工程助理的工作内容
1、协助部门经理处理部门事务,提醒项目经理在规定时间内该完成的工作, 做好各项工作的信息反馈
2、根据《出货报告》或《出库计划》办理项目备货流程 3、在项目不同节点,催促项目经理及时完成项目资料,收集整理项目相关 资料(市场合同→勘测表→设计方案→外包合同→出货报告→开工报告、 货物验收单、施工日志、设计变更→完工报告→验收报告→支付外包费 用→竣工资料)
4、根据项目进度更新项目进度表。
5、处理文件,登记、归档、统计资料。
6、根据领导的要求,完成有关报告、文稿的起草、修改工作,及时送交领导 或按要求传送给相关部门人员
7、协助部门对所有图纸材料、技术资料、图书进行核查并分类,保持资料的 完整性
8、负责组织部门召开的各种会议的会务工作,做好会议记录
9、协助做好部门的日常工作,例如审核部门人员报账单,统计部门人员工 作日志。
10、 做好领导交办的其他各项工作,协调好内部工作。
项目管理:
1、 当项目开始时, 提醒部门经理召开项目启动会 (确认项目经理、 项目组人员、 项目起止时间:施工组织设计方案完成时间和项目开工/完工时间、项目奖惩 等),并形成会议纪要。开会人员:市场、工程、采购、库房、财务
2、 根据项目启动会的会议纪要,监督项目经理是否在规定时间内完成施工组织 设计方案(该方案含进度计划、到货计划、资金使用计划、施工图纸等), 收集其文档(含施工组织设计方案电子档、甲方确认的勘察信息表及相关图 纸),提醒部门经理召开审核会议并形成会议纪要。注:施工组织设计方案 通过评审后需打印存档。
3、 项目进行中直到结束需收集下列资料: 1.每天的施工日志(OA 流程为准) 2.开工报告 3.每次的洽商记录
4.设计变更(由甲方发起的变更需甲方签字确认;内部发起的变更需发起人 签字确认)
5.停/复工报告 每次货物达到验收单(如实际使用设备与合同相符,可分批验收)
6. 每次货物达到验收单(如实际使用设备与合同相符,可分批验收)
7.培训记录及资料 8.系统操作使用手册/维修手册/客服承诺/系统拓扑图/施工竣工图(完工的 系统图、 完工的平面图 注: 一旦有停工情况, 需收集一次停工前的图纸) 一旦有停工情况, 需收集一次停工前的图纸 9.完工报告、遗留问题记录表、隐蔽工程验收表、工程竣工验收报告 工程竣工验收报告
10. 有软件的工程需拷贝完工软件数据
11. 项目中使用过的所有主材和辅材的技术参数资料,含定制材料设备的图 纸及安装说明
12. 设备材料的领用清单、实际使用清单、退库清单、差额清单处理报告 4、 协助部门经理加强对项目的管控力度 1.根据进度计划监督项目进度,如出现异常及时报告部门经理及公司领导 2.根据到货计划监督到货情况,如出现异常及时报告部门经理和采购负责人 及公司领导 3.根据公司的各项管理规定,检查督促项目人员严格按照规定执行,审核项 目人员资金使用情况,如出现异常及时报告部门经理及公司领导 4.在规定的时间节点内,收取项目相关资料(必须确保项目资料的及时性和 准确性),如出现异常及时报告部门经理及公司领导
延伸阅读:
如何做好工程项目经理
工程项目经理,就是公司的中层领导者,那么如何做好这个角色呢?常言道:“上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来”。如果把我们公司领导看作是上梁,员工视作下梁,那么项目经理显然就是中梁。一座房子的中梁出了问题,那么这座房子迟早都要倒掉。由此,项目经理这条“中梁”在这座“房子”里面的重要性显而易 见。是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用,是既要对公司负责,又要对项目部员工负责的中间领导者。
“作为中层领导,能力决定其成败”,那么项目经理的能力是什么?那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质。只有在管理上通晓领导之道,在用才上准确到位,在谋权上运筹帷幄,在为人上以做人为本,才能成为一名优秀的中层领导。首先,他是项目各种需求的集中交汇点:业主对项目建设的要求,公司对利润的“追求”,社会和分承包方的需求都要通过项目经理的运作来实现。
其次,他是项目建设工程的体现者:国家和地方的有关工程建设的法律法规,公司各种规章制度,都要通过项目经理来实现。 项目经理的领导能力和管理水平,不单是工程项目成功的关键因素,又在上下级面前,处处在接受着“考验”和“考核”。众所周知,内因是决定事物前进方向的主要动力,而做好一名项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质,我们只有具备相应的心理素质,才能有成功达到自己目标的可能。那么,这些心理素质具体包括哪些方面呢?
作为一名项目经理,要认清角色,摆正位置。项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人,对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项;对内全面负责组织项目的实施,是项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度,在尊重、理解并服从公司领导的同时,通过协调、讨论、沟通等方式,充分发挥好承上启下的作用,积极利用自身的主观能动性,在认真做好本项目部工作的前提下,努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。
工程施工过程中有很多意料不到的问题发生,对于出现的超过自己权限范围的事件,应当及时向公司有关部门和人员汇报,不要越权越位,既要主动地处理问题,又要请示处理方案或者取得自己处理的授权,切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。
其次,作为一名项目经理,要识“无为故无不为”的至精妙语,又要具备开拓创新的意识。要虚心学习其他人管理项目的经验和方法,恪守“谦虚”二字。大胆尝试,以超前的眼光看问题,要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩,而不是像一只井底之蛙,以一成不变的方式,局限于做好本项目部的工作。
其三,作为一名项目经理,要有勇于实践的踏实的工作作风,要有真抓实干的精神,要在实际工作中不断丰富完善自己。首先,项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的,更不是吹出来的,是靠实际工作的磨练干出来的。对于工作中出现的问题,要敢于承担责任,要善于分清问题的性质,找到解决问题的方法。在项目中能够通过以身作则,形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时,项目经理还应注意不断培养和提高工作能力,如:决策能力、应变能力、组织领导能力、 人际交往能力等,努力做到在工作中要果断但不武断,要稳重但不拖拉。
其四,作为一名项目经理,要有吃苦耐劳的精神。项目经理必须谨遵这一原则:做到不畏艰难困苦,扎扎实实地开展工作,勤勤恳恳地做好事情。作为项目部的领导,应该既是指挥员又是战斗员,作为指挥员就应该体现自己的能力和水平,越是面对棘手难缠的问题,越要沉着冷静,迎着困难上。
其五,作为一名项目经理,要尽量将工作做适当的合理的分配,责任到人,做到“该定人的定人”。要让每个项目部人员了解自己的工作,并时常注意他们工作进展情况,要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排,施工组织方案上来。
此外,作为一名项目经理还必须有包容的心态。要心胸宽广、胸怀博大,做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情,都要尽量抛开个人因素,不能只考虑自身的好处,无视集体和他人的利益,必要时还应该牺牲小我,成全大我。“为官先为人”,“做事先做人”,如果连人都做不好,领导别人更是无从谈起, 此所谓“正人先正己”。那么,具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢?显然这是远远不够的。要做好一名项目经理,还必须具备以下几个方面的条件。
其一,具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件,团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短,善于抓住最佳时机,并能当机立断,坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题,避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工,唤起大家的积极性和创造性,齐心协力完成施工项目的建设。
其二,要有较强的组织协调能力,能够调动团队的集体智略,把项目部一帮人的才能“捏合”在一起,达到相互支持、取长补短的效果。项目部是一个团队,如果一个项目经理没有较强的组织协调能力,那么这个团体就会变成一盘散沙,就没有活力,项目部人员之间也就缺乏默契的配合,从而导致工作无法正常开 展。
其三,要具备专业技术知识,是业务行家。作为一名项目经理,要开展具体工作,对业务一无所知,指挥别人也是空谈,要想发挥好领导作用,就必须熟知相关的业务知识,所谓知己知彼,方能百战百胜。掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾,在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱。最终导致人力物力上的浪费,甚至造成更大的错误。作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识。在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面,要了解多学科、多个专业的知识,也就是说什么都知道、什么都懂。这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作,化解来自各方面的矛盾,顺利完成项目施工任务。
其四,要善于团结下属,不要用不正确的方式批评,特别是对有错误的下属和反对过自己的下属。我们常说,对任何犯了错误的下属,只要他能改正,还是个好下属。而对于反对过自己的下属,要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的,一旦出现了矛盾,我们应该要正视它,而不是回避它,更不是 激化它,只有这样才能从根本上解决它。批评下属时,应掌握批评的技巧,不要让被批评的下属不但不服气,反而产生怨恨。
其五,有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任。在工程建设实施的过程中,项目经理要接触很多人,处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题,如:施工中遇到技术问题难以解决,经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案,此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要施工项目经理挺身而出,大胆提出设想与业主同心协力解决难题。
其六,思维敏捷精力充沛。工程项目施工是一项纷繁复杂的工作,需要多方面考虑,紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成,在遇到突发事件时及时正确快速的处理,没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的。
其七,掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度。能授权的事情就不要亲自做,必亲自动手的必动手。把许多事情,进行分工,责任到人,并不表示责任已了,只是将整个项目部的工作分解到人,亲自参与责任制的制定,亲自抓落实,才能事半功倍。项目经理投入的最重要的事就是“四控制”(指成本、质量、安全、进度的控制)。只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时,项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事。
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