合资的29家公司及10家二级公司的董事长的职务”（宗庆后6月7日“公开信”）。宗庆后的公开信有“反贪官不反朝廷”的味道，要知道，达能集团在娃哈哈合资公司中控股已经是不争的事实，如果不是范易谋对宗本人和他“衍生使用”娃哈哈品牌的行为一步步加紧束缚“过于无情”，恐怕这场冲突也不会以目前的形式爆发，宗庆后“动情”公关的炮火更多是落在达能中国管理层身上。8月2日，达能集团发布管理架构调整方案，范易谋自2008年1月1日起将晋升为达能集团首席运营官，而他目前兼任的亚太区总裁很可能易人，如果“驱除范易谋”成功，宗的策略也是奏效了，那么，我们有可能看到双方停战妥协和利益瓜分的新局面——“无情”的范易谋似乎对此也早有预见：“我们觉得，我们还是能够找到解决的方案，使宗庆后可以继续在娃哈哈合资企业的管理层发挥他的作用” （范易谋4月11日“上海新闻发布会”）。
问题
1.在这个案例中,娃哈哈实施了怎样的公关策略?这些策略达到了什么样的效果? 2.你认为娃哈哈的做法有不足之处吗?如果你是其公关经理,会采取怎样的公关策略?
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