以创新为驱动的并购
作者：马浩
清华管理评论 2015年05期
大多数并购案以失败告终！迈克·波特1987年在《哈佛商业评论》文章中将并购失败的概率估算在60%至70%左右。波特应用的粗略指标，是被兼并的业务在5年或者10年之后又被剥离的比例。进入21世纪，研究结果更是令人沮丧。2012年的一篇《哈佛商业评论》文章中，克里斯滕森与其合作者声称“一项又一项的研究表明：并购失败的概率可能高达70%至90%！
如果上述结果可信，那么我们必须面对一个令人困惑不已的问题：并购的失败率如此之高，为什么全球范围内的兼并风潮依然汹涌澎湃？究竟是管理者一如既往地集体愚蠢，还是研究者一厢情愿地片面指摘？并购（Merger & Acquisition），作为一个公司层面的战略选择，其成败的判定标准到底应该是什么？如果我们不了解企业经营者进行并购的真实动机与具体预期，而只是用某些一般性的和标准化的财务指标抑或其它外在的表象来审视并购绩效，可能最终不明就里。莫非旁观者迷，当事者清？
谷歌倒手摩托罗拉移动：成耶败耶？
2012年，谷歌以125亿美元收购摩托罗拉移动通信业务。2014年初，谷歌宣布以29.1亿美元的价格把该业务出售给联想。一进一出，赔了近100亿美元，而且谷歌治下的摩托罗拉移动的经营损失也高达20亿。按照波特的标准，这项并购不折不扣地失败了！然而，事情并非如此。谷歌吸纳了摩托罗拉账上近30亿美元的现金，又获得了10亿美元左右的税收减免，出售摩托罗拉的机顶盒业务又进帐23.5亿美元。关键是，谷歌保留了摩托罗拉移动最有价值的资产——估值在55亿美元的专利。单从数字看，此次倒手的损益至少也是账面持平。
更为重要的是，谷歌很清楚想从摩托罗拉得到什么——摩托罗拉的专利宝库，为安卓系统提供了强大的技术支持与法律后盾。短暂进入智能手机制造业务，在移动互联网环境下给谷歌提供了良好的机会去推广其最核心的搜索和地图等APP服务，从而进一步创造和拓展了其赖以生存的广告收入。试图拯救摩托罗拉的手机业务，在安卓阵营内对一家独大的三星启动了潜在的制衡。而适时退出手机制造业务，又向三星等其它硬件制造商表明谷歌不会在终端业务上与其争利。而找到联想这样擅长规模化量产制造的买家，也会进一步促进安卓系统的全球份额。以此观之，谷歌对摩托罗拉移动业务的兼并与剥离，可谓一举数得。从战略定位的角度来看，此次买卖亦非常符合谷歌的使命：重视对技术的获取，一切为核心的广告业务服务。
并购的新动机：促进创新
是否达到企业经营者预期的目的，乃是检验企业经营活动成败的重要指标。因此，了解企业并购的动机本身是考察并购案的一个至关重要的基点。到底是追求规模经济还是范围经济？是获取资源与能力还是获得产品和市场？是追求成长和利润，还是更新其主导商业模式？是跟风模仿，资本运作，还是满足经营管理者个人私欲？这些常见的并购动因，仍然以各种方式导致并购案接连不断的发生。
然而，新时期的并购通常以创新为主要出发点：（1）通过并购进行战略布局：拓展新兴业务，打造生态系统：（2）通过并购拥抱新的商业模式；（3）通过并购获取新的技术；（4）通过并购获得创新型人才。
在全球的高科技领域，时下的技术创新，尤其是微创新，很多是由小公司倡导和实施的。而可规模化的业务创新和战略创新，则通常是由大公司通过在适当的时机购买正确的小公司而实现。微软曾经深谙此道。谷歌如今后来居上。老牌的苹果，以及新兴的Facebook和Twitter等，都是谷歌在“技术购买”和“创新购买”市场上的强劲对手。在新时期，如果我们不拘泥于传统的财务指标，而是从创新的角度来考察并购案的成败，我们的评判标准也许会更加贴近实际。难怪，依据普华永道2014年针对硅谷企业高管调查报告的结果，76%旨在获取创新的并购达到或者超过了预期。
并购式创新：来自谷歌的实践
创新无外乎两个源泉：一是自己做，二是外边买。在谷歌，两种方式齐头并进，互为补充。收购来的企业，可以补充或者提升谷歌现有的业务，也可以作为新业务的种子，在谷歌内部进一步壮大。因此，对于某一个特定的技术或者业务而言，究竟是自主创新还是开放创新，其实很难完全区分开来。大而言之，在快速发展的互联网时代，企业完全闭门创新的模式，已经不再是公司可持续发展的主要方式。凭借自己的初始创新成为某个领域的主导物种的企业，自然地会去扮演平台搭建者或者总体架构师的角色，按照自己的构想去打造其生态系统。在这个大背景下，兼并新兴企业乃是技术与业务创新不可或缺的手段和方法。
跟微软、思科、雅虎等任何一个曾经代表其时代主流的高科技公司一样，如今的谷歌也大肆收购各种具有潜力的创业公司，通过有选择的并购进行战略布局，围绕其搜索业务打造自己主导的生态系统，染指新兴的技术和业务领域，寻求新的增长空间。迄今为止，谷歌已经并购了将近200家企业，最近两年的并购步伐更快，平均每周兼并一家企业。谷歌的创新来自哪里？其实，包括谷歌地图等众多的“谷歌业务”，都是由外部购买而来的。这些被收购的对象，有些被迅速地融入到谷歌的现有架构与业务单元之内，比如DoubleClick，被吸收到AdSense业务内：有些则相对独立，比如视频业务Youtube的运营；有些则着眼于未来的新兴业务发展，比如研发家居自动化的Nest Labs。
并购与战略布局
无论是其自主研发还是外部并购，谷歌创新都服务于其总体战略布局。而其总体战略布局，其实是具有比较清晰一致的逻辑主线的，那就是千方百计地使人们尽量多地使用网络、使用搜索、使用谷歌的应用和服务。对所有业务与创新的最终检验也许只有两个：是否符合公司使命？最终能否从中获利（Monetize）？至少，在提供有用信息这一使命的大前提下，谷歌的布局还是相当自律和有结构性的。2007年，时任谷歌CEO的施密特说道：“第一步是要做到无处不在，然后才是收入问题。如果你能构建持续地吸引眼球的业务，你总是能够发现明智的方法去从中盈利。”显然，要做到无处不在，必须借用外力，抢占地盘，全面布局。如此，并购乃是必须。
在战略布局的最核心层面，以AdWords和AdSense为中心的谷歌广告业务是谷歌存身立命的根本。2012年的总搜索次数达到1140亿。2013年，谷歌在美国搜索市场上占据67%的市场份额。这些业务构成广告收入的中坚实力，一直为谷歌贡献90%至99%的收入。2007和2008年，广告收入分别占到谷歌总收入的99%和97%。在移动广告业务上.30万App为谷歌服务。2013年，其386亿美元的收入，占全球在线广告收入的33%。第二位的Facebook，只有64亿美元。2007年对DoubleClick的兼并，主要意图在于巩固谷歌在核心业务上的竞争力。2009年对AdMob的兼并，更是旨在推进谷歌在移动互联网上广告业务的创新。
在战略布局的第二层面，谷歌需要能够为其核心搜索业务带来导入流量或者用户信息的直接外围业务。于是，一系列创新性的服务便应运而生：大储存空间的邮箱、文档处理工具、浏览器、地图、视频、照片分享服务等等，这些免费的服务既为用户提供了各种便捷，也使谷歌可以从中获取用户信息，从而更加准确、有针对性地投放广告。可以说，这些业务都是广告业务的药引子，旨在增加谷歌生态系统中的用户数量，延长他们的逗留时间，增加他们的访问频率。
除了少数业务依靠谷歌内部自主研发之外，有计划有选择地并购新兴企业，对谷歌在这一层面的战略布局贡献卓著。2004年，以收购的Where2和Keyhole为基础，谷歌推出了谷歌地图和Google Earth等广受欢迎的地图搜索服务。2013年以10亿美元收购的`实时路况分析企业Waze，仍是要增强谷歌地图业务的创新能力，并为其未来的无人驾驶汽车业务提供坚实的信息支持。2004年推出的Gmail给用户提供了1G的存储空间，而当时主流的Yahoo Mail与Hotmail都只提供2M到4M的空间。这种服务创新为谷歌赚足了眼球和人气。2007年对通信安全专家Postini的并购进一步提升了Gmail系统的性能和安全性。2006年对Youtube的收购，使得谷歌在视频业务上占据优势地位。在过去的十几年间，谷歌通过多项并购，先后涉足社交、网购、云计算等多种业务领域，为其核心业务效力。
在战略布局的第三个层面，是面向未来的创新。任何引领潮流的高科技公司，在某些发展阶段，都可能会突发奇想，企图拯救世界，造福全人类，热衷于做些极为冒险但又有可能获益巨大的“射月项目”于2010年成立的Google X实验室，其使命是在现有核心业务之外，探索在未来具有潜在重大影响的技术。仅在2013年一年内，Google X实验室就兼并了7家公司，大举进入机器人领域。当然，有些未来项目则相对比较接地气。2014年初，谷歌以32亿美元对家居自动化（温度控制）企业NestLabs的收购，是谷歌历史上仅次于兼并摩托罗拉移动的第二大并购案，标志着谷歌对新兴的物联网世界的介入。谷歌要当你的管家！
并购与商业模式创新
在移动互联网成为时尚之前，谷歌就已经开始其移动布局，为其核心的搜索与广告业务拓展领地。谷歌的路径异常清晰，就是要把以搜索为主导的广告业务搬到开放的移动互联网上。以此为主题，2005年7月，谷歌收购安卓，并保留了其创始团队。2007年11月，谷歌加入OHA（开放手机联盟），将开源的安卓作为完整的操作系统推出给所有愿意使用该操作系统的手机开发和制造商。OHA起初有34个合作伙伴，包括电信运营商、芯片与手机制造商、应用软件开发商等。中国移动，T-Mobil、英特尔、摩托罗拉、高通、HTC、三星等，均是联盟伙伴。2008年，与T-Mobil合作，谷歌推出G1第一款安卓智能手机。2010，谷歌推出自己的Nexus手机。2012年，安卓手机的总出货量超过5亿部，安卓操作系统占据全球70%以上的市场份额。几乎所有的安卓系统都与谷歌的搜索、地图、Gmail、Youtube等应用和服务相连接。
可以说，谷歌对于安卓的收购，符合我们前面阐释的与并购相关的所有创新意图，从战略布局筹谋到商业模式创新，从核心技术的掌握到创新人才的获取。首先，通过这项收购，谷歌构建了进入移动互联网世界的通道，为其在移动互联网时代的战略布局打下坚实的基础。其次，这项并购也催生了智能手机业务的新商业模式——一个开放的业务生态系统。再次，通过并购安卓，谷歌得到了智能手机系统的关键技术，从而得以与后来的苹果iOS分庭抗礼。最后，通过并购，谷歌获得了安卓团队的关键人才。
仔细观察，也许谷歌收购安卓的最大亮点在于商业模式的创新。在PC时代，IBM的开放系统（微软操作系统）与苹果电脑的封闭系统代表着两种不同的商业模式。在移动互联网时代，不同商业模式的竞争再次重演，只是此次与苹果对阵的选手，由谷歌代替了微软。谷歌基于安卓系统所推动的这项开放手机联盟合作，为全球亿万用户释放移动技术的潜能。这种开放的商业模式，意味着谷歌将众多的手机制造厂商和App开发者引入谷歌的生态系统，并保证自己在此生态系统中的核心地位。同时，谷歌得以更新它在移动互联网广告业务上的商业模式。2008年，谷歌CEO施密特如此评价：“这种移动世界新鲜的创新方式将会改变人们在未来获取和分享信息的习惯。这项合作比任何谷歌手机本身都要更加雄心勃勃。我们的远见是，我们的开放平台将驱动成百上千的手机类型……最终我们从移动挣得的钱将会超过在PC上的收入。主要原因是移动环境下，目标更为精准。想想看，你随时随地带着你的手机。它知道你的所有一切。我们可以提供非常目标精准的广告。逐渐地，我们将在移动广告业务上挣更多的钱。”
并购与高新技术获取
显然，高科技企业之间的并购，一个主要的原因，是获取自己所亟需的技术、先进的技术、代表未来趋势的技术。微软对QDOS的收购，成就了其DOS业务上的霸主地位，其后的Hotmail和IE等创新产品也在很大程度上依赖于外购的技术。思科更是技术并购和业务整合的高手。作为一家以工程师文化著称的公司，谷歌对技术更是顶礼膜拜、尊崇有加，视技术创新为解决人类面临所有重大问题的终极手段。从谷歌所列出的重大并购案，我们可以看出，谷歌的所有并购，几乎都是技术导向。被兼并的公司都拥有当时最为前沿或者独特的技术。正是以这些技术为基础，才促成了新业务的诞生以及商业模式的创新。
反观我国企业的并购，以资源、渠道、关系、牌照等为主导动机的交易仍然颇为盛行，以获取前沿技术为主旨的并购则相对罕见稀缺。当然，我们拥有原创技术的企业本身数目也甚为稀少，因此缺乏足够的可兼并对象。在这种大背景下，放眼全球，积极走出去发现并收购具有技术潜力的新兴企业不失为促进国内企业技术创新的一个跳板和契机。比如，最近北汽新能源汽车对于Atieva的股权收购，便是着力于对电动汽车核心技术的掌握。Atieva公司技术团队中主要工程师曾参与过Tesla Roadster纯电动跑车以及奥迪R8纯电动跑车的开发。此项并购将助力于北汽新能源电动车的技术保障与升级。
并购与精英人才获取
当然，所有创新背后的关键因素是人才。因此，毫不奇怪，某些并购的主要原因是获取人才。2010年，扎克伯格甚至放言：“Facebook从来没有为了某个公司本身而去收购它。我们收购公司是为了获得其优秀的人才。”这种并购通常被称为Acquihiring—“收购式雇佣”，指的是一个成功的大企业通过收购一个小型的创业企业而获取其创业团队与技术精英，通常是CEO和主要的工程师。被收购的人才，由于以整个团队的方式进入收购他们的企业，可以相对较好地发挥和利用他们之间的协作与默契，迅速上手做项目。
需要强调的是，收购企业所关注的，仅仅是被收购企业的人才，对被收购企业的产品、技术和资产则没有任何兴趣。通常情况下，被收购公司的产品和技术会被迅速关停并转，很快销声匿迹。比如，2012年，谷歌通过收购即时通讯软件公司Meebo得到了Seth Sternberg等技术精英。Meebo的产品与服务在并购之后便被关闭。Sternberg等人则被融入至Google+业务部门。
这种情形下，被收购的企业投资额度一般在三百万到五百万美元之间，很少会超过一千万。这些企业的创业团队往往在业界小有名气，但要么新一轮的融资面临困难，要么技术开发遭遇瓶颈，或其核心业务的市场前景不甚明朗。硬着头皮撑下去，最可能的结果是直面失败。此时大公司抛来的橄榄枝，为这些爱惜羽毛的创业者提供了一个优雅的退出借口与合法的退出通道。他们甚至可以对人夸口说：谷歌（或者脸书、亚马逊等）花重金收购了我的公司！
旨在创新的并购：自律与警示
纵观谷歌10余年来的并购历程，在战略布局、商业模式创新以及技术和人才获取的主线下，有几个显著的特点，深具启发意义。首先，超高的市值使得谷歌财大气粗，实力雄厚，可以相对从容地挑选并购对象并提供良好的出价和待遇。其次，硅谷以及全球的许多创业企业，其梦想本身就是被大企业收购，这为谷歌等大公司提供了良好的备选方案，使它们能够像风投一样去挑选和培育未来之星。再吹，在高科技领域里，通常情况下的企业文化对明星人才都极为推崇，即使被并购的明星人才得到极为优厚的待遇，也不会像在传统行业那样受到过多的质疑，引发广泛的冲突和不满。还有，这些被收购的企业大多是在技术或者业务发展的早期，不具备足够的砍价实力和抗衡能力，可以被谷歌相对便捷容易地收编和改造。即使是摩托罗拉移动这样的老牌业务，扮演的也是被新贵“拯救”的角色。上述这些特点，意味着谷歌在并购中完全占主导地位，所有的交易都是收购（acquisition）而不是合并（merger）。传统行业与传统企业中常见的文化冲突、人事纠纷、协调困难、整合乏力等多种典型的暗礁与挑战，在谷歌的案例中并没有明显地出现。这是客观环境中有助于并购成功的一面。
当然，如前所述，从谷歌倒手摩托罗拉移动业务以及若干重大并购案例来看，我们应该不难窥测到谷歌并购的自律和匠心独运。所有的并购，都紧扣其战略布局的主题：以谷歌的核心业务为焦点打造谷歌生态系统。不仅如此，迄今为止，所有的多元化，所有的并购，所有的吸引眼球的猎奇项目，也都只是锦上添花而已，广告收入仍是谷歌近乎唯一的生命源泉。
当然，随着对物联网、无人驾驶汽车、基因排序等多方业务的介入，谷歌也面临四处出击、不着边际的风险。谷歌联合创始人佩奇最近向世人描述了他关于谷歌并购的“牙刷”准则：被并购企业的产品是否像牙刷一样会被客户每天习惯性地使用一两次？它们是否会使人们生活得更好？这种准则很家常、很实惠，但也很宽泛、很庞大。
2011年，佩奇在乔布斯离世前曾前往拜访求教。乔布斯语重心长：“我曾经主要强调的一点是专注。要设想一下谷歌长大以后想成为什么样的公司。现在谷歌是无所不在。哪5个产品是你想专注发展的？剔除其它的业务，因为它们会拖累你。它们会把你变成微软，制造一些过得去但不够伟大的产品。”
并购，谷歌做得相对还算好的。放眼望去，那么多新经济企业、高科技公司、互联网宠儿，虽然专注于创新，或者由创新来驱动，其并购中失败的案例大概还是要多于成功的案例。即使是谷歌，也可能跑偏。无论你是谁，无论你是如何风光，在你无限扩张之际，千万不要轻易忘记了你的原点和根基。
作者介绍：马浩，北京大学国家发展研究院管理学教授，BiMBA学术委员会主任
【以创新为驱动的并购】相关文章：
由要素驱动 走向创新驱动08-07
从战略驱动模式看吉利并购沃尔沃11-30
永修县科技创新驱动产业发展07-08
创新驱动与知识产权的心得体会09-13
创新驱动引领合肥经济高质量发展07-08
微博：技术驱动下的营销创新 -管理资料01-01
并购重组，以价值为核心的整合 -管理资料01-01
以探究为乐，以创新为荣01-20