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《人力资源管理》复习资料
在平时的学习、工作或生活中，大家肯定对复习资料都不陌生吧，下面是小编为大家整理的《人力资源管理》复习资料，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《人力资源管理》复习资料 篇1
第一章
1、人力资源管理：对人力这一资源进行有效开发,合理利用和科学管理。
2、人力资源管理的五大职能（P9）
（1）人力资源计划：
①人员需求预测
②人员供给预测
③供给与需求的平衡
④制定计划与实施方案：人才储备、人才流动
（2）招聘、选拔：
①招聘决策
②发布招聘信息
③招聘测试
④面试
（3）培训与发展：
①培训需求分析
②新员工上岗引导
③员工培训：在职培训、脱产培训等
④员工开发
（4）评估与报酬：
①绩效计划阶段
②绩效辅导阶段
③考核及反馈阶段
④薪酬制度与激励
（5）员工关系：
①劳动政策法规
②安全与健康
③员工福利
④员工沟通
第二章
1、人力资源规划
（1）基本概念：根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。
（2）内容：
①人力资源总体规划：最主要的内容：供给和需求的比较结果，也可以称做净需求，进行人力资源规划的目的就是得出这一结果。
②人力资源业务规划：它是总体规划的分解和具体，包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划。
2、人力资源需求预测
（1）含义：指以组织的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种环境因素的影响，对组织的
人力资源数量、质量和结构等进行预测的一种人力资源规划活动。
（2）影响人力资源需求的因素：
①企业内部因素：企业的发展、现有人力结构状况。
②企业外部因素：宏观经济环境、技术的发展状况、市场竞争状况。
③人力资源自身状况：如退休、辞职、合同终止、解聘、死亡或休假等。
（3）预测方法：
①德尔菲法：指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法。
②工作负荷法：基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。
③趋势预测法：趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。
④回归预测法：由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相
关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。
3、人力资源供给预测
（1）含义：人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获
得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
（2）外部供给的影响因素：外部劳动力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力。
（3）内部供给：
①技能清单：一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。
②人员重置图：对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。
③马尔科夫分析法
4、人力资源供给和需求预测的比较结果
①供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等
②供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配
③供给大于需求
④供给小于需求
5、人力资源供需平衡：就是企业通过增减人员、人员结构调整等措施使企业的人力资源需求与人力资源供给
达到基本相等的过程。
6、平衡人力资源供求的措施（P54）
（1）求过于供的情况：
当求过于供，即企业所需要的劳动力质量和数量无法得到满足时，企业可以考虑一下做法：
①改变员工使用率，例如训练、团队运用等，以改变人力资源需求。
②使用不同类别的员工去达到企业的目标，例如，聘用少数熟练的员工或聘用技巧不足的员工并立即予以训练。
③改变企业目标，使之更切实际，因企业目标需要足够的现在和未来的人力资源去实现。
（2）供过于求的情况：
当内在劳动力市场供过于求，即出现冗员时，企业可考虑下列做法：
①计算不同时段出现人力过剩问题的成本。
②考虑不同的减员方法和减员成本。
③改变员工使用率，计算出重新训练、重新调配等的成本。
④改变企业目标的可能性，例如，企业是否可以开发新市场或进行业务多元化。
7、企业经营战略（P31）
（1）含义：企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基础上，根据企业的
总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略
重点和战略步骤等。
（2）层次：
①总体/公司层战略：
含义：它是企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。
类型：包括防御型战略、稳定型战略、紧缩型战略、混合型战略、进攻型战略、增长型战略。
适用：主要用在多元化的企业里，是企业的长远发展方向，用以决定企业所要经营的产品或服务范畴，
以及企业资源的分配和整合。
②事业/业务层战略：
含义：是在公司总体战略指导下，某一特定的战略事业单位。(SBU)制定的战略计划，是公司战略的子
战略。
适用：主要用以整合事业单位的功能，使各事业单位在配合总体战略的同时，亦能发挥独特的竞争优
势。
③职能层战略：
含义：是为贯彻和实施公司战略、业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
内容（类型）：营销战略，研发战略，财务战略，制造战略，人力资源战略等。
适用：主要用以整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助事业战略达成企业
的总体战略。
8、人力资源战略（P35）
（1）定义：指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力与人才资源开发与管理的总体规划，是企业发
展战略的重要组成部分，是抓住组织的战略目标和目的，并将他们转化为前后一致的、整体化的、
完善的员工管理计划和政策，是“从人力资源的“质”和“量”入手，评估目前人力资源的质量
与企业目前及未来发展变化所需之间的差距，并能够满足这些要求的过程”。
（2）基本内容：
①基于企业战略的需要，企业需要多少人力；要重点获得并储备哪些人才资源；如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常地进行。
②基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能。
③企业将如何利用现有人力资源的能力；采取什么政策处理好员工关系；激活企业现有人力
资源的潜能，提高现有员工的士气。
（3）分类：诱引战略、投资战略、参与战略。
9、人力资源战略与企业经营战略的整合（P38，重点，但课件里只有一个图，大家结合书看一下）
人力资源战略是职能战略中的一种，企业的任何战略目标的完成，都离不开其人力资源战略的配合。人力资源战略也必须与企业的基本竞争战略、发展战略和文化战略等相互配合、相互支持，才能发挥最大效用。
①采用成本领先战略的企业多为集权式管理，生产技术较稳定，市场也较成熟，因此企业主要考虑的是员
工的可靠性和稳定性，工作通常是高度分工和严格控制。
②采用产品差别化战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂，
企业处在不断成长和创新的过程中。
③采用高品质产品战略的企业依赖于广大员工的主动参与，才能保证其产品的优秀品质。
（2）人力资源战略与企业发展战略的配合：
企业发展战略对人力资源战略有较大的影响，尤其是在人员招聘、绩效考评、薪酬政策和员工发展等方面。
①集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合：
企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统。
②纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合：
采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。
③多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合：
采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位（SBU）或事业部制。
10、人力资源规划方案的制定（P55）
（1）确定人力资源规划方案的目标
人力资源规划方案的目标包括生产力或效率的提高、内部人员的精简、外在人员的招聘和替代人员的训练安排。
（2）确定人力资源规划方案的战略
这阶段主要是规划出达到目标的途径和做法。管理者在做出选择时，要先确定有哪些重要变量因素，这方面不但需要理论观念的引导，也需要经验的配合。
（3）工作计划的定案
方案形成后，管理者需要制定具体的经营目标和计划。每项人力资源活动都应有特定的目标，以便决定经营政策、计划和活动。
（4）人力资源规划方案的预算编制
第三章
1、职务分析（P71）
（1）概念：又称工作分析，是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，也是对组织中某个特定的工作内容和工作规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定工作描述和工作规范的系统过程。
（2）在以下7个方面下开展调查研究：
①什么职位（WHAT） ②谁来做（Who） ③如何做（How） ④为何做（Why）
⑤何时做（When） ⑥为谁做(For Whom) ⑦在哪里做（Where）
（3）主要职责（老师课件里的意义版本一）：为招聘提供标准、为规划提供信息、为培训提供依据、为考核提
供界定、为薪酬奠定基础、加强职业生涯管理。
（4）意义（版本二，这应该是老师上课说的跟其他职能的关系）：
①工作分析与人力资源规划：
解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系。
需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等。
②工作分析与人员的甄选、录用：
人员的甄选/录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来的发展潜力。我们需要什么样的人，如何从大量的求职者中挑选出我们需要的人才需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格。
③工作分析与培训开发：
员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力。
④工作分析与职位评价：
职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础。
我们必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确。
⑤工作分析与薪酬管理：
薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样，而要理解工作的性质显然离不开职位说明书。
⑥工作分析与绩效管理：
绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也是人力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。
⑦工作分析与职业生涯规划：
职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通道。工作说明书提供了工作的.内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹。
员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道。
⑧工作分析与公平管理：
避免用人方面的不正之风；克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性；有效地进行合同管理；客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等；工作的可比价值；晋升与流动路线等。
（5）方法（了解）：访谈法、观察法、问卷调查法（职位分析问卷法PAQ、管理职位描述问卷MPDQ、综合性职务分析问卷）、功能性职务分析法FJA、关键事件记录法、工作实践法、实验法、工作日志法。
2、职务说明书的编写（P91）
（1）职务说明书包括工作描述部分和工作规范部分。
①工作描述部分的基本要素：
工作识别：又称工作标识、工作认定，是用来区分该工作与组织中其他工作的。
工作编号：又称工作代码。一般按工作评估与分析的结果对工作进行编号，组织中的每一种工作都
应有一个代码，目的在于快速查找所有的工作。
工作概要：又称职务摘要，只用简练的语言文字阐述工作的总体性质、中心任务和要达到的工作目标。
工作关系
工作职责：工作职责又称工作任务，是工作描述的主体，逐条指明工作的主要职责、工作任务、工作权限即工作人员行为的界限等，因此它比工作概要具体，并指出了每项职责的分量或价值。有的分为工作任务、工作责任两部分来写。
工作环境：工作环境是指工作的物理环境和心理环境，通常指物理环境，重点关注的是对劳动环境中各种有害因素和不良环境条件的测定，包括温度、湿度、噪音、粉尘、异味、污秽、放射、腐蚀等有害物质和高空、野外、水下等特殊工作环境。
②工作规范（又称岗位规范或任职资格）包括以下内容：
身体素质
受教育程度
工作经验和技能
a.工作经验胜任岗位工作应具有的工作年限，包括从事低一级岗位的经历和与之相关的岗位工作经历。 b.工作技能是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。
心理素质和职业品德
（2）职务说明书编写要求：清晰、具体、简短扼要。
（3）职务说明书示例（由于老师说这一节很重要，所以大家最好看下书P92及PPT上职务说明书的编写示例）
3、职务分析的基本术语(老师没说，防止出名词解释，了解一下)
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。
工作任务：指为了达到某种目的所从事的一系列活动。
职责：指某人担负的一项或多项相互联系的任务集合。
职位（岗位）：是由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。职务：指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。
职务：指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。
工作：指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。一项工作可能只涉及一个职位，也可能涉及多个职位。
职权：是指依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。
职业：指在不同组织、不同时间从事相似活动的一系列工作的总称。
职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位或职业之和。
4、工作设计：运用系统分析的方法设计和改进工作的进行方式，把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除，
寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。
第四章
（由于老师强调第四章很重要，但划重点时主要讲第三、第四节，所以以下的1~3大家当了解一下，以防万一）
1、招聘与甄选：企业为了生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与任职资格
要求，通过需求信息的发布，有选择性地面向组织内外以最低成本吸引、吸收、留住适合需要的足量的合格人员和颇具潜力的人才安排他们到企业所需岗位任职的过程，以及建立人才库来满足企业未来需要的活动过程。
2、合理招聘的意义：
①确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力 ②降低招聘成本，提高招聘的工作效率
③为企业注入新的活力，培育企业创新力 ④扩大企业知名度，树立企业良好形象
⑤有利于人才的合理流动、提高人才潜能的发挥
3、员工招聘的过程管理
（1）制定招聘计划：①以人力资源规划和职务分析为基础 ②明确企业各部门需求 ③制定招聘活动执行方案
（2）发布招聘信息
（3）应聘者申请和资格审查：①求职申请表的设计 ②申请资格的确定 ③资格审查
（4）测评与甄选
（5）录用决策
4、员工招聘的渠道（P113）
（1）内部渠道
①含义：将职位空缺向雇员公开，通常以公告的形式发布在公告板或企业内联网上。并且列出职位的特性，比如任职资格要求、上级主管姓名、工作时间表和薪资等级等。
②优点：提高员工的积极性和绩效，增强公司提供长期工作保障的形象内部员工对组织比较熟悉，认同企业文化提高所有员工对组织的忠诚度招聘成本低、 成功率高且工作的稳定性好
缺点：引起内部其他应聘者的不满新晋升员工的权威不足容易引起员工流失缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力
③途径（渠道）：内部晋升：必须对候选人进行鉴定、筛选并施加压力
工作轮换：使接受培训的工作人员适应组织各种不同的环境、还可以减轻那些处在高度紧张职位上的员工的工作压力
④方法：职位公告：将职位空缺公布于众，并列出工作特性，如资格要求、职位要求、薪资等级等。
技能档案：技能档案包括诸如雇员的资格、技能、智力、教育和培训方面的信息。
管理层推荐
（2）外部招聘
①优点：新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路，为企业带来更多的创新机会
外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识
外部招聘可以缓和平息内部竞争者之间的紧张关系
外部挑选的余地较大
树立企业积极进取、锐意改革的形象
缺点：由于信息的不对称，易造成筛选难度大、成本高，甚至出现招聘失误
外聘员工需要较长时间适应公司
外聘人员可能无法融入企业文化，导致水土不服可能使企业沦为外聘员工的中转站
②来源（渠道）：广告
职业介绍机构：专门进行人力资源搜索、筛选，并向企业提供各种所需人才的机构。
招聘洽谈会：由人才交流中心和其他人才机构举办。
猎头公司：为适应组织对高层次人才的需求与高层次人才的求职需要而发展起来的。是单位求取高级人才与高级人才流动的主要通道之一。
校园招聘
内部员工推荐：“高素质的人认识高素质的人”。(适合高技术人员的招募)
网络招聘：在线招聘或电子招聘，它是指利用互联网技术进行的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜集整理、电子面试以及在线测评等。
申请人自荐
临时性雇员
5、企业如何选择内外招聘方式
①高级管理人员选拔应该遵循内部优先。
②外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式。
③快速成长期的企业，应当广开外部渠道。
④企业文化类型的变化决定了选拔方式。
⑤招聘专业人员的最有效的三个途径依次是员工推荐，广告和就业机构。
⑥招聘管理人员的三个最有效途径依次是员工推荐，猎头公司和广告。
6、面试（P116）
（1）含义：是面试者（考官）与应聘者直接对话、交流或者置应聘者于某种特定的情景中进行观察，从而完成对其适应职位要求的素质能力和资格进行测评的一种方法。
（2）五大因素：应聘者、面试考官、面试内容、面试程序、面试结果。
（3）影响面试效果的因素：
①场地等物质条件，包括时间限制、雇佣名额、排列顺序。
②考官的知识、技能、性格特征及其对职位工作信息和求职者的认知、信息处理、面试技巧。
③应聘者（经过初选的应聘者）的知识、技能、性格特征及面试表现。
④职务工作信息、求职者信息、录用标准、匹配评价、测评发放。
（4）面试的种类：
①按应聘者的行为反应：言谈面试与模拟操作面试
②操作方式是否标准化：结构性面试和非结构面试
③按其人员组成：个人面试、小组面试、集体面试
④按面试的目标：压力面试、评价性面试
⑤行为面试
（5）面试的测试过程：
①面试前的准备：熟悉岗位信息、了解求职者、掌握面试技巧
②面试的引入阶段：营造宽松气氛、围绕履历提问
③面试的正题阶段：实质性考核、与评价指标相关的提问
④面试的结束阶段：致谢、提问
⑤面试结束的评估
7、行为描述面试（STAR）： 情景、任务、行动和结果。
①什么情景(Situation) ②什么任务(Task) ③采取了什么行为(Action) ④得到了什么结果(Result)
8、测评（P123了解一下即可）
第五章
1、员工培训
（1）含义：企业为实现企业目标和满足员工个人发展需要，通过使员工学习、获得、改进有利完成工作任务的知识、技能、观点、动机、态度、行为，以提高员工岗位工作绩效和个人素质所进行的有计划、有系统的战略性人力资本投资活动过程。
（2）意义：
①对企业：提高经济效益、促进技术发展、适应企业组织结构的变化、建立优秀企业文化
②对员工：提高员工的素质、提高员工的满意度和忠诚度、员工的职业生涯设计发展
（3）培训的方法（P156具体掌握）：
①案例分析法 ②亲验式练习法（结构式练习、角色扮演、心理测试） ③教学原则
（4）员工培训系统模型HRT（P160）：
（5）培训目标：
①技能培养：较低层员工涉及具体的操作训练，高层中主要是思维活动。
②传授知识：包括概念和理论的理解与纠正、知识的灌输与接受、认识的建立与改变等，均属智力活动。 ③转变态度：与知识传授类似，但态度的确立或转变还涉及感情因素。
④工作表现：指受训者经过培训后在一定的工作情境下所需达到的特定的工作绩效和行为表现。
⑤绩效目标：培训应有助于实现部门或企业特定的绩效目标。
2、培训需求分析：培训需求分析是由企业有关人员收集有关组织和个人的各种信息，找出实际工作绩效与绩
效标准之间的差距，分析产生差距的原因，以确定是否需要培训、谁需要培训等。
包括组织分析、任务分析、人员分析。
3、培训方案的设计（要能为某一个职位设计一个培训方案，P163）
（1）培训方案设计的流程图：
①选择受训者：新招聘的员工、需要改进目前工作的员工、组织需要掌握其他技能的人、有潜力的人。
②培训内容：管理技能、专业技能、业务能力、组织管理技能、产品知识、生产设备知识的介绍、工艺知识和技能、公司有关管理制度、质量知识、语言(英语)能力、其它技能（如计算机）。
③培训时机的选择：新员工加盟组织、员工晋升或岗位轮换、由于环境改变、培训老员工、满足补救的需要、工作积极性下降。
④培训方式：在职培训:职前教育、教练、助理制、工作轮换。
脱产培训：信息传递类的在职培训、模拟方法类的在职培训。
几种常见的培训方法：学徒制培训、讲座（包含内部讲师制度）、小组讨论、工作轮换、参加培训、业余函授。
新兴的培训方法：电子通讯技术（电视教学、远程会议）、视听多媒体的培训形式（静态媒介、动态媒介、电讯媒介）。
⑤选择培训方式的依据——因材施教：
指导式---对低能力、高热情的员工：提出提高工作能力的具体要求；提出提高工作能力的具体方法。
参与式---对高能力、低热情的员工：对他们的能力给予成分肯定和信任；对他们提出具体的期望
和要求；不断鼓励，不断鞭策。
授权式---对高能力、低热情的员工：给他们权力；赋予他们更多的责任。
命令式---对低能力、低热情的员工：提出工作任务的具体要求；提出对任务完成情况奖惩的具体方法。
第六章
1、 绩效考评：运用科学的方法、程序和一定的指标体系，定期对企业员工的行为过程和行为结果进行考评和评价，是测量员工有效工作程度的一种行为。
2、绩效考评的方法（P204，以下各方法的含义老师没说，应该是了解下即可）：
（1）控制导向型（适用于考评可量化的、具体的业绩指标、企业操作工人、销售人员等）:
①比较法：简单排序法、交替排序法、配对比较法。
②强制分布法：根据事物两头大、中间小的正态分布规律，先确定好各绩效等级人数在被考评总人数中所占的比例，然后将考评者分配到其中的相应等级。
③量表评定法（等级鉴定法）：将绩效考评的指标制作成量表（即尺度）。
（2）行为导向型（适用于考评难以量化的、主观性的行为务管理、行政管理等态度直接影响效果的行为）：
甄别与评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。
①关键事件法：通过观察、记录被考评者的关键事件来对被考评者的绩效进行考评的一种方法。
②行为观察量表法：描述与各个具体考评项目相对应的一系列有效行为，有考评者判断、指出被考评者出现各相应行为的概率，来评价被考评者的工作绩效。关键是界定特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎期望的行为。
③行为锚定法：量表评定法与关键事件法的结合。
（3）特质导向型（适用于能力等个性特征指标的考评以员工开发为目标的绩效考评和对高级管理人员的绩效考评） ：考评员工的个性特征。主要指抽象的、概念化的个人基本品质，诸如决策能力、忠诚度、创造性。
①混合标准尺度法：描述与各个考评项目相对应的不同绩效等级的绩效表现，把各个描述混合起来并在考评表中进行随机排列，由考评者判断并选择出与被考评者行为特征相符合的选项，从而对考评者进行绩效考评。
②评语法：由考评者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件，由此得到对员工的综合考评。
（4）战略导向型（适用于注重战略发展的组织，领导重视、员工素质高的组织，管理基础好的组织）：着眼于企业发展战略，贯穿于绩效指标构建、执行、考评与评价的绩效管理全过程。
①平衡记分卡
②关键业绩指标法
③目标管理法
3、绩效管理：为了实现组织的目标，通过制定绩效计划，定期对企业员工工作行为和结果进行考评和反馈，实施激励和调控，并改善员工工作绩效，进而提高企业组织绩效的管理过程。
4、绩效管理与绩效考评的区别(P218)：
5、绩效考核的实施（从执行者的角度，P212）
（1）直接上级考评：他们了解被考评者的职务性质、工作内容、工作要求、考核标准与公司有关政策，熟悉被考评者的工作表现，但他们在公平性上不太靠谱，容易在考绩上掺入个人感情色彩。
（2）同级同事考评：他们对考绩职务最熟悉、最内行，对考评同事的情况很了解，但由于同级间存在竞争关系，所以在公平性上也不太靠谱。这种方法多用于专业性组织和考评很难由其他人考评的职务（如中层经理）。
（3）被考评者本人自我考评（自我鉴定）：自我考核能令被考评者感到满意，抵制少，且能有利于工作的改进。
（4）直属下级考评：相当一些人不太主张此法。因为容易遭到记恨报复，对上级来说还可能会削弱自己的威信，使管理工作受损。实际操作中科采用无记名评价表或问卷的方式。
（5）外界考绩专家或顾问：他们有考核方面的专门技术与经验，理论修养深厚，而且在公司中无个人利害瓜葛，较易做到公允。但是成本较高，而且他们可能对被考核专业不内行，对考评者的职务和工作不了解。
（6）计算机系统考评：在西方很普遍。
（7）360°绩效考核（重点，P214）
①含义：是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：
沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力。
②作用：通过这种理想的绩效考评，被考评者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客、获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
③原理：从与被考评者发生工作关系的多方主体那里获得被考评者的信息。强调服务对象的评价权重最大。
④优点：方法较简单，可操作性强 更具民主性 管理者可获取第一手资料
缺点：带有主观性 偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向
4、选择绩效考评方法的影响因素：
（1）工作特征：工作的程序化程度、工作独立程度、工作环境的变动程度。
（2）其他因素：组织管理的文化特征、时间与费用、管理者的能力与态度、信度与效度、适应性。
5、绩效考评的系统要素：考评目标、考评对象、考评主体、考评指标、考评标准、考评方法。
6、平衡计分卡BSC（P221）
（1）①平衡计分卡体系是一套能够有效推动企业战略执行的系统。
②平衡计分卡目前已经在国际上被广泛应用，成为绩效测评的最佳模式。
③平衡计分卡作为绩效管理的主要部分已在行业中被认为最佳实践模式。
（2）原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确考评公司的整体情况。只有将注重客户和市场，
通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果。
（3）方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解
使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向
实现公司战略和目标。
（4）平衡计分卡的四个维度：
①财务绩效测评：显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值。这个方面的重点是：核心财务指标。
②顾客服务：平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与客户有关的各种因素。这个方面的重点是：公司期望获得的客户部分和市场部分。
③内部流量测量：平衡计分卡测评法的内部流程测量指标应当来自对客户满意度有最大影响的业务流程。这个方面的重点是：为了吸引并留住目标市场的客戶，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值取向。
④公司创新、提高和学习：激烈的市场竞争要求公司不断改进现有产品和程序，因而公司创新、提高和学习的战略执行能力是与公司价值直接相连的。这个方面的重点是：为了取得竞争成功，股东能够带給公司的核心知识和创新精神。
以上的四个维度确立了一个绩效评价体系，从而构成了以下四个平衡。
（5）平衡记分卡的四个平衡：
①外部衡量与内部衡量的平衡
②所要求的成果和执行动因之间的平衡
③定量衡量和定性衡量之间的平衡
④短期目标和长期目标的衡量
6、目标管理MBO（P220）：就是以目标为中心的PDSF循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。
第八章
1、 薪酬：是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。
构成：总报酬——基本薪酬、可变薪酬、间接报酬或福利与服务、其它报酬形式。
2、工作评价：根据各种工作中所包含的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值。
3、薪酬结构：在一个组织中各种工作之间的报酬水平的比例关系。
①不同层次的工作之间报酬差异的相对比值
②不同层次的工作之间报酬差异的绝对水平
4、报酬要素：指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。
5、薪酬水平策略的种类：领先、追随、拖后、混合。
6、薪酬的分类（P262）：分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本薪酬和可变薪酬，间接薪酬即福利和服务。（下面的分点应该就是老师说的固定部分靠工作评价决定，可变部分靠绩效评定）
（1）基本薪酬：员工在企业中就业，定期拿到的固定数额的劳动报酬。
企业根据员工的职务或员工本人的能力等确定基本薪酬。
（2）可变薪酬：可变薪酬直接与员工的工作绩效挂钩，随实际工作绩效的变化而上下浮动。根据奖励的侧重
点和目的的不同，又可分为绩效工资和激励工资。
（3）福利和服务：从本质上讲，福利是一种补充性报酬，有的以货币形式直接支付，而更多的是以实物或服务的形式支付，如各种补贴、补助和津贴、带薪休假、廉价住房、优惠购买本企业股票、各类保险等。
从支付对象上看，福利可分为：全员福利、特种福利、特困补助。
6、可变薪酬制度（P280） △对员工的奖励是根据员工的绩效来确定的。
（1）可变薪酬的含义：奖励也称作可变薪酬，即这种薪酬直接与员工的工作成果挂钩，随其实际工作绩效的变化而上下浮动。
（2）奖励性可变薪酬分为以下三种基本类型：现金利润分享、收益分享、目标分享。
（3）奖励性可变薪酬制度的三个层面：
①个人奖励计划
个人绩效奖励计划:指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。
企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件：
a.从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效。
b.从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定。
c.企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效。形式（具体含义应该了解下就行）：
a. 差额计件工资制
b. 海尔塞（Halsey）计件工资计划：企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生的收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。
c. 罗曼（Rowan）计件工资计划：与海尔塞计划类似，随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7个小时完成工作，则此人得到30%的成本节约奖，若他能在6个小时内完成，则可得40%的成本节约奖。（在100%标准工时计划中，员工甚至可以得到全部的成本节约。）
d. 甘特（Gantt）计件工资计划：在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在标准工资率的120%这一较高水平上。因此，一旦达到或超过标准工时的要求（工时更短），员工的收入增长会比产量的增长要快。
②团队奖励
计划利润分享计划：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。
收益分享计划：员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况
获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。
成功分享计划：又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法。
③企业层面的奖励计划
奖励性股票选择权 员工股票购买计划 非标准股票选择权影子股票计划 股票赠与计划 退休计划中的公司股票
3、员工福利（P289，因为课件里没有相关内容，但老师又说是重点，所以大家详细看下书吧）
（1）员工福利制度：企业内的所有间接薪酬，包括带薪休假、员工保险、员工服务、教育津贴和房屋贷款等。
（2）福利制度建立需作的策略性考虑：
①福利计划费用的分摊比例
②福利计划的适用范围
③福利计划的灵活性
（3）福利制度的设立需考虑的因素：
①外在因素：
劳动力市场的标准 政府法规 工会咨询
②内在因素：
企业竞争策略 企业文化 员工的需要
（4）实施福利制度时，企业须做的决定：
①竞争能力 ②范围 ③沟通 ④选择 ⑤成本控制 ⑥遵守法则
4、宽带薪酬（P292）
（1）含义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。
因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的
新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。
（2）来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能
够覆盖“宽频道”——具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。
（3）性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运
营的一个平台。
（4）特征和作用：
①宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。
②宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
③宽带型薪资结构有利于职位的轮换。
④宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。
⑤宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。
⑥宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
5、谈判工资制（P299）
（1）含义：一种基于市场的薪酬模式，即根据劳动力市场上的供求状况，企业和劳动者双方在平等自愿的基
础上协商约定劳动合同期限内基本工资标准的一种分配制度。
（2）优点：
①企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才和稀缺人才。
②企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力。
③谈判工资制有较强的灵活性和适应性，可以市场为基础综合考虑各种因素，一旦达成，双方即能较好地遵守。
④谈判工资制不鼓励员工在企业内部进行薪酬公平性的比较，而是促使员工提升自己的技能和能力，以 达到市场认可的综合能力水平。如果员工能够以市场的眼光看待，则会在一定程度上减少内部矛盾， 增强工作。
缺点：
①市场导向的工资制度要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平。
②员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观 性提出了很高的要求，同时对员工的职业化素质也提出了要求。
③谈判工资制可能会导致企业内部薪酬差距加大，影响组织内部的公平性。
④谈判工资制使工资结构复杂化，加大了工资管理的难度和成本，随着市场行情的变化，工资通常需要 一年一变，这也增加了管理的负担。
《人力资源管理》复习资料 篇2
一、问答题
1、HR的概念：
2、HR与HM的关系：
3、HR的特性：
4、HR的作用：
5、HM的功能和目标：
6、企业如何建立战略性人力资源管理：
7、人性假设理论包括的内容：
8、HM为什么要重视激励理论？
9、激励理论的类型、主要内容、对HM的意义：
10、什么是期望理论？有什么实践作用？
11、HM的外部环境和内部环境主要由哪些因素构成？如何影响HM？
12、HM部门主要承担哪些活动？HM人员要具备哪些素质？
13、HM的责任有哪些？
14、HM 部门与非HM部门之间的关系：
15、如何衡量HM部门的绩效？
16、职位分析的定义、意义和作用：
17、职位分析的步骤和过程中的任务：
18、解释胜任素质和胜任素质模型：
19、如何建立胜任素质模型（按照板书完整回答六步及每一步的工作内容）？
20、规划的定义、内容、工作程序（按照板书完整回答）？
21、怎样平衡HR需求？
22、招聘工作的定义及意义：
23、招聘工作的流程（详答）：
24、员工甄选的定义、内容、意义：
25、职业生涯的定义和职业生涯发展的理论：
26、什么是职业生涯规划和管理？
27、怎样提高面试的有效性：
28、如何理解信度和效度：
29、培训与开发的含义、意义、原则：
30、培训与开发的方法、主要内容：
31、绩效及绩效管理的定义：
32、如何制定绩效考核目标和绩效考核周期？
33、什么是KPI？什么是BSC？
34、绩效考核中的误区有哪些？如何避免？
35、如何绩效绩效反馈？
36、绩效考核的方法及特点：
37、薪酬管理的定义、意义、原则：
38、薪酬管理中职位评价的方法及特点：
39、如何确定基本薪酬：
40、福利有哪些项目？如何管理？
北京慧联英才高等教育机构内部资料，限制外传 2
人力资源管理概论
41、我国对劳动合同的规定：
42、什么是劳动争议？如何处理劳动争议？
43、员工主动申请劳动争议仲裁的基本过程：
44、企业被动进行劳动争议仲裁的基本过程：
二、技术题
1、改错
员工有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致了失败。这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”。在评定员工行为时，管理者可以利用这些关键事件作为考核的尺度。关键事件法对事也对人（对事不对人）。
考核还要考虑到行为发生的情境，这样可以用来向员工提供明确的信息，知道自己哪些做得好或不好。关键事件法考评的内容是下属的品质和个性特征（特别有效或特别无效的特定行为），而不是行为本身。关键事件法搜集的材料还可用来进行定量分析（定性分析），它能为考评者提供客观的事实依据。还可以采用这种方法来对员工之间的行为优劣进行比较（很难在员工之间进行比较 ）。不过，关键事件法也有不足的方面，如记录关键事件需要花费大量的时间和精力，其结果只能从静态的角度了解下属的表现。
2、报酬要素的权重划分
某职位的小时工资率是4.0，心理要求1.2，身体要求1.4，技术和职责要求分别是0.4，工作条件要求是0.6，各要素的权重分别是多少？根据各项的权重比较及较低的.工资率，这应该是个什么职位？
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4、将某企业的关键绩效指标体系填写完整
总公司战略目标
（1）利润：总资产周转率、收益率、利润率、营业额
（2）风险预防与控制：
（3）产品创新：主打产品创新、服务产品创新、技术产品创新
（4）管理提升：
（5）人员：员工满意度、HR系统的有效性、员工素质提升程度
（6）服务与协作：
北京慧联英才高等教育机构内部资料，限制外传 3
人力资源管理概论
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三、论述题
1、“现在就是过去的将来，如果企业的培训与开发工作总是在解决当前的问题，就说明过去的培训工作并没有立足于将来，导致现在出现问题。”对于这个观点，请完整阐述你的看法。
2、“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”的说法对HR招聘和用人方面有何启示?
四、基本素质题
1、常用词语纠错（在上方加注拼音）
参与、挫折、附和、适当、泄露、削减、拓片、着想、猜度、参校、冲模、当真、症结
2、对下列词语进行独到的诠释
人与自然的关系：
人际关系：
中国梦：
幸福：
3、情景刺激
（1）当你途径车祸现场，看到残破的车辆和血迹，此时你心里有一些想法，说出最主要的三个想法并排序。
a： b： c：
（2）当你在人物蜡像馆第一次见到你非常喜爱的栩栩如生的异性明星偶像时，没有旁人在场，此时你心里有一些想法，说出最主要的三个想法并排序。
a： b： c：
（3）当你乘坐的出租车已出发，突然发现刚下车的乘客在后面挥手而司机却未发觉，你随即看到身旁遗留的一个鼓鼓的大钱包，此时你心里有一些想法，说出最主要的三个想法并排序。
a： b： c：
高说明及要求：两张四面打印发给每人。认真作业，备考。
《人力资源管理》复习资料 篇3
1、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。
招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*100%
招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%
总成本效用=录用人数/招聘总成本 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用(环球网校提供人力资源管理师考试考点辅导)
人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的'总价值/招聘成本
2、信度：指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数(不同时间)、等值系数(方法不同，结果相同)、内在一致性系数(一分多测试)、评分者信度;效度：有效性或精确性，预测效度、内容效度、同侧效度。
3、人员配置的原理：
①要素有用
②能位对应
③互补增值
④动态适应(不断调整)
⑤弹性冗余
4、企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工
5、工作地组织的基本内容：
①合理装备和布置工作地
②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境
③正确组织工作地的供应和服务工作
△ 工作地组织的要求(简答)
①有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间;
②有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积;
③有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故;
④为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。
6、员工配置的基本方法：以人为标准(个人得分最高分岗位)、以岗位为标准(各个岗位最好者)、以双向选择为标准。
7、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养
8、5S活动的目标：
①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零
②整顿现场时，不良品为零;
③努力降低成本，减少消耗，浪费为零
④缩短生产时间，交货延期为零;
⑤无泄漏、危害，安全整齐，事故为零
⑥各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。
9、劳动环境优化包括：
①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿色
△ 工作轮班组织应注意的问题(简答)
①应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力;
②要平衡各个轮班人员的配备;
③建立和健全交接班制度;
④适当组织各班工人交叉上班;
⑤适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。
10、四班三运转制的优点：
①人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量; ②缩短了工作时间;
③减少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活;
④增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平
⑤有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。
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