企业人才测评怎么做(2)

企业人才测评怎么做(2)

(三)人才测评要讲程序性。讲人才测评的程序性，是要求把人才测评作为人才使用程序中必须经过的一个步骤。选拔人才时，进行人才测评用作判断人选是否具备即将胜任的岗位所必需的条件;在人才使用过程中，进行人才测评能够及时掌握能岗匹配的吻合程度，还能预测将来能岗相互影响的态势。人才测评要掌握恰当的时机做出安排，否则达不到期望的测评效果。比如，在招聘新人员时，针对某个具体的新人员进行测评是可行的，即使测评结果导致该人员不能被聘用，他也能理解并不会产生不良后果;但对于工作已有一定年限的员工提拔使用时，这种针对某个体开展的人才测评可能是不利的，特别是当该个体成为意向人选越来越清晰地时候。因为人才测评结果并不一定就符合使用该人目的，这样对组织的选择和对个体的心理、思想或工作都会有不良的影响。因此，最好是在人选模糊的情况下，将可能的人选置入一个广泛的群体中同时进行测评，如同在特定场合特定时间对特定范围的人群进行体检一样。由于人才测评是服务于组织并非个人，人才测评结果对于被测评的对象应是保密的。

4 人才测评测什么

从测评对象的角度，人才测评测什么呢?涉及两个问题：(一)测评哪些人，什么样的人需要测评，什么样的人不需要测评。一个人需要不需要测评，不是就其本身而言的，是从其就任的岗位出发的。工作岗位是企业需要才设置的，是落实和保障实现企业发展目标的最小单元。不同的工作岗位对企业发展的贡献和影响程度不一样，有的大有的小。对企业发展有着重大关系或影响的岗位，其从业者就需要而且有必要测评，比如企业经营者;对企业发展没有明显利害关系或者关系影响微小的岗位，则无需测评，如文印人员、搬运工。(二)对测评对象具体测评哪些内容，侧重什么。对不同测评对象不能使用一样的模板，因为测评对象的岗位不一样。不同岗位对从业者有不同的要求，有的要求具备这个能力，有的要求具备那个能力，还有的要求具备多种能力。这种岗位的多样性和差异性，内在的要求对测评对象必须具有针对性，应当有所侧重，做到测评重点突出。

就企业而言，应当对以下几类人员开展测评：

(一)二级单位经营者。二级单位是拥有一定规模的人财物等资产的经营实体，对企业授权经营的资产负有不断保值增值的义务，其经营的好坏直接影响着企业的兴衰。在同样的环境下，为什么有的单位搞的生机勃勃，效益蒸蒸日上;而有的单位则是不断亏损，一蹶不振呢?实践证明，这与经营者自身素质的高低有着高度的关联。由于不同经营者的性格、价值观、能力、知识技能水平等存在差异，决定了自经营者开始任用起那一刻已经潜在的影响了单位的发展水平，单位随后的发展不过是在做出一种证明。因此对经营者测评，选择高明的经营者，其实是对企业经营风险的一种前提防范措施。由于承担责任重大，经营者应当是集大成的一类人，对其测评的内容应是全面的和综合的，注重选择开拓性格和决策能力、指挥能力与创新能力都强的人物。

(二)部门主管。部门主管是架在组织决策层与基层员工之间的桥梁，起着交通枢纽的作用。如果把一个组织的工作比作一个网络，部门主管好比该网络中的节点，既是一个事务处理中心，要解决本区域内的事件;也是一个信息中转站，要把各种信息收进来传出去。如果这个节点出了故障，整个网络可能就会有“血栓”。因此，部门主管的好坏，与组织的工作有着直接的摆脱不了的干系。对部门主管的素质测评是必要的，应当着重于部门主管的理解沟通能力、协调能力和解决问题能力。

(三)技术带头人。“科技兴企”已是世界范围内的共识，拥有核心技术是企业获得竞争优势的关键，增强科研能力、开发企业自有技术必须依靠一批高素质的技术带头人。某种程度上，技术带头人就是“技术经营者”。目前，各企业在技术改造、技术开发、课题研究等方面都汇集了相当规模的人力、物力和财力，如果没有一批好的技术带头人，大量的高投入恐怕换取的就是低产出，甚至没产出了。通过技术人才的测评，挖掘一批带头人，是企业发展之急。选拔技术带头人，要选择创新能力强、解决技术问题水平高和具有团队合作意识的人物。

(四)后备人才。后备人才是企业未来的经营者、管理者和技术带头人，是企业各类关键岗位人才获得补充的源泉。后备人才也是一个很重要的测评类别，以往选拔后备人才基本上是按照组织现有关键岗位一一对应去定向寻找和发现，依靠人才现实工作表现和组织人事部门的经验，判断谁搞技术、谁搞经营、谁搞管理。这种做法是欠客观的，有的人才虽在技术岗位上，但可能更适合搞经营;而在管理岗位上的人才，可能搞技术会更突出，实际中有好些这样的例子。因此，对后备人才进行广泛的全面的综合的测评，特别是其职业兴趣和爱好、能力倾向、专业擅长、性格特征等表现，对于后备人才的未来准确定位和配备好组织的接班人有着重要的现实意义。

5 建设企业人才测评中心

(一)成立人才测评机构。人才测评是人事管理的一项活动，企业人事部门首先要有足够的认识和策划，并向企业决策层提出切实的建议或方案。企业决策层应当站在人才发展战略的高度，予以重视并积极大力支持，努力促成企业人才测评机构的成立。人才测评机构应当确定名称，如人才测评中心或人才测评办公室，设在企业人事部门，在企业人才发展委员会领导下工作。

(二)基础建设。首先要有办公场所，设置办公室、测评室和档案室。其次，建立健全测评规章制度。第三，配备测评工具或手段，目前主要借助计算机使用专业的人力资源测评系统软件。如国内比较有名的实用人力资源测评系统。

(三)专业测评人员培养。人才测评是一门综合性较高的学问，同时是一项专业性很强的工作，它需要工作人员掌握一系列的测评技巧。因此，需要从人事工作者中挑选出一去队伍，把他们送出去接受人才测评方面的专门培训和学习。另外，有时根据测评方式的需要，必须聘请企业外专职的测评专家来做测评人员，比如对经营者和技术带头人进行情景测评。

(四)投资效益分析。人才测评的投入，是明显的和可以估算的。测评投资费用包括场地费、设施费、培训费等一次性投入和每次测评活动费用及必要时聘请测评专家的费用。粗略估计，小规模的人才测评一次性投资大约束10万元左右，如果利用现有闲置场所，可节省场地费用。人才测评是项管理活动，其对组织的效益不是直接的经济利润，而是通过所测评的人才为组织做出的贡献体现的。一方面，测评费用作为成本支出，从被测评人才的贡献中得到补偿，同时期望从贡献中所创造的新价值里获得自己的“投资收益”。另一方面，通过科学地测评人才，使每个人才都能人尽其才、才尽其用，产生组织良好使用人才的社会辐射作用，不断积累社会效益。在这方面，世界许多知名企业提供了优秀的例证。如施乐公司曾对500名销售人员和经理进行了测试，花费34万美元，而实际增加的经济效益是490万美元，同时公司也成为优秀人才的蜂涌之地。

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