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寻找玩转中国魔方的人
盖保罗正在将欧莱雅中国逐步“主流化”,2005年4月“亚洲管理发展培训中心”迁来中国,9月又揭幕了“四大之一”的中国研发中心。加上同时在中国市场运作的17个品牌,盖保罗手中的“牌”正越来越多。
而1996年初来中国时,他手中还只有一张牌。“牌多牌少,各有打法,重要的是打牌的人。”欧莱雅中国运作的品牌越多,竞争对手越复杂,盖保罗越需要熟悉“中国式魔方”的人。
人才进化论
《21世纪》:从初期进入中国到现在稳坐中国化妆品市场的第二把交椅,欧莱雅中国的人才需求结构发生了怎样的变化?
盖保罗:谈这个需要划分一下阶段:1996年到2000年是我们的“先驱阶段”。我们刚来中国时,只有“美宝莲”一个品牌,它在被我们收购前已经进入中国市场了,后来引入了“欧莱雅”品牌。第二个发展阶段,是从2000年到现在,主要特征是我们陆续引入了集团的17个品牌,并在2003和2004年收购了本土的“小护士”和“羽西”。
相应地,第一阶段,我们希望我们的人才具有创新精神或者开拓精神,他们要进入市场的前沿,要深入市场去慢慢考察市场,慢慢去占领市场;同时要发现不同渠道,为不同品牌开发不同渠道,来开拓这个市场。
在进入第二个阶段后,第一个阶段的创新和开拓能力依然重要,但同时我们希望有更多的人来分析这个市场,能够来分析竞争,同时,内部的管理能力显得十分重要。
注入欧莱雅元素
《21世纪》:欧莱雅在2003年、2004年收购“小护士”和“羽西”这两个品牌后,结合市场,在人员安排有怎样的考虑?
盖保罗:首先我想说的是对于羽西这个品牌,我们主要是集中精力在中国把它做好、做强。在此基础上,我们专门成立了一个羽西品牌开发和国际化的小组,这个小组同欧莱雅世界各地的研发小组——在巴黎的研发中心,纽约的研发中心、日本的研发中心——保持常规性的经常性的联系,得到来自不同研发中心的支持,当然其中一个重要工作是了解不同地区、不同消费者的需求,时机成熟时将产品国际化。目前这个小组已经是一个非常国际化的小组,成员来自世界各地,这跟国际化的长远目标是一致的。
除此以外,我们刚成立的中国研发中心也有一个专门的羽西实验室,除了原来羽西的团队外,还有我们总部来的研发人员。此外还有共享的皮肤测试、需求测试的实验室。也就是说,在研发和市场的HR方面,我们都注入了新元素。
而小护士方面,我们主要加强的是市场能力,主要表现为小护士联合卡尼尔和加强向三级城市渗透的能力。这些新元素落实到最后都是需要熟悉本土市场的人来实现的,这仍然是“进行时”。
修炼战略思维
《21世纪》:欧莱雅中国目前的一个现状是,营业额增长迅速,但是在欧莱雅总体的销售收入中所占的份额还不大。同时中国日化市场竞争激烈,欧莱雅中国如何实现下一步的增长?这对HR提出了怎样的挑战?
盖保罗:我们在中国的一个重要目标战略依然是:发展增长,提高销售额,扩大市场份额。从中国现状来说,中国市场完全有空间,这体现在两方面:首先中国市场本身是一个发展的市场,所以这给了我们扩大份额的空间;其次我们在不同的细分市场上都有品牌,如何实现我们的增长呢?我们先进一步强化我们现有的品牌,比如在染发方面,我们意识到染发在中国已经成为一种时尚,这给了我们快速增长的空间。再比如护肤,在大众市场上,我们有小护士联手卡尼尔,可以通过现在的分销渠道,比如大卖场、超市,这些都非常具有潜力。同时在传统渠道,比如化妆品店等等,所以在护肤方面我们看到很大的增长空间。彩妆方面,中国的渗透力,渗透的深度会越来越深,新兴的市场,比如洗发水,如果时机合适,或许我们也会有相应的品牌上市。还有一些新品牌可以引入中国。
如今主要的化妆品公司都进入了这个市场,本地的厂商也表现强劲,这个市场竞争是非常激烈的,所以我们确实是需要在复杂环境中,运营品牌和管理公司的能力,有条理,有组织性,有战略思维。在复杂的严峻的条件下领导一个团队,我们需要培训员工的思考能力和战略决策能力。
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