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平衡计分卡(完整版)
平衡计分卡(完整版)1
摘要：医院经济管理水平、质量及效果对医院的市场竞争力会产生直接的影响。平衡计分卡是一种新兴的管理模式，对促进医院的发展有着非常重要的作用。本文主要对平衡计分卡在医院经济管理中的应用进行分析与研究。
关键词：平衡计分卡；医院经济管理；应用
中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(20xx)012-000032-01
在医院的日常管理过程中，经济管理是重要的组成部分之一，医院经济管理水平、质量以及效果对医院的市场竞争力会产生直接的影响，平衡计分卡是一种新兴的管理模式，对促进医院的发展有着非常重要的作用。本文主要对平衡计分卡在医院经济管理中的应用进行了分析与研究。
一、平衡计分卡的主要特征
随着科学技术的不断发展，我国医疗机构引进了一些新的方式、方法用于加强经济管理，平衡计分卡就是其中的一种。近年来，国内大部分医院纷纷结合自身实际情况，在日常管理过程中应用了平衡计分卡，并将其当作一种创新性的经济管理模式。与其他经济管理模式不同，平衡计分卡有着非常多的优势特征，使得其在医疗行业中得到了越来越广泛的应用。平衡计分卡的优势特征主要表现在以下几个方面：第一，平衡计分卡既可以对医院目前的财务业绩进行考核，还可以对医院的未来成长潜力进行预测；第二，平衡计分卡可以加强医院内部员工之间的交流与沟通，有利于构建良好的、和谐的医院文化；第三，平衡计分卡是以自上而下的形式贯穿在医院内部的，通过向每个员工传播战略，帮助医院、科室、员工个人建立统一的目标系统，保证了战略与行动间的密切联系；第四，对于平衡计分卡来说，别的经济管理模式也可以对其自身的操作起到一定的指导作用，与此同时，也可以对其自身操作过程的改善起到一定的补充作用，因此，在医院经济管理过程中应用平衡计分卡，有利于形成一个核心为绩效评价系统的、完整的战略管理体系；第五，平衡计分卡主要由患者维度、财务维度、内部流程维度以及学习成长维度四个维度组成，可以全面地、快速地对医院的绩效进行考察，平衡计分卡所要追求的是外界绩效与内部绩效之间的、非财务与财务之间的以及短期绩效目标与长期绩效目标之间的协调与平衡。
二、平衡计分卡在医院经济管理中的应用
鉴于传统经济管理模式的不足、平衡计分卡的优点，某医院从20xx年起，常识在医院经济管理中应用平衡计分卡，本论文以该医院作为实例，对平衡计分卡在医院经济管理中的应用进行了分析。
1.医院经济管理各项工作的主要内容
自应用平衡计分卡之后，该医院经济管理各项工作的主要内容如下：
(1)患者维度首先，患者维度的考评目标为：以为患者提供更大的便利为目标，一切工作均要做到以患者为中心。其次，患者维度的'行动执行措施：第一，人性化的医疗服务。必须在全体医务人员中切实贯彻医疗服务人性化的理念，并着重加强对构建良好、和谐医患关系的重视程度，一切工作均要做到以患者为中心，致力于构建人性化品牌；制定并实施各种符合人性化服务要求的具体措施，例如为方便患者查询治疗费用而在门诊大厅安置触摸屏、安排导医人员帮助患者就诊；增设医保咨询台与药品咨询台以及为行动不便、特殊的患者提供轮椅等；第二，致力于改善医院环境，将医院的服务空间适度扩大，对门诊布局进行调整，从而做到为患者提供更加温馨的、清洁的、舒适的就医环境；第三，创立专门的投诉办公室、医患关系协调部门，并安排专人与患者进行沟通，及时了解患者的实际需求，为患者提供其所需要的服务；第四，定期组织医师开展下乡活动，不断加强与基层医疗部门的技术联系、业务联系；第五，定期开展满意度调查工作，为患者发放《满意度调查问卷》，做到及时了解、全面掌握患者在就医过程中的实际需求，接受、采纳患者的意见。
(2)财务维度首先，财务维度的考评目标为：对医院收支管理进行严格的、规范的管理控制，对各项物价政策要切实贯彻落实，最终降低患者的人均治疗费用。其次，财务维度的行动执行措施：第一，不断完善收费流程，在医院收入方面进行规范化管理，遵循物价管理相应的规定，实施标准化收费管理，杜绝出现乱收费现象；第二，不断加强对患者人均治疗费用的规范化管理力度，降低患者就医经济负担；第三，进一步对医保收费管理进行完善。
(3)内部流程维度首先，内部流程维度的考评目标为：通过加强内部管理力度，提高医疗工作效率、工作质量。其次，内部流程维度的行动执行措施：第一，加强对抗菌类药物的使用管理，避免出现不合理使用抗菌类药物的现象，以减轻患者的治疗经济负担；第二，加强对使用医保基本药物方面的管理力度；第三，加强建设重点学科，将医院学科优势彰显出来，对申请重点学科的科室予以支持与鼓励；第四，根据医院的实际发展需求，大力引进医院所需的技术型人才。
(4)学习成长维度首先，学习成长维度的考评目标为：全面提高医院全体医护人员的综合素质。其次，学习成长维度的行动执行措施：第一，完善薪酬体系，确保其合理性；第二，对发表论文的医护人员或进行技术创新的医护人员予以适当奖励；第三，每年定期组织医院职工外出进修或参加培训活动，全面提高医护人员的综合素质。
2.完善平衡计分卡的实施制度
平衡计分卡作为一种有效的经济管理模式，能否得到良好的应用效果，关键在于执行力的强弱。在制定完成平衡计分卡的各项考核指标、医院长期发展目标之后，迫切需要提高执行力。第一，为了使平衡计分卡的相关管理模式、措施能够得到有效的实施，首先必须明确平衡计分卡的各项指标体系在医院经济管理过程中并不是标准统一格式，而是应当以医院不同科室的不同特色为主要根据，为每个科室制定相应的考核体系，与此同时，必须切实加强对新型经济管理模式的宣传力度，务必要使全院职工明确地了解其主要内容，进而确保平衡计分卡能够在医院中得到顺利实施。第二，在平衡计分卡的实施过程中，也要不断收集来自于医院职工、患者等各个方面的反馈信息，及时对各项内容进行修订，从而保证医院战略最终目标、平衡计分卡实施之间互相吻合。第三，必须制定并完善奖惩制度，并切实落实，以提高医院全体医护人员对平衡计分卡经济管理体系的参与积极性。综上所述，在市场竞争日趋激烈的今天，医院要想在医疗行业中占有一席之地、取得更好的发展，就需要有效地应用平衡计分卡，不断加强和改进医院的经济管理，进一步提高管理质量。
平衡计分卡(完整版)2
摘要:随着经济全球化的日益加深，世界正成为一个联系日益紧密的大市场，各大企业大公司等经济机构之间的竞争越来越激烈。如何建立有效的公司管理系统，利用平衡计分卡建立与形成科学合理的绩效指标体系，既是各大企业公司实现现代化管理发展的需要，也是在激烈的市场竞争中取得成功的关键。此外，绩效管理指标体系既是建立现代企业制度的重要内容，同时又是实现企业现代化管理的体现。而平衡计分卡的运用，是建立科学合理的绩效管理指标体系的主要标志，也是实现有效的绩效管理指标体系的主要途径，如何发挥平衡计分卡在企业绩效管理指标体系中的作用，是企业管理层需要重点关注的问题。在以前的绩效管理指标体系中，由于平衡计分卡需要有一个发展完善的历史时期，以及公司自身的一些条件限制，所以要不就是不太运用平衡计分卡，要不就是在使用中出现各种错误，这给绩效管理带来了一定的困难，甚至是经济损失。本为主要在工作实践与总结经验的基础上，以深入研究某公司为例，就基于平衡计分卡的绩效管理指标体系进行有效的研究。
关键词:平衡记分卡;绩效管理指标;体系;某公司
绩效管理指标体系的建立是一项涉及到多方面的复杂的工作，运用绩效管理指标体系，是当前公司科学管理的主要体现，可以提高企业的管理水平，进一步完善企业相关的规章制度，增加企业员工的工作积极性，实现公司企业的经济效益的提高。平衡计分卡是绩效管理指标体系建立的出发点与主要内容，一方面，平衡计分卡就是基于绩效管理指标的构建与落实企业战略目标而设置的一种有力经济管理工具，它天然地与企业的绩效管理联系在一起，帮助企业实现科学的绩效管理指标体系的建立;另一方面，平衡计分卡有四个维度，可以运用财务、客户、内部流程与学习成长四个不同的角度将企业的愿景与战略转换成可有效实施的具体计划方针，这样就解决了中小企业战略愿景与具体计划相脱离的状况，还可以有效地提高企业的绩效。在市场经济越来越开放、竞争越来越激烈的今天，平衡计分卡的运用对于提高企业竞争力具有重要的意义，尤其是中小企业，由于其规模、资金、技术、人才的限制，要建立起自身独立的绩效管理指标体系面临更加的困难。下面主要研究某公司的基于平衡计分卡建立的绩效管理指标体系，以进一步认识平衡计分卡与绩效管理指标体系的相关内容，帮助企业提高管理的能力与水平。
一、平衡计分卡的有关内容理解
(一)平衡计分卡的内涵理解
平衡计分卡很早就产生了，具有一个历史发展阶段。现代的平衡计分卡源于“未来组织绩效衡量方法”的一种绩效评价体系，这实质上可以说是一种企业的战略管理工具。所以，平衡计分卡的产生就是为了解决公司的战略管理问题的。它的核心概念是将企业公司等组织的战略落实为可操作的衡量指标和可以实现的目标值的一种新型绩效管理体系，在这个过程中，以平衡计分卡为主要内容建立起来的绩效管理指标体系已经成为企业管理必不可缺少的一部分。平衡计分卡的英文名为CareersmartBalancedScoreCard，从这也可以看出，平衡计分卡的作用主要体现在它的“平衡”二字上，一是可以平衡财务指标与非财务指标等各种指标的平衡，二是可以平衡企业内部指标与内部指标的平衡。在不同的说法中，这二种平衡又被细分理解为五种平衡，但主要意思都是相同的。
(二)平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡的主要内容集中体现为它的四个维度上，即财务、客户、内部运营、学习与成长维度。这四个维度实质上四通过四个不同的角度来作为衡量公司绩效管理的指标。财务维度主要是由财务、定量以及结果指标来体现，而客户、学习成长与与内部流程则主要体现非财务指标。这四个维度之间从其内部到外部既有联系又有区别，存在着因果联系，并不是孤立存在毫无联系的。其中，学习成长维度可以作为其他三个维度不断发展的基础与动力，也就是，当企业公司通过客户、内部运营与财务三个维度来实现绩效的提高时，反过来，又会对学习成长维度产生积极的影响。从内容的最后目的与结果来看，运用平衡计分卡的主要目的是“实现战略制导”的绩效管理系统，因此它又是绩效管理指标体系建设中重要的内容。
(三)平衡计分卡的主要特点
平衡计分卡发展至今，与传统的平衡计分卡相比，在新形势下，已经形成了自己的一些新的特点或者说是作用。首先，平衡计分卡通过图片、卡片、表格等简单明了的形式实现企业的战略规划管理，可以最大限度地提高公司企业管理的效率，提高企业管理的水平。其次，前面也已经说过，平衡计分卡实质上是企业的一种战略管理方式，可以作为企业绩效管理的有效工具，为企业战略管理提供强大的支持，所以平衡计分卡并不是静态不变的，而是动态发展的，因为要根据企业在市场经济竞争中的发展而不断发展。第三，平衡计分卡也注重团队间的合作，只有善于合作，才会在在企业的绩效管理中防止管理失调，造成不必要的损失，因此在运用平衡计分卡的过程中，要注重团队精神的建设，这也是平衡计分卡实施所需要的思想条件。第四，对于注重经济效益的公司与企业来说，激励政策非常重要，运用得当的激励政策可以最大化地发挥企业员工的积极性，提高企业的积极效益，而基于平衡计分卡的绩效管理指标体系就可以作为公司的激励机制，起到激励员工的作用，因为大多数的公司制定的激励政策在评定员工的绩效时都需要运用到平衡计分卡来衡量。此外，平衡计分卡还具有可以减少公司负面信息影响的特点。公司管理层在制定发展战略时需要掌握足够多的各种信息，但是这既有积极的作用，也会产生消极的影响。因为信息越多，其中的垃圾信息也就越多，需要去辨别。平衡计分卡可以为企业管理者提供少量但关键的信息，在垃圾信息暴涨的今天，可以减少这些信息对公司管理层决策的影响。
二、对绩效管理指标体系的有关内容理解
(一)绩效管理指标体系的内涵理解
绩效管理指标体系是一个动态的实现公司绩效管理的'过程体系，它作为公司管理组成的一部分，主要构建公司的绩效评价，包括两部分的内容，一部分是公司在发展实施过程中的各种战略项目所实施而带来的绩效，这是衡量公司效益的重要指标。另一部分内容是对于公司内部各部门、员工的工作绩效的评定，与员工工作积极性的发挥直接相关。在传统的绩效管理指标体系中，显然地是没有这么明确的划分为两个部分内容，而是在各自之中相互交错，容易造成混乱，也容易出错，最为直接的表现就是绩效的评定指标不够合理，从而影响了公司的经济效益。而在现代绩效管理指标体系的建构中，积极引入平衡计分卡，并把它作为出发点与主要构建内容，要充分依靠平衡计分卡的四个维度作用，以此实现可控的绩效管理指标的建立，使得企业的各项战略与具体的实施得以有效整合起来，同时通过有效的员工绩效评定来促进公司积极性的发挥，提高经济效益。
(二)绩效管理指标体系的主要分类
绩效管理指标体系不是一个静态实现的过程，根据市场的发展变化以及公司发展的实际需要，它也是不断在发展完善的，基于不同的层次、要求，可以有不同的分类。总的来说，主要有以下五种分类:首先，按照内容分类，包括部门职能指标、岗位职责指标、组织绩效指标三部分;其次，按照考核时间分类，包括年度考核指标和日常考核指标，日常考核指标也就是每周或者日考核指标、月度考核指标、季度考核指标;按照指标类型分类，又可以分为成本管理、消息管理、安全管理、工作量管理、时间管理和满意度管理;第四，按照BSC的思想可以分为结果导向的后向指标和过程导向的先行指标;最后，按照人力资源管理的需要分类，可以分为前端岗位族群指标库、后端岗位族群指标库、管控岗位族群指标库、研发岗位族群指标库。
(三)绩效管理考核指标的主要构成要素与构建原则
对于绩效管理考核指标的制定，主要包括三个方面的构成要素:指标名称、指标定义与标志，这三个要素缺一不可。而绩效管理考核指标的主要构建原则，则有简介适用性原则，公正、公开、公平原则，指标可衡量性原则，重点管理与例外管理的原则以及结果与过程并重的原则。这些原则并不是随随便便提出的，而是在公司的绩效管理实践中不断总结归纳出来的。绩效管理指标体系的这些原则，由于其主要内容是平衡计分卡的运用，所以这些原则实际上是平衡计分卡在设置时所要遵循的。
三、基于平衡计分卡构建公司绩效管理体系
(一)平衡计分卡的实施流程
平衡计分卡的实施流程，或者说是平衡计分卡在公司绩效管理体系中的运用流程，主要由四个部分组成。平衡计分卡的实质是一种公司的战略管理工具，也就是说是能将公司制定的战略与具体的实施过程联系起来，在实践中对其进行绩效评价，所以首先第一步就是转换公司的愿景，公司先确定好愿景，可以是长期的，也可以是短期的，这样才可以进一步利用平衡计分卡制定出科学合理的具体实施计划。第二，要加强公司各部门之间的沟通交流，这是因为，平衡计分卡把公司、部门、员工个人等的绩效与惩罚直接连接起来，然后再通过平衡计分卡将各部门的目标分散到具体的个人、机构负责，这样就将公司内部各部门连接成一个“命运共同体”，共同为公司经济效益的提高而努力。第三是要制定可行的业务计划，平衡计分卡将公司的战略愿景实现的关键就是通过制定科学有效的业务计划，并且实施该计划，最后再进行绩效评价。平衡计分卡实施流程的最后一步就是要反馈学习，只有善于反思与总结才会不断进步。
(二)绩效评价周期的确定与绩效评价指标的选择
公司的绩效评价周期的确定可以以月、季、半年或者年为阶段进行，平衡计分卡已经把公司的战略愿景转换为具体的实施计划，因而可以划分为更加具体的绩效评价周期。并且，平衡计分卡可以运用图片、卡片、表格等形式呈现结果，这样也有利于将公司同时期的不同绩效评价结果进行对比，以得出新的认识。公司评价指标的选择要根据本公司的具体实际情况来进行选择，但一般都包含财务层面等内容。
四、以某公司为例基于平衡记分卡的绩效管理指标体系分析研究
南部某省区内的一家较大的甘蔗生产某公司，在上世纪八九十年代以及二十一实际出，由于其优越的原料产地以及国家刚开始改革开放，与对产业的支持，该公司发展迅速，并且不断发展壮大，市场越来越大，管理的部门也来也多，同时由于没有及时引进现代管理人才，没有建立现代企业制度，公司出现管理冗杂无序的情况，特别是在外部的经济财务绩效管理与内部的员工绩效评定上，没有厘清各自的不同评定标准与形式，例如绩效评价指标的制定方式不科学，导致员工目标与企业目标不一致，企业目标难以实现等等。直接导致公司绩效不好，员工工作不够积极的恶性循环状态。而在市场的刺激下，公司管理层积极构建基于平衡计分卡的绩效管理指标体系，通过发挥平衡计分卡的作用，建议完善绩效管理体系，公司的项目绩效评定等都依靠平衡计分卡来进行，最后扭亏为盈，带来了公司经济效益的提高。
五、结语
通过某公司的事例以及诸多的市场实践事例，可以直接看出，基于平衡计分卡的绩效管理指标体系对于公司的绩效管理具有重要的意义，平衡计分卡在绩效管理方面具有不可替代的作用。所以，广大公司管理者要充分地认识与理解平衡计分卡与绩效管理的有关内涵、内容，建立科学有效的平衡计分卡绩效管理指标体系以此来发挥其作用。
参考文献:
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平衡计分卡(完整版)3
管理为什么是企业核心竞争力的重中之重
如果提起华为的仁正非，大家马上想到的是狼性哲学；如果提起易中天，大家的印象就是研究三国的专家，没有人会更多地关注他是厦门大学的教授；提起海尔，大家的印象是优秀的服务品质，“真诚到永远”企业文化；如果提起GE，让大家称道的首先是其倡导的六西格玛管理方法；如果提起丰田，大家首先想到的是他的精益生产，引领了全球制造业；如果提起德国，大家首先赞叹的是他们高品质的相机镜头……
为什么大家会产生这样的印象呢？因为这就是特色，就是个性，这就是一个国家、企业、个人的核心竞争力所在，是其他人同行无法复制，无法取代的。
“世界上没有相同的两片叶子”，任何一个组织或者个体都有属于自己的道路，总有一条是适合的。这是一个企业、一个人脱颖而出、独领风骚、长盛不衰的原因。
那么，为什么企业有了核心竞争力，就能永续发展，立于不败之地呢？这是因为你在某方面无人能及。
你的特色，你的实力，你的差异化造就你的不同凡响，你为别人提供了独特品质的产品或服务，就必然会拥有越多的客户，拥有更多的“粉丝”，有了大量、忠诚的“粉丝”，你就有了广泛的市场，就形成自己的品牌，良好的品牌力，就是企业的软实力，这最终成为企业永续发展的不竭动力。
那么企业的核心竞争力又是什么呢？在企业的众多资源里，先进的厂房、设备、人才等硬件都能被复制，被引进，唯独企业的管理、文化、品牌和技术等软件不能被效仿，这就是企业的核心竞争力。
管理是整合各种资源的一门科学，就象哲学，是管理其他各门学科的一门科学。如果没有管理，就象只有菜品，而没有好的厨师一样，就无法做出好的菜肴，造成资源的浪费。
以前，我们不重视企业管理，认为那是“万精油”，“小儿科”，我们正是吃了这样的亏。目前，中国企业的管理水平，相当于日本的1930年，相当于美国的1896年，相当于英国的100多年前。进行科学管理，把管理纳入到企业的核心竞争力，在中国尚处于起步阶段，中国企业要进入科学管理还有相当长的一段路要走。
21世纪，管理已经成为世界十大科学技术之一。所以在企业的各种资源中，必须把管理放在首位倍加重视。
如何应用平衡计分卡化战略为行动，打造企业核心竞争力
企业在上升阶段要快速发展，要同时打造两个平台：一个是融资平台；另外一个是核心竞争力平台。假如把打造融资平台看作给企业输血，那么打造核心竞争力平台就是企业自身的造血。企业要发展，仅仅靠输血只能解决暂时问题，如果仅仅靠造血，也很难利用外界资源，取得跨越式发展，所以两者需要同行，缺一不可。而管理是打造核心竞争力的重心。
现在不少企业引进了多种西方的管理工具，如精益生产、六西格玛、平衡计分卡等。精益生产、六西格玛主要是战术的，平衡计分卡却是全面的、系统的、战略的，全面的解决方法。下面主要谈谈如何应用平衡计分卡化战略为行动，打造企业核心竞争力。
（一）平衡计分卡的特点
世界500强企业100%使用了平衡计分卡，“平衡计分卡是过去75年来最强大的管理工具。”
从上世纪初泰勒的科学管理，到当代圣吉彼德的第五项修炼，改变心智模式，每一个管理工具和方法都是优秀的。但是每一个管理工具都不是“包治百病”的，他们各有各的功能和侧重点。
1、平衡计分卡实现了企业战略和战术的有效协同。精益生产、六西格玛等管理方法是战术的，涉及的是某些方面的问题，而平衡计分卡是全面的解决问题的方法，不仅涉及面和点的问题，而且更关注企业整个系统的运作。
其提出的四个纬度财务、客户、流程和学习中，其中财务和客户是战略方面的，流程和学习是战术方面的。并且四个纬度是层层递进，协同运作的。
2、平衡计分卡的`管理方法追根溯源，不但强调结果和目标更强调过程、措施和方法，从根源上改进和控制，这和目标导向的管理方法有本质的区别。
3、平衡计分卡的管理方法把任务目标逐级分解，分解到车间、工段、班组、个人，“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。让每位员工的目标和企业的总目标自动对准，集中所以力量完成。
4、更加注重术的落实。提出“无法描述就无法衡量，无法衡量就无法管理”。就是说对目标要量化和细化，用数据说话。
我们干外贸产品就有明显的体会，我们看老外编制的零件的工艺规范，他们的每一工艺参数十分精准不说，他们连零件运输要用什么车，安装要要用多大力，扳手旋转几点几圈，安装工人的正确姿势都做了详尽的规定，不管任何人去做，只要你按照规范的要求去执行，必然会取得相同的结果。人家把要达到的目的描述的十分清楚，考核的时候也很好操作，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到，不存在两可的情况，这就是便于衡量。从而使事件得到有效管理。
（二）平衡计分卡适宜的环境
“最优秀的不一定是最好的，最适合的才是最好的。”平衡计分卡是优秀的管理工具，如果不结合实际，生搬硬套，不一定奏效。对待任何一种理论，都要因地制宜，具体地对待具体的问题，这是哲学辨证的观点。
毛爷爷把马克思主义和中国的革命实际相结合，取得了中国革命的伟大胜利；邓爷爷把马克思主义和中国的经济建设相结合，取得了中国社会主义建设的巨大成功；都是理论和实践灵活辨证的结果。
首先，平衡计分卡的诞生在西方私有制的土壤里，这是理论形成时不可忽视的环境因素，在私有制经济制度上总结提炼出来一个管理工具，要直接拿来用在我们的企业上，一定要做适当的改进和创新，否则难成其效。“橘生淮南为橘，橘生淮北为枳”，说明了这个道理。
第二，平衡计分卡的应用还受企业基础管理的影响，我国企业原来的管理水平低，尤其是基础管理环节很薄弱，企业管理不受重视，重理不重术，缺乏数据，属于粗放式管理，好多制度和流程没有形成规范，这使平衡计分卡的推广成了无本之木。
平衡计分卡四个纬度指标体系，财务目标反映的是战略，一般由企业高层制定，客户、流程和学习成长方面的目标是战术，由中层参与这些的目标和评价指标的制定；战略战术要协同运作，但是如果没有基础管理数据，流程和学习成长方面的目标和评价指标以什么为依据呢？
第三，平衡计分卡的应用还受企业文化的影响；企业的使命、愿景和目标，员工的理念、素养、价值观和精神信仰直接关系到管理工具的应用成效。当企业文化和管理工具相吻合时，就推动管理工具的施行，容易取得成效，当企业文化和管理工具不适应时，就很难奏效。
我国企业管理普遍薄弱，企业文化也和发达地区有很大差距，所以在应用平衡计分卡这个管理工具时要进行变通和创新。
（三）灵活应用平衡计分卡的一些做法
管理最难的就是落实。在落实平衡计分卡上采用了月改月进和周计划、日看板的管理方法，其目的就是加强基础管理。月改月进，周计划、日看板的管理方法是平衡计分卡管理工具的执行体系和落实体系。
具体是这样做的：
一是将“月改月进”工作作为平衡计分卡的一个重要内容进行改进和落实，要求公司每个部门和单元，每一个月，要认真梳理出本单位的存在的问题，进行小改革，小创新，不断改进观念，改进学习，改进流程，改进服务，创新工作方法；
如过说平衡计分卡是中医，更注重系统、全面的解决方案，那么月改月进就是西医，更注重逐一解决问题，解决局部的、临时的问题，两者结合起来使用，平衡计分卡为帅，月改月进为将，中西医结合，优势互补，珠联璧合。
本公司以平衡计分卡统领管理工作的全局，结合精益生产，以月改进为先导，努力规避管理流程中的“瓶颈”和“血栓”问题，砍除赘肉，一刀见血，刀刀见效；以精益生产为主线，按照精益思想，建设U型封闭生产线，优化资源，减少浪费，降低成本；
二是实行周计划、日看板制度，就是要求每位员工每周、每天都要有自己的工作计划和工作结果，并对工作效果进行自评和外部评价。并把评价结果和个人的收入挂钩。
以周计划、日看板为根本，明确目标，层层分解，落实责任，规范行为，加强考核监督。
三是将平衡计分卡四个纬度的具体指标分解到各个部门、单元的年计划、季计划、周计划、日计划，甚至每小时，每分钟，让各项任务目标“自上而下分解，自下而上落实”，追根溯源，细化过程，把责任和压力毫不衰减地逐级传递到每个人，让每位员工的每一个行动都和公司的总目标有关，让每位员工的每一个行动都象雷达一样自动跟踪、对准企业的总目标。
“你若想得到什么，你就要求什么，结果是要求出来的。”“员工只会做你要求和检查的事，不会做你希望做的事情。”周计划，日看板是落实平衡计分卡，化战略为行动的又一有效措施。
不积跬步，无以至千里。月改进，月创新，月收获，聚沙成塔，聚腋成裘。从20xx年应用平衡计分卡管理工具一年多来，本公司已经有800多个项目得到改进，平衡计分卡管理工具取得初步效果，公司的发展速度提高了15%，利润率提高20%，平衡计分卡已经深入全公司的各个生产单位和业务部门，群策群力、持续改进，周计划，日看板正以星火燎原之势延伸到本公司的每个角落，管理、改进、创新的观念和行动蔚然成风。
平衡计分卡(完整版)4
【摘要】本文着重分析了平衡计分卡在医院绩效管理中的应用，介绍了平衡计分卡在医院绩效管理应用中的设计思路，对平衡计分卡在医院绩效管理应用和实践中应当注意的几个关键性问题进行了重点探讨。这对平衡计分卡在医院绩效管理中的应用升级有一定的积极作用，能够帮助医院实现绩效管理目标，促进现代化医疗管理技术的进步与发展。
【关键词】医院绩效管理;平衡计分卡;应用;注意事项
一、医院绩效管理中平衡计分卡的应用探究
(一)平衡计分卡的内容及体系建立
平衡计分卡体系即BSC业绩评价体系，是一种管理工具，它所要考核的平衡是指财物与非财务的平衡状况，管理考核方式与卫生部的管理理念有异曲同工之处，能够充分的体现医院各部门的综合管理与绩效考验。平衡计分卡主要从财务、客户、内部业务、学习与成长等方面组建绩效考核体系，它们各个方面都是通过指标来反映各自的管理情况，相互间靠指标组织信息来进行因果联结，从而形成一个完整的管理考核系统。在这一系列的指标中，也有指标领先的和指标滞后的层面，其中比较关注的财务指标往往就是一种典型的滞后指标，它所呈现的数据一般都是上一月、上一季度，更甚至是上一年的财务状况，而不能及时的体现当前的财务情况。在平衡计分卡的管理中，它更注重在乎的是领先指标而非滞后指标，因为只有领先的指标才能时刻提醒管理者去注意情况，从而了解整个过程而不是一个滞后的结果。这种管理方法对及时了解管理质量，发现改进并解决所出现的问题，提高管理水平有重要的可行性。
平衡计分卡不仅可以从内容上来对医院进行绩效考核，也可以从组织层面来进行管理，它的组织级别包括“院、科、组、个人”四个部分，从上而下贯穿一体，是一个分工明确，轻重有别的综合绩效管理体系。而根据科室的性质、效益、任务、风险度不同分类，平衡计分卡也相应的分为了临床类、医技类、行政类、后勤类等，它们各自有自己的考核指标，分工明确更利于综合管理。平衡计分卡的管理方式同以前的质量管理法有着很明显的差异，各个层面的指标考核标准都较以前更加清晰明确，让医院的远景规划和近期目标更加合理，使得医院各个方面的指标间相互牵连，互相影响而形成医院管理中真正的“平衡”。
(二)平衡计分卡指标的设立
平衡计分卡在各个领域的运用各不相同，它所设立的考核指标也不尽相同，在医院的考核管理过程中，平衡计分卡发挥着重要的管理作用。
平衡计分卡指标设定的原则
在医院的绩效管理过程中，指标的设立十分重要，它必须要有一定的原则，有明确的主次之分，才便于指标的采集与量化管理，这些指标必须要有独立性，代表广大的指标，有更好的激励性与驱动性，能够准确快速的反映指标情况。只有选择这样的指标才能够更好的管理医院，如果指标过多的话就会有太多的反射点，不能够准确清晰的体现出医院的管理水平，于是就要选择易量化的指标，例如数量化的指标，可以测算的指标，货币形式的指标，这些指标很容易从网上获取。而且，选择的指标相互间还要能够制约协调与促进，才能减少片面性的指标绩效考核。在医院绩效管理中，它所设置的指标主要参照以往几年的业绩，设计出未来便于发展的最佳指标，这一指标不能比同级医院水平更高或更低，要是一个合情合理的能够完成的标准，必须要使整个医院都全面认可才能更好的进行管理。
平衡计分卡指标设定的内容
医院考核的管理绩效主要是财务方面的，它能够充分体现出一个医院经营的情况，即是经济效益的反映，也是未来目标能否实现的重要考核标准，财务指标有医疗收入，业务收支比，治疗收入等。这些方面的经济情况，共同反映出医院的整体财务绩效情况，是一个很好的管理模式。而医院的客户是一个独立的层面，它是指医院患者对整个医院的满意情况，而体现出的就是医院在社会中的认同度，即社会效益。它的指标从门急诊量，出入院病人数，手术量，患者投诉情况等方面体现。医院的内部层面关心的就是医院就诊患者对医院的满意与否，包括医院工作人员的办事效率、日常工作流程及服务态度等，以便随时掌握医院的社会效益。它主要在患者住院平均时间，甲级病案数量，入院与出院的诊断符合情况上做考核。学习层面是一个医院提高竞争力的主要组成部分，也是不断推动各个层面实现目标的关键，包括平衡计分卡的使用情况，培训课程的出勤率、高科技核心技术的增加与运用等一系列考核指标。
平衡计分卡绩效奖励的权重
绩效奖励一般都是依据每年年初财务的预算进行权重的，它的指标及“权重系数”的设定是由专门的经管办、医务科及质量监管办一起设计完成的。而因为各个科室平衡计分卡所设置的指标各不相同，就需要将各科室的绩效奖励权重系数做一个调整，尤其是相对于医院整体“权重系数”上，才能够很好的使预算的目标在可控制范围内。因此，院绩效奖励都不会超过年度的财政预算，而是在年初预算上再除以当年度所设定的目标利润值，从而得到的数值才是真正的院绩效奖励的权重系数。在医院内部，还要明确的确定出各类科室的绩效奖励权重系数，一般临床的平均绩效奖励都比医技高，而医技平均又比行政后勤高，都是在各层面实际分数值上乘以奖励权重系数值所得而成。而且每个月的奖励分配都不一致，而会根据平衡计分卡上的数值不同而有所变化，较之以前更加完美，更能合理的管理规划医院，增加医院的社会效益，实现真正的绩效管理模式。
二、平衡计分卡应用下的医院各职能部门绩效指标构建
根据医院各个部门的分工及职责，在平衡积分卡的应用下，我们依据现目前主要使用的KPI绩效管理体系将相关的业务流程以及岗位职责进行了如下梳理，并构建起了相应的绩效考核体系指标表。
KPI指标即关键业绩指标，主要是指将企业的宏观战略目标经过层层分解划分为可操作的细化战略目标，是在宏观战略策划下的执行结果。依据关键业绩指标的领域要求，我们主要通过对某一个流程的.输出端进行设计来进行绩效考核，主要放大有对输出端参数的设置、取样、分析、计算、衡量，最终将医院的绩效管理目标分解成可操作的远期目标。结合平衡积分卡的特点和KPI指标的特点，我们将医院的绩效管理氛围三级指标体系，即医院、科室，个人。根据业务的特征，又分为临床、护理、医技、职能管理四个绩效体系，又根据各职能部门的特点利用BSC思路将绩效考核指标细化为业务、财务、内部流程、客户、学习与发展五个部分，设置客户服务指标、业务评价指标、财务管理指标、内部管理指标、学习与发展目标等五个绩效考核指标。
在进行这样的细化之后，我们采用的分别对待的策略，对之前使用的成本核算模式进行保留，对使用自我独立的成本核算模式的职能部门设置财务管理目标，对全成本核算模式的职能部门，不再设置财务管理指标。
在BSC业绩指标体系的指导下，要使得BSC系统与KPI系统相协调。因此，我们对医院绩效管理进行维度、指标、指标权重的设置，利用指标与指标权重的关系将二者的关系进行平衡，以指标权重满分一百分为标准对各职能部门的五个不同维度进行绩效评价和绩效管理，并对每一个指标进行指标权重的设置以平衡不同职能部门不同维度不同指标之间的关系，最后构成科学的医院绩效管理系统，促进医院绩效管理的改革与进步。
三、结语
综上所述，平衡计分卡在医院绩效管理中的应用需要一个长期性的实践过程，只有在实践中不断总结经验，才能够发挥平衡计分卡在医院绩效管理中的作用，推动现代医院管理技术的进步与发展，并促进平衡积分卡应用技术的不断进步，实现医院的绩效管理目标。
叶丽娟广州市第八人民医院财务科 510060
【参考文献】
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平衡计分卡(完整版)5
摘要：高校财务绩效管理本身的特点等都需要相关的管理人员对其进行改进和完善，才能够保证平衡计分卡在加入高校财务绩效管理中之后，能够为高校财务绩效管理带来新的效益，使得高校财务绩效管理体系有一个新的突破。从目前国家财务政策的一系列体制改革与教育改革中很容易看出平衡计分卡对于当前高校财务的影响，高校在这个过程中应该在保持自己现有财务绩效管理优势的同时，找到自身存在的问题，并且正视这些问题然后解决这些问题。平衡计分卡为财务绩效管理带来的利益已经慢慢呈现在公众面前，高校应该结合高校自身的特点，将平衡计分卡的应用结合到自己的绩效管理中，平衡计分卡能够为高校带来的利益将会是非常可观的，高校财务绩效管理的效率也将会有可能取得前所未有的成就。
关键词：高校财务；绩效管理；平衡计分卡
一、当前高校财务绩效管理中平衡计分卡应用存在的问题
(一)高校管理人员对高校财务绩效管理中平衡计分卡的认知不足
由于当下绩效管理的发展速度较快，相关的高校财务绩效管理人员对高校财务绩效管理中平衡计分卡应用的认知也有明显的不足，还处于较为初级的阶段，相关人员对平衡计分卡的认知与平衡计分卡的发展节奏之间存在滞后现象。这使平衡计分卡能够为高校财务绩效管理带来的效益不能够发挥到最大。只有良好的平衡计分卡基础才能够保证良好的效果，但是当前管理人员对高校财务绩效管理中平衡计分卡的应用能力还较差，这样将会使得高校财务绩效管理中平衡计分卡应用的发展处于较为基础的状态，发展的过程中也出现了停滞的现象。
(二)高校财务绩效管理中平衡计分卡应用方式较为传统
现如今，高校财务绩效管理中平衡计分卡应用方式还未受到社会的关注，很多高校在进行财务绩效管理中采用的平衡计分卡的方式较为传统，运用平衡计分卡的过程也缺少一定的监管力度，有些高校甚至对平衡计分卡的应用过程根本没有监督，即使过程出现了问题也不能及时找到问题并解决，这对财务绩效管理效率具有消极的.影响。高校财务绩效管理中平衡计分卡应用模式上没有进行较多的研究和发展，使得高校财务绩效管理的管理方式还是较为传统的管理方式。高校财务绩效管理中使用的平衡计分卡管理方式并没有结合自身的特点进行改善，然而高校财务绩效管理在不一样的环境中又具有自己的特点，简单的高校财务绩效管理中平衡计分卡管理模式已经不能够满足现在其应用模式的要求，如果只是一味的套用过去的或者是单一的绩效管理模式将会影响平衡计分卡为高校带来利益最大化。
二、改善高校财务绩效管理中平衡计分卡应用的策略
(一)加强高校管理人员对平衡计分卡应用模式理论的认知
理论知识是顺利实践的有效保证，如果没有理论基础，很多实践就没有依据，只能四处碰壁，找不到适合的管理模式，这对于高校财务绩效管理中平衡计分卡的发展是很不利的。高校管理人员是平衡计分卡应用管理中较为直接的接触人员，只有提高相关管理人员的基本知识水平，才能够保证其他管理人员的基础水平得到提升，才能够使得财务绩效管理的效率得到保障。高校应该给予管理人员相关的培训并且为他们提供更多的平台让他们能够积极地学习最新的有关平衡计分卡在高校绩效管理应用中的相关知识。这样相关人员在进行管理的过程中才能顺利完成任务，避免一些不必要的障碍出现。除此之外，教育部应该为高校与高校之间搭建桥梁，让高校的相关财务人员能够有更多交流和学习的机会。高校之间在交流的过程中能够互相了解、互相帮助，这样也能够加强高校人员对平衡计分卡相关应用的认知，在另一方面也能够促进平衡计分卡朝着积极地反向发展。
(二)创新高校财务绩效管理中平衡计分卡的管理模式
现在高校财务绩效管理中用的平衡计分卡管理模式大多数都是沿袭了单一的财务管理绩效模式，然而这种模式虽然具有一定的广泛性，但是高校自身的特点不能让财务绩效管理带来的利益淋漓尽致的发挥出来，这对于高校本身是一种资源浪费。高校应该根据高校财务绩效管理自身的特点，结合以前传统管理模式中能够适用于平衡计分卡管理模式的部分，改善现有的绩效管理模式。除此之外，相关部门也应该积极地鼓励自己的管理人员对高校财务绩效管理中平衡计分卡管理模式进行创新，对自己的管理人员应该进行一定的创新思维模式培训，使得更多的人能够拥有创新的思维模式，帮助高校管理人员快速、有效地完成财务管理的绩效管理。在进行平衡计分卡的教学过程中，教学人员也应该结合学员自身情况以及高校的自身环境，使得学员能够充分了解自己和工作环境，这样才能够保证绩效管理模式的创新。进而对高校财务绩效管理中平衡计分卡管理模式的效率产生积极的效应，也能够保证平衡计分卡能够为高校财务绩效管理模式带来的效益越来越大。
三、结束语
随着社会信息的不断发展，社会对高校财务绩效管理中平衡计分卡应用模式也将会有新的要求和规定。尽管现如今高校财务绩效管理中平衡计分卡应用模式已经改善了传统的高校财务绩效管理模式，但仍然存在着很多需要改善和进步的地方。高校可以利用与平衡计分卡相关的最新信息对高校财务绩效管理模式进行改革和创新，使得平衡计分卡能够更加经济有效地为高校财务绩效管理模式带来更大的效益。
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平衡计分卡(完整版)6
一、战略管理定义及执行中的困惑
战略领域的奠基人迈克尔·波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。战略管理实际上是一个动态管理的过程，包括确定企业使命和战略愿景，根据企业外部环境和企业自身条件设定战略目标，为保证战略目标的有效落实进行计划，并依靠企业自身能力将这种计划和决策付诸实践，以及在战略实践中进行控制的一系列管理行为。因此，战略管理强调的是通过动态管理并实现持续性差异的过程。战略管理中需要企业每个肌体细胞都被充分调动起来，朝着战略目标方向努力，有效地执行战略。但是在执行过程中，往往存在规划的很好的战略执行起来却很困难的情况，究其原因主要是缺乏统一的战略执行语言。战略执行语言的缺失，导致企业无法准确描述战略，更无法衡量战略，也无法使企业全体人员都按照战略语言去理解战略、执行战略，最终无法有效实现战略目标。企业集团财务公司作为独立的法人经营实体，也面临着同样的问题。
平衡计分卡由于兼顾企业的长期目标和短期目标、理想与现实结果的驱动因素，把企业能力的成长作为显著问题揭示出来，以关注顾客价值为出发点，不断改善企业内部业务流程，加速企业的学习和成长，获得顾客的欢迎和忠诚度，赢得竞争优势，最终实现良好的财务目标，是解决战略无法有效实施的有效工具。故本文希望通过对平衡计分卡基本内容和战略地图的分析，探寻平衡计分卡在企业集团财务公司管理中的运用，以更好地促进企业集团财务公司战略落地，更好地发挥其服务集团发展的功能。
二、平衡计分卡概述
1、平衡计分卡的发展
平衡计分卡自卡普兰和诺顿提出之后，随实践的推动，其得到不断发展和完善，已经进入平衡计分卡的3.0版———战略地图。战略地图以平衡计分卡的财务、客户、内部、学习与增长四个层面目标为核心，通过分析四个层面目标的相互联系，最终形成企业战略因果关系图。战略地图理念提出后，企业实现突破性业绩有了更为清晰的路径，可以用下述公式描述：
突破性业绩=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织
(描述)(衡量)(管理)
基于这种突破性业绩实现系统，企业能够更为清晰地规划愿景和战略，形成更为具体的行动计划。它建立了一种内部业务流程和外部客户提供的及时反应机制，为最终实现战略绩效和经营成果的持续改进提供保障。
2、平衡计分卡的核心内容
尽管平衡计分卡已经由业绩衡量工作发展为战略实施工具，但平衡计分卡的核心依然包括财务、顾客、内部经营过程、企业学习与成长四个方面(卡普兰、诺顿，1992)。其中，财务方面是最终目标，顾客方面是关键，内部经营过程是基础，企业的学习与成长是核心。
(1)财务方面。管理层对企业进行有效的管理需要及时和准确的财务数据，所以财务目标是管理者描述战略成果时的重要语言。平衡计分卡将长期股东价值的创造最终体现为利润最大化。一般而言，企业实现利润最大化的途径包括两方面，即增收和节支。增收方面，主要通过以增加收入机会和提高客户价值为主要手段的增长战略来实现。节支方面，主要通过改善成本结构、提高资产利用率的生产战略来实现。
(2)顾客方面。现代管理理念认为，顾客满意度的高低决定了的企业成败。企业要想实现长期稳定的发展，就必须创造出受顾客欢迎的产品与服务，因此企业的各项经营活动必须关注顾客价值，并以此为出发点。企业的收入增长战略尤其需要为目标客户创造差异化、可持续的价值。一般而言，这种差异化的价值主张包括四种类型：第一种是总成本最低，第二种强调产品创新和领导，第三种强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定。一旦明确了价值主张，企业就能明确自身的目标客户，通过独特的产品组合、价格、服务、关系和形象，向客户表现自身能够在某一方面比其他竞争者做得更好。
(3)内部经营过程方面。平衡计分卡在这方面的优势在于它在重视优化现有流程的同时，也要求构建全新的流程，并且通过内部经营管理流程将学习与成长、顾客价值与财务的目标联系起来。通过内部业务流程分析，管理层能够更加深入地了解业务运行情况，以及其产品和服务对顾客需要的满足程度;同时，管理层可以评估其管理策略和方法的有效性，通过评估，管理者可以发现企业内部存在的问题，并采取相应措施进行改进，从而提高企业管理效率。
(4)学习与成长方面。学习和成长是企业获得持续发展能力的关键，主要包括人员、信息系统和激励机制三个方面。首先，一般情况下企业未来发展对员工的技能要求与企业现有要求之间会存在一定的差距，如工作技能、工作态度等，故必须对员工进行持续的技能培训。其次，为使员工在当前的竞争环境中更为有效地发挥作用，必须为他们提供充足的信息，如关于客户、内部经营流程和财务决策后果等方面的信息。只有得到充分的信息反馈，企业员工才能贯彻改进计划，系统性地消除管理短板和弊端，进而不断改进生产和服务流程。最后，只有充分调动员工的积极性，企业才能获得成功。因此，企业内部必须建立良好的内部激励机制，激发全体员工的积极性、主动性和创造性。
3、战略地图的构建
战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，通过增加一个细节层来说明战略的动态性;通过增加颗粒层来改善清晰性，突出重点。
一般而言，构建战略地图需要六个步骤：第一步，确定股东价值差距(财务层面);第二步，调整客户价值主张(客户层面);第三步，确定价值提升时间计划表，即确定分步实现目标;第四步，确定战略主题(内部流程层面)，寻找关键的流程，确定企业短期、中期和长期安排。其中，包括四个核心内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法律和社会流程;第五步，提升战略准备度(学习和成长层面)，分析企业现有无形资产(人力资本、信息资本、组织资本)是否具备支撑关键流程的能力，如果不具备，则寻找办法进行提升;第六步，形成行动方案。根据上述步骤确定的战略地图及对应的目标、指标和目标值，制定一系列行动方案，配置资源，确定预算。
三、财务公司使用平衡计分卡进行战略管理的设想
财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员企业(以下简称“成员企业”)提供财务管理服务的非银行金融机构。近几年财务公司行业规模不断扩大，且保持了良好的发展态势，行业总资产超过4万亿元，所服务集团资产规模超过60万亿元。作为集团的金融服务平台、资金结算平台、资金监控平台和资金归集平台，财务公司兼具了经济责任和社会责任双重责任。如果自身不能创造效益，实现盈利，那么财务公司就会失去作为独立企业法人主体存在的意义;如果不能为集团成员企业创造价值，财务公司就会失去作为集团金融平台的意义。在中国经济转型升级、国企改革的大背景下，集团和股东都对财务公司提出了越来越高的期望，既包含经济效益期望又包含平台功能发挥期望，财务公司确有必要通过综合运用平衡计分卡工具来对自身战略管理进行重新的.梳理，保障战略规划的真正落地，以更好地实现各方期望。
1、确定股东价值差距
在确定股东价值差距方面，需要关注成本控制和效率提升的财务层面和长期收入增长的股东价值层面价值的协调权衡，切不可为实现其中一个价值目标而放弃另一个价值目标。从短期来看，财务公司需要具备一定的盈利能力，需要对自身成本进行控制，并进一步优化自身资产结构安排，提高资金运营效率和效益。从长期来看，财务公司需要保证健康稳健的发展态势，顺应市场发展以及集团发展的趋势，努力增加高贡献度客户个数，增强与客户的紧密合作关系。
2、调整客户价值主张
在市场化改革的过程中，成员企业与财务公司的合作也必将走向市场化，依靠行政命令开展业务是不符合市场发展规律的，因此财务公司既要依靠集团在资金集中结算等方面的政策支持，也要致力于提升自身满足客户价值主张的能力。目前，银行的集成化服务能力越来越高，成员企业对财务公司的服务要求也必然是高效、高质量、一站式、可信赖、综合化的服务。并且财务公司还可以依靠自身优势，通过深入分析成员企业在财务公司资金进出变动情况，了解成员企业资金运行特点，为成员企业提供财务管理方面的建议，协助成员企业提高自身财务管理水平，提供增值服务。因此，财务公司应将综合化、一站式、定制式的金融服务作为努力方向，并将其作为内部流程及学习与成长层面中目标、目标值和行动方案的关注焦点。
3、确定价值提升时间表
确定价值提升时间表主要是确定在整个战略规划期内，各项细分目标或是短期目标实现的时间。同时，根据卡普兰和诺顿的研究，财务目标值本身很难产生激励作用，只有将财务目标值细化分解为内部流程、战略主题方面的目标值，并与具体的时间计划安排相联系，公司全体人员才能对总目标值的可行性实现认同。因此，财务公司在进行阶段性财务目标值确定的时候，一定要与战略主题和内部流程挂钩，通过逐年分解目标任务，并通过经营性指标考核和有助于战略落地的创新、客户开发等管理措施考核，增强员工对战略的认同度和执行度，更好地促使大家努力实现目标。
4、确定战略主题
客户价值主张确定了公司如何为客户进而为股东创造价值，价值提升时间表描述了如何在计划内通过内部流程实现价值。但是在众多流程中，只有特定几个流程才是对战略的成功具有决定性作用的流程。因此，财务公司需要找出这些关键流程，也就是对客户价值主张和财务效率目标产生极大影响的流程，使关键内部流程(驱动因素)同实现财务、客户目标(结果)的目标值保持协调一致。
为更好地满足客户需要，财务公司必须不断提高客户需求反应速度以及网络化服务水平，提高客户满意度以及服务的便利性和安全性，降低差错率和成本。如为了争取更多的成员企业与财务公司开展业务，实现财务公司与成员企业的协同发展，财务公司不仅要做好自身的风险控制，还要协助成员企业提高操作风险和资金运营风险控制的能力，从而实现成员企业—财务公司—集团整体财务风险管控的优化提升。那么在客户管理流程方面，服务方式必须转变为以客户为中心的服务方式，了解客户细分客户特色，为客户提供全面的一站式服务。
5、创造战略资产准备度
财务公司还需要明确支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本、评估支持战略的资产准备度。
6、确定战略行动方案
战略地图清晰描述了战略的内在逻辑性，清楚地展示了创造价值的关键内部流程目标和关键流程所需的资源。平衡计分卡将战略地图的目标转化为指标和目标值，而这些目标和指标值的实现需要通过战略行动方案来实现。
在平衡计分卡设计中，每个方案对整体成功都是必要的。只有所有行动方案同时发挥作用，战略才能得以有效贯彻和落实。
7、平衡计分卡的构建需要交流
平衡计分卡的构建从一开始就需要沟通。负责平衡计分卡的项目小组首先就应该同高层管理人员保持稳定的联系和沟通，以保证正在进行的项目得到高层管理者的支持，并及时获取他们的反馈意见。同时平衡计分卡在构建之初，需要在财务公司内部进行交流，从上至下的灌输平衡计分卡的思想，使全公司上下了解、接受这种思想，并从中找到自己的职责之所在，明确自身的责任。
在平衡计分卡构建基本定型的时候，项目小组除了要继续同财务公司的高层管理人员进行交流外，还应该收集员工们对平衡计分卡的反馈意见。员工对平衡计分卡的运用和认可程度决定了财务公司在采用平衡计分卡后能否取得突破性的进展。
平衡计分卡(完整版)7
[摘要]随着我国经济的快速发展，企业内部审计将成为企业实现经营目标的一个重要组成部分。而如何测量内部审计部门的绩效，以何种指标来衡量内部审计部门的工作，就成为困扰企业的一大问题。本文将平衡计分卡引入企业内部审计的绩效管理中，以平衡计分卡的整体绩效管理理念为基础，从客户、内部业务、创新和学习、财务四个角度对内部审计工作的绩效进行测量，从而提升内部审计的管理工作。
[关键词]内部审计平衡计分卡绩效管理
一、引言
内部审计是一项独立、客观的保证和咨询活动，其目的在于增加价值和改进组织的经营。它通过系统化和规范化的方法，评价和改进风险管理、控制和管理过程的有效性，帮助组织实现其目标。该定义明确了内部审计的目标是增加企业价值和改善经营，使内部审计成为实现企业目标的有机组成部分，而不是仅发挥可有可无的“协助”作用，通过对董事会、企业管理机构提供咨询等服务，内部审计能够与其他工作一样为企业增加价值，实现企业目标。
那么，如何测量内部审计部门的绩效，以何种指标来衡量内部审计部门的工作，就成为困扰企业的一大问题，也成为内部审计发展道路上的`一大障碍。目前，随着平衡计分卡的出现，这些问题有望得到解决。1992年，美国学者罗伯特·S·卡普兰、大卫·P·诺顿设计出了“平衡计分测评卡”。这是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的测评指标：它摆脱了以往单纯关注财务指标的限制，主张从多维度、多视角把握企业的价值创造机制。这种新的绩效测评理念一经推出，就得到了企业界广泛的认同和推崇。因此，笔者以为，将平衡计分卡应用于内部审计工作，是对内部审计部门的服务工作进行评价的一种有效工具。本文以平衡计分卡的整体绩效管理理念为基础，从客户、内部业务、创新和学习、财务四个角度对内部审计绩效管理进行阐述，充分发挥内部审计资源利用的最大化，使内部审计工作不在“隐形”，而真正成为企业组织管理中的一个重要组成部分。
二、客户角度
通过客户，我们可以了解客户对于内部审计服务的满意程度。这里所提到的客户含义比较宽泛，既可能指企业内部的其他部门，也可能指内部审计所涉及的其他相关实体，而前者的比重相对而言要更大一些。事实上，我们通过对内部审计定义的修订，看到咨询这一服务功能已经摆在了一个重要的位置，而咨询的首要环节就是要与人沟通，因此，客户的感受应成为审计人员关注的焦点。一般来说，客户关注的主要方面在时间、质量、性能和服务四个方面，与之相对应的审计工作的具体指标就应该包括时效性、服务质量、合作关系、客户满意度指数等。
通过具体指标的设置，一方面使内部审计机构重视与客户的相互沟通，同时也使客户了解内部审计的目的和职能，消除误解，为企业营造一个诚信的文化氛围。所以，在一个企业中，内部审计要与客户成为伙伴关系，要让管理层意识到内部审计的结果即使是批评性的，也是有价值的，而不是具有威胁性的，从而促使企业管理层更加重视审计工作。
三、内部业务角度
内部业务着眼于内部审计部门的核心竞争力。回答的是“我们依靠什么去服务客户”的问题。即内部审计部门是否拥有一支多元化、业务娴熟的工作队伍？是否能够合格履行内部审计的基本职能？在这个维度，通常考察的指标有工作环境质量、工作队伍质量、领导能力和实际工作状况等。作为一个企业，一方面，企业要对内部审计机构在高技术的软硬件等方面给予足够的支持，使内部审计机构在技术条件上能够与相关部门“对接”；另一方面，内部审计机构和人员要充分利用技术设备，不断改进、升级，以适应企业发展。在工作环境质量指标中，可以通过审计人员对自身发展机会、与部门管理层沟通情况、福利水平等满意程度加以测量；而工作队伍质量指标可以考核企业是否拥有一支有素质、多元化、专业化、勇于挑战的工作人员，从而发现问题，对审计资源进行合理化调整，提高审计绩效；领导能力关注的是部门管理层是否培育出了有助于促进组织合作、团队建设、资源共享和员工发展的部门工作环境；而实际状况则考察审计部门基本职能的履行情况。
四、创新和学习角度
在当前激烈的竞争环境中，企业或部门的可持续发展潜力十分关键，而本维度关注的就是“审计部门是否能继续提高并创造价值”的问题。内部审计工作在增加公司价值方面所起的重要作用是不容置疑的。但是如何在激烈竞争的环境中，使价值的创造具有可持续性，则需要审计人员自身素质的不断提高。只有持续不断地对自身加以改进，审计部门才能满足客户日益复杂的要求，巩固并提高客户满意度。审计人员可以根据外部环境和服务客户的差异，确定不同的学习目标，同时，管理层应设置一定的培训完成指标以考核审计人员。例如：每个审计人员每年应有几次业务培训、几次相关知识学习等具体指标，通过在工作中的创新以及工作效率反映指标的完成情况。
五、财务角度
对于内部审计部门，财务维度主要考察的是“审计部门工作的成本有效性”问题。审计部门的工作与其他经营业务部门一样，要遵循“成本—效益”原则。因此，在信息技术突飞猛进发展的今天，如何将信息技术运用与审计工作降低审计成本，如何有效合理地利用审计资源成为一个关注的焦点。平衡计分卡财务指标的意义就在于考察审计部门是否已经或正在通过技术改进、组织结构调整、资源配置等方法来降低成本、降低审计风险，而不是一味的运用传统审计技术经验进行审计工作。
六、结语
通过以上分析，我们看到，企业将平衡计分卡应用于内部审计的管理，一方面，可以更加有效地发挥内部审计对于企业的增值效用，改善经营的服务功能；另一方面，通过绩效管理，可以提高内部审计工作效率，促进审计资源的不断优化。因此，将平衡计分卡应用于企业内部审计的绩效管理，可以充分发挥内部审计职能，对企业整体经营管理，制度建设将会起到促进作用，使企业管理中的不足及漏洞，尽早发现，及时加以调整改进。
平衡计分卡(完整版)8
摘要：平衡计分卡(BSC)作为当前企业中大力推广和应用的一种衡量组织绩效的全新工具，在各类企业的应用中均得到了广泛的认可。平衡计分卡作为一种战略管理工具在医院的绩效管理体系中也表现出了较大的应用优势。本文以下就主要对平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的重要意义进行了分析，并在此基础上分析了当前平衡计分卡在医院绩效管理体系应用中存在的问题，并给予了几点促进平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的具体措施，以期为提高医院绩效管理水平提供参考。
关键词：医院；平衡计分卡；绩效管理体系
当前，随着医疗体系的深入改革，医院作为一个企业未来适应医疗改革的发展也必须积极进行转型[1]。在医院转型发展的过程中，不免就要涉及到绩效管理体系的改革。在新时期、新形势之下，医院只有不断加强、完善其内部的绩效管理体系，才能够促使内部运营管理更加科学、合理。这无疑是当前医院改革、转型过程中的一项重要内容，而一套科学、合理的绩效管理体系，不仅仅能够优化医院内部的管理流程、最大程度上激发医院工作人员的潜能，从而促使医院整体水平得到显著提升；同时对于促进医院战略目标的实现也具有重要的促进和推动作用。平衡计分卡是1992年由罗伯特卡普兰教授和戴维诺顿教授共同提出的一项绩效管理工具[2]。我院将平衡计分卡引入并应用到医院绩效管理体系中，取得了十分显著的应用效果。笔者以下就结合实践，对平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的若干问题进行分析。
一、平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的重要意义
平衡计分卡的价值在于借助平衡思维对组织绩效的量度进行驱动，追求财务与非财务、远景目标与短期绩效、内部与外部之间的平衡状态，是一种衡量组织绩效的全新工具[3]。将平衡计分卡应用到医院绩效管理体系中，首先可有效提高医院的运行效率，平衡计分卡以战略目标为核心内容，强调指标之间的因果关系，将教育、医疗、科研有机的融合在医院的整个管理体系中，从而显著提高其运行效率。其次是能够更好地衡量医院绩效管理水平，主要是由于平衡计分卡的引入和应用能够改变传统的绩效管理方式，从而引导医院各个部门更好地为患者提供医疗服务。
二、平衡计分卡在医院绩效管理体系应用中存在的问题
(一)重视程度不够
从当前医院对平衡计分卡在绩效管理体系中的应用来看，绝大多数医院均已将平衡计分卡引入并应用到绩效管理体系中，且对其应用效果也是持肯定态度的。但是，由于平衡计分卡属于一种全新的绩效考核方式，医院绩效管理工作人员对其认知尚且不足。加之，医院的绩效管理工作人员在长期的传统绩效管理工作之下，已经形成了思维定式和固有的工作习惯，导致工作人员在实际的绩效管理考核过程中，不够重视平衡计分卡的应用。这就导致平衡计分卡在医院绩效管理体系中的大力推广和应用造成了较大的阻碍，导致医院始终无法深入地、全面地开展平衡计分卡考核[4]。
(二)考核指标的选取和量化主观性较大
平衡计分卡考核体系共包括四个层面的考核指标，分别是财务、客户、内部流程和学习与成长。在这四个层面的考核指标中，除去第一个层面财务的考核指标具有客观性之外，其余三个层面的考核指标在选择和量化的过程中均具有较大的主观性[5]。举例来说，客户层面中的客户满意度这一指标，在如何选取以及如何进行量化的过程中，并没有一个可以参照的标准。而其余三个层面的考核指标，绝大多数均是这类无参照标准的指标，因此，对于这些指标的选取和量化就存在较大的主观性，这一过程中，绩效考核人员的主观意识会对指标的选取及量化产生较大的影响。
(三)投入成本大且考核时间久
平衡计分卡的考核是分别从其四个层面进行考核的，且作为平衡计分卡的四个考核层面的财务、客户、内部流程和学习与成长，其每个层面又是一个小的考核系统，每个层面均具有各自系统化的'考核指标和考核目标。这就使得平衡计分卡考核方式比较复杂，在考核实施过程中的考核分解、数据搜集、数据总结、评价等各个环节，均需耗费较大的成本、人力、物力和时间进行开展，这就导致平衡计分卡在医院绩效管理体系中的应用需投入较大的成本。较大的成本投入，加上平衡计分卡考核实施过程需耗费较长的时间，导致平衡计分卡在医院绩效管理体系中的开展受到了阻碍。
(四)考核指标多且考核过程复杂
医院作为一个特殊的企业团体，在其绩效考核过程中，不同的科室其考核指标及考核重点均不相同，这就导致医院不同的科室拥有各自的考核指标及考核重点，最终使得整个医院的绩效考核指标数量繁多，且各个考核指标之间具有比较复杂的关系，因此，导致整个考核过程及其复杂。这也是导致平衡计分卡无法在医院绩效管理体系中进行顺利推广的一个重要因素[6]。
三、平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的具体措施
(一)加强对平衡计分卡的正确认识
医院要想深入开展平衡计分卡考核首先要加强医院绩效管理人员对平衡计分卡的科学认知，提高其重视度。在这一过程中，首先医院要加强对绩效管理人员进行平衡计分卡考核的理论知识进行培训，并定期进行考核，确保绩效管理人员能够全面掌握平衡计分卡知识，提高其平衡计分卡应用能力。其次是要提高绩效管理人员平衡计分卡应用意识，通过成功案例学习，其他医院平衡计分卡应用经验分享等方式，让绩效管理人员认识到平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的重要意义，促使其积极、有效地将平衡计分卡应用到自己的日常工作中。
(二)合理选择和量化考核指标
要想使平衡计分卡在医院绩效管理体系中得到有效的应用，发挥重要的作用，就要解决其指标选取和量化的问题。在此，笔者结合自己多年工作经验建议，在进行平衡计分卡考核指标的选取和量化过程中，需牢牢抓住医院的整体战略、主要业务和外部环境等几点因素，立足全局，着眼当下进行考核指标的选取和量化。不仅如此，考核指标并不是一层不变的，在实际的工作中，绩效管理人员要加强与医院各个科室临床人员的交流和沟通，随时掌握基层人员对所选取的考核指标的反馈情况，并且根据反馈情况及时对考核指标进行调整，从而不断地修正和完善平衡计分卡的考核指标体系，使其更加适用于医院的绩效考核工作。
(三)遵循循序渐进的应用原则
从上文可知，平衡计分卡是一个比较复杂的系统化的工程，加之目前其在我国医院绩效考核中的应用尚且处于初始、探索阶段。因此，医院在将平衡计分卡引入应用到医院绩效管理体系的过程中，需遵循循序渐进的过程，切不可操作过急。首先要做人员准备，培养一批专业的平衡计分卡考核管理人员；其次要做好环境准备，要在医院内部创建一个适合平衡计分卡考核推广的环境，院方对于平衡计分卡考核的应用和推广也需给予一定的支持。在此基础上，可逐步引入平衡计分卡，并逐步探索、完善、发展，以循序渐进的方式，制定阶段性的应用目标，来一步步地推进平衡计分卡在医院绩效管理体系中的应用。
四、结语
简而言之，平衡计分卡作为一项科学有效的绩效管理手段，要想使其在医院绩效管理中得以有效实施，发挥效用，首先需对其进行深刻的认识和理解，给予足够的重视；并在此基础上把控好考核指标的选取和量化工作，以循序渐进的方式，一步一步，扎实的推进平衡计分卡在公立医院绩效管理中应用，才能够促使平衡计分卡在医院绩效管理中发挥巨大作用。
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[5]毕程成，刘冰.公立医院绩效管理应用平衡计分卡理论的可行性分析[J].中国卫生产业，20xx，29(29)：111-112.
[6]梁桂梅.平衡计分卡管理在手术室护理管理中的应用[J].中外医学研究，20xx，9(19)：84.
平衡计分卡(完整版)9
摘要:随着我国经济实力的不断增强以及时代环境的变化，企业发展所面临的内部环境和外部环境正在不断变动。过去企业的绩效管理方式已经无法完全满足当前企业发展的需要，在管理、决策和竞争等方面都暴露出很多问题。而平衡计分卡是当前国际公认的企业绩效管理的有效方法。平衡计分卡为企业提供了一种行之有效的管理方法，改进了传统财务指标的不足之处，实现了财务指标与非财务指标的均衡发展，同时还可以实现企业内部与外部的平衡，长短期目标之间的平衡，以更好的推动企业的发展。在进行企业绩效管理过程中，对平衡计分卡进行科学、合理的应用不仅可以提升企业的竞争力，而且还能推动企业的健康发展，更好的实现企业的战略目标。
关键词:平衡计分卡；企业管理；绩效；应用
平衡计分卡是现在的一种新型企业战略管理应用工具，为企业绩效测评提供了全新的方式和新的视角。平衡计分卡可以通过对顾客、财务、工作创新及运作流程的研究来对相关指标间的关系进行研究，以实现年终业绩绩效考核改进，进一步提高企业的整体管理水平。
一、平衡计分卡概述
(一)平衡计分卡的概念
平衡计分卡由美国学者罗伯特、卡普兰、大卫诺顿三人共同提出的一个适用于企业经营绩效测评财务和管理的指标体系。它有着两大特点：评价绩效的指标体系、战略管理系统。利用这两个特点以期用完备的四套指标体系来对绩效做一个权衡。计分卡不但能够体现出企业发展战略与绩效管理之间的关系，而且还能构建一个具体的、完善的指标框架体系。同时，平衡计分卡有效的弥补了传统财务指标中存在的缺陷，使企业对自身的发展情况有个全方位的了解，同时还能够对企业无形财产进行有效监督和管理，该过程涉及到的内容主要包括：(1)学习创新和成长性的；(2)客户价值观；(3)内部业务操作流程；(4)财务方面的。平衡计分卡通过对上述四个方面的分析和研究，可以准确了解和掌握他们的内在联系，从而有效的实现了外部衡量与内部衡量、企业长期与短期目标之间的财务与非财务、成因和结果以及有形资产和无形资产之间的平衡。平衡积分卡很巧妙的构建一个完整的价值链，并在此基础上进行运作，将其影响力传递到整个体系中以获得明显的功效，不同企业之间的竞主要是平衡计分体系中价值链之间的竞争，有效权衡了BSC各层面的平衡。要清楚的是计分卡的“平衡”并不是指“平均”。平衡只是相对来说的，没有绝对的平衡。平衡计分卡中的平衡也即是各相关利益者之间的平衡。按照现代经济学的观念来看，企业实质是一系列的契约关系，每一个与企业有关联的单体都有着存在的必要性和可能性，正是因为各种要素结合在一起组成的合力有效的推动了企业的发展，在前进道路上某一些与企业有联系的利益集团可能会对企业的发展产生一定的影响，但是从长远角度来看，不能简单的对单一集团的利益进行分析，而要兼顾和折衷各个与企业有关联的利益集团，找到各利益集团的平衡点，只有这样才能保证企业的发展，而BSC就能够实现对主要利益者的平衡与协调。
(二)平衡计分卡的主要内容
管理阶层的稽核指标体系会对员工的行为形成强烈的刺激，科学、合理的测评体系可以促进企业员工正确的行为。其传统的财务会计评测指标会给人误解的信号，比如在投资收益和股份盈亏上会做出不正确的测评，对持续的提高和创新有一定的偏移。平衡计分卡中包含着评价、衡量指标，这些指标可以很好的.说明已经发生行为所产生的效果。另外平衡计分卡通过对顾客的满意度，和内部工作流程及一些创新活动进行测评来补充财务衡量的指标，业务指标是企业未来财务绩效的驱动力。平衡计分卡主要来对员工的绩效进行考核、评估，员工的绩效管理是企业长远战略目标中的重要的组成元素，绩效的管理一定要基于企业的战略和平衡计分卡标准来执行。基于企业战略的前提下，采取科学的管理观念，将绩效管理打造为一个全面且系统的动态调整过程，要将绩效管理定位在内部产业运营和人力资源的管理环境中去实行，整个系统要具有目的性、整体性、有序性、关联性、动态性以及适应性等特征。在平衡计分卡的战略管理框架基础上，利用四个环节周而复始、持续不断的对企业绩效进行管理，找出影响绩效的关键因素，并且通过分析获得关键性的绩效分析指标。因此，平衡计分卡要与企业战略进行无缝衔接，促进战略的有效实施，建立平衡计分卡遵循以下步骤：首先要明确企业未来的规划和发展战略，这样就可以将组织战略演变成为一系列的度量指标，接下来就是将战略与企业员工的短期目标进行衔接挂钩，为员工制定相应的行动计划，为员工提供战略实现的方法，并督促员工在实现战略的过程中及时反馈和诊断相关问题，最后就是要建立绩效管理评价体系，对员工进行职业生涯的规划和绩效奖励，以提高企业整体管理效率。
(三)平衡计分卡的应用优势
平衡计分卡有一个很形象的比喻，把它比作机舱里的报表读盘和指示器，也就是说它可以向高层管理者提供企业许多方面的详细信息。主要有以下优势：平衡计分卡可以说是当今企业战略管理的主流手段，以企业的经营管理和未来期望作为基础，根据自身企业的战略性质和经营方式来设计具体的评价指标，所以具有很强的战略导向性，可以将财务和企业战略目标有机的结合起来，成为评价员工绩效的桥梁。另外，企业还可以利用计分卡来对外界始终保持一个跟进的适应性。平衡计分卡可以赋予整个企业整体意识，几乎影响到企业业绩的所有重要表指标。平衡计分卡不仅是一种测评体系，而且它有助于企业员工在这种评测体系下获得突破性的业绩，进而预防管理人员为了实现一些短期的、次元化的行为而牺牲某些特定职能。平衡计分卡在沟通反馈方面是企业员工努力工作的一个向标，向管理阶层的人员及时反馈客户和投资者的明确信息，对于每一个部门的员工而言，平衡计分卡上的各项指标都是清晰、易懂、容易沟通的，这就确保了整个评价体系的可见性和透明度，也能更加的方便让企业目标、个人目标及战略目标的联系。在企业内部，通过平衡计分卡可以建立知识网络，在近距离范围内工作的员工通过获取访问权限在客户服务端和流程改进方面顺利进展各项工作。同时企业内部还可以在计分卡的计量、标准制定、评价奖励中进行相互学习和交流，从而促进企业人员形成统一的企业发展战略目标。
二、企业绩效管理概述
(一)企业绩效管理的概念
绩效管理来源于绩效考核。绩效考核已经有着很多年的发展历史，首先绩效管理是一个完整的系统，其可以实现管理者与员工的沟通，从而保证企业完成自己制定的绩效目标，从而实现企业的愿景和发展战略。其次，绩效管理是用来实现管理员工和雇员的个人绩效的系统，最终的目标是整体实现组织绩效考核，而根本目的是推动组织战略的有效进行。同时，绩效管理要注重对员工绩效的考核，其员工的绩效又影响着组织绩效的实现服务，其可以将员工和企业有效的联系在一起，推动绩效管理的地位上升到一个更高的地位。最后，发展战略实施过程中，绩效管理还要做好监控工作，加强对各种行为的观察与考核，从而确保战略性目标的有效完成，针对知识技能、员工动机，让无形的资产有效的为企业创造价值。
(二)企业绩效管理的目的
第一，绩效考核结果主要的目的是用来进行薪资的分配与调整，只有这样将薪酬与绩效挂钩，员工才能有提高绩效的动力来源。第二，为更好的合理分配人力资源，合理实现员工的岗位变动。如果某些员工绩效突出，知识技能等方面允许胜任更高级的任务，就可以变动员工的所在工种，让其在更好的岗位发挥其最大的能力，为企业带来效益。所以，绩效管理可以很好的评估一个员工是否适应当前的岗位。第三，通过绩效考核，来明确员工的不足之处，以便对员工采取针对性的培训措施，提高工作能力，在最终的绩效考核结果中让员工认识自己的成功之处和不足之处，然后与管理人员达成共识，更好的实现企业的发展战略计划。第四，为其他的过程提供一个良好的反馈信息。这些过程包括人力资源、工作分析、招聘选拔和技能培训等。以便为企业管理人员提供一个综合的信息，然后为员工制定相应的工作任务，保障“物尽其用”。在战略目的上要求绩效管理系统将员工的工作活动以及成果与组织目标保持一致，促进组织战略。
三、平衡计分卡在企业绩效管理中的应用策略
(一)确定项目及启动
实施平衡计分卡需要在按照时间的长短和项目的触及范围以及企业对这个项目的投资进行程度来决定。先确定企业的战略、公司内部计分卡的设定、以及各层次的分解。这一工作中为了减短实施过程所需的时间，要增进平衡计分卡与能力发展以及浮动薪酬的链接。其次，还要落实平衡计分卡软件系统的实施，规划好实施所需的时间后启动项目，这时就需要企业管理高层部门大力支持与参与，通常情况下企业要组织一个高层促进委员会，选派出一个项目的管理者，这个企业项目的管理者要监督项目的有效实施，要做好分析和制定公司的战略，严格审批相关部门设定的平衡计分卡指标，组织专门的项目小组，实时的协调和监督实施工作。跟踪项目的进展情况，以高标准严格要求自己和实行项目的工作人员，坚信公司的发展战略，竭尽全力倡导变革，有效传达平衡计分卡的有效之处，大力推进项目的开展，协调团队之间的工作流程，充分发挥企业内部的各种优质资源，正确规划企业从事经营范围，合理分析企业的内部优势、劣势，提升企业的核心竞争力，制定出合适企业自身发展的战略目标和未来愿景，为公司的成功贡献自己的力量。
(二)明确指标关系和强化企业管理
完善企业内部的考核体系，根据平衡计分卡技术可以实现对员工的有效考核，并对其进行适应的惩奖。建立健全的考核体系，将企业员工的奖金、教育培训、晋升等与计分卡实际情况相结合，构建一个有效的管理闭合回路。在进行薪酬分配时，要对一些出色的员工进行奖励，以便能更好的鼓励优秀员工再接再厉，为其他周围人塑造一个优秀榜样。另外，还要对一些工作完成不佳的员工采取合理的惩罚措施，要做到赏罚分明，树立一个做出业绩必定会被奖励，而吃薪水却不认证工作的人肯定会受到相应的惩罚，慢慢的将发展战略灌输于每个员工，逐渐形成一种优良的企业文化。通过计分卡来分析员工的的绩效问题，然后对员工的不足之处采取针对性的培训措施，对员工的知识进行更新和补充，对优秀员工进行提高性的深造。通过绩效管理测评来确定晋升资格，建立优胜劣汰的晋升机制，深入分析员工的能力，让优秀的员工担任重要部门的工作，使其平衡计分卡能够对员工的业绩和能力进行有效的评估，这样可以有效的激发员工的工作热情，提高企业的整体绩效水平。同时需要注意的关键点就是要将计分卡合理的与企业管理控制系统相结合，恰到好处的融入到企业的战略形成、目标制定、实现目标、预算管理、差异分析、和管理反馈的计划与测评控制循环系统中去.
(三)提高员工素质
平衡计分卡战略绩效管理系统是人力资源管理中的重要组成部分，而人力资源属于企业的无形资产还是企业管理运营系统中的重中之重。计分卡的实施要依赖于企业管理基础，不能孤立存在，要和人力资源管理基础以及企业运营管理部门基础进行紧密联系。另外，企业人力资源的管理要具有人性化，在奖惩方面要把握一个“度”，这个“度”就是计分卡中重要的评价指标，如何去设定这个衡量值，要根据企业实际情况与员工的业绩进行制定科学的奖惩措施。人力资源的管理要合理化、公开化、规范化，要将企业战略深入到每一个企业员工心中，使得平衡计分卡标准的每一个层次都能够有效的交流与实施，最后达到预期的目标。并且企业内部要有一个高级的信息系统，确保计分卡的解决方案中的所有有用数据成功收集、分析与传达，使得信息更加可靠、及时、快捷。以期让员工在这些信息中认识到自己的缺点，并不断按照计分卡中的要求来严以律己。企业员工的素质高低是决定企业发展战略是否能有效实现的前提条件，只有全体员工的整体水平趋于企业文化水平附近，才能确保企业的效益与计分卡的实施。平衡计分卡的实施主要是为了管理员工的绩效，需要员工的自主参与和管理人员的合作才能实现绩效管理，而且员工专业知识水平的高低与个人素质影响着平衡计分卡的设计标准和是实施的最终效果。因此，组织内各个岗位的员工要对企业产生情感承诺和工作行为契约，在情感上员工首先要认同企业的发展战略和绩效管理的评价标准，管理人员要动员员工认同企业的价值观和发展方向，让员工为自己获得的薪水付出相应的劳动，为企业做出贡献，在工作的连续性上要符合企业对连续工作的要求。定期为员工举行培训活动，从生产知识和个人素质上全方位的培养企业员工，提升员工的工作能力，进化员工的思想状态，这样，员工才能在绩效的行为、态度、结果三个层面上全面的支持平衡计分卡的四个方面的不同视角做出的管理工作。
四、结语
总之，平衡计分卡为企业提供了一种行之有效的管理方法，改进了传统财务指标的不足之处，实现了财务指标与非财务指标的均衡发展，同时还可以实现企业内部与外部的平衡，长短期目标之间的平衡，以更好的推动企业的发展。在进行企业绩效管理过程中，对平衡计分卡进行科学、合理的应用不仅可以提升企业的竞争力，而且还能推动企业的健康发展，更好的实现企业的战略目标。
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就拿人力资源管理中的绩效管理为例来说，近几年关于绩效的讨论非常多，对绩效管理的看法也似乎趋向两级发展：
1、无用派。
绩效管理都把索尼、三星给害惨了，有去KPI化，甚或是人力资源部门也都不要了。
2、神化派。
绩效管理是一门神器，想要什么就考核什么，绩效考核就成了管理者手中无所不能的神器，将绩效管理抬到无以伦比的高度，管理者对此热情也是不同一般，更是视企业的管理就是人力资源的管理，没有绩效管理就是没有管理的观点，也时时浮现在世人的面前。
真正的绩效管理从来都是将战略落地的一个过程、更是推动价值观从理念到行为的一个过程。所以，也会对绩效管理提出四个维度（成本、有效性、真实性、区分度）的要求，而我们所见的绩效管理，往往都会发生很多的问题：
强调绩效考核，忽视绩效管理
强调关键绩效，忽视非关键绩效
强调考核结果，忽视绩效面谈
强调技术手段，忽视教练辅导
强调人力部门，忽视其他部门
……
这些问题直接导致的结果就是：绩效管理浪费时间、浪费成本、员工反对、管理者不满意。
那我们该怎么办？
第一、绩效管理不是人力资源部门管理。
这一点需要从最高决策者到基层管理者形成高度一致的认知，是要把绩效管理定位到每一层级管理者责任和使命的高度，真正的绩效管理是由直线主管完成的，而且这是管理者的基本功之一，通过绩效管理最终促成业绩目标的达成；所以第一个平衡就是要在绩效管理工作上，平衡人力部门与非人力部门以及最高领导层的关系，做好各自的定位，履行各自的职责。
第二、工资是员工付出劳动时间而获得的报酬、奖金是员工取得工作成果后而获得的回报。
第一个平衡就是要平衡工资与奖金之间的关系。
大多数管理者习惯给员工定一个较高的薪酬，然后从中拿出一块做绩效奖金，这往往导致俄直接后果是，“绩效考核就是为了扣钱”，员工只要没有拿到100%的绩效工资，就是认为企业扣了他多少多少钱，而不会认为，这一年，这个月除了拿到工资以外，还拿到了多少多少的.奖金。
第二个要平衡的是绩效考核与奖金计算之间的关系。
不可否认绩效考核之后是要有“奖优罚劣”，但不能让绩效考核替代了绩效管理、让奖金核算替代了绩效考核的所有应用，在根据绩效考核结果，核算奖金的同时，绩效的改善、员工的成长、目标的修正等等也不可忽视。
第三个要平衡的就是绩效管理（或者说平衡计分卡）的四个维度（财务、客户、学习成长、流程）与绩效考核指标、目标之间的关系。
本人理解：
1、在设定评价指标时能用财务数据、客观说明的，不用主观评价（这也符合SMART原则中要可量化的要求）；
2、指标设定、考核要求的提出要由客户来定（不是本人、本岗来定，也不一定就是被考核人的上司来定）；
3、在确定目标高与低的时候，讲究顺序渐进，遵循学习成长的规律；
4、判断客户关系时，依照业务发生的流程，从前往后推到客户关系，不是人为定考核与被考核的关系。
第四个要平衡的就是结果与过程之间的关系。
不要一味的注重结果，而忽视过程，也不要一味的强调过程，而不对最终结果负责，或者就是过程和结果管理齐上阵，弄得被考核者是手足无措。这就需要对不同的被管理者、不同的工作事项或行为表现，采取差别对待，这也就前些年《情景领导》比较火的原因。
第五个要平衡的是员工的表现和管理者对他的期望，二者间的关系。
往往管理在者的要求会比较高（我所说的这个高，是高过普遍、大多数现实状况），如此一来，管理者就会觉得无人可用，如果是“矮子里面挑将军”，就会发现没有不可用之人的另一番境况。
第六个要平衡的是，关键绩效与非关键绩效的平衡。
忽略这一点，会发现虽然达到了“考核什么，就能得到什么”的效果，但往往也会是考核的就有人做，不考核的就没有人做，最后是每个岗位要考核的指标越来越多。关键绩效成果不仅要“进档案”，非关键绩效的成果，尤其是日常行为表现，也更要“进档案”，我们要做的就是，针对非关键绩效，开辟“进档案”的渠道和方法，避免绩效管理实际中的“顾此失彼”。
第七个要平衡的是，长期绩效与短期绩效的关系。
在此，我们很少有人将绩效考核结果长期保存的很少，大多是当月绩效成绩一出来，拿来算完工资就放一边了，最多是年终评优评先啊、发年终奖金啊，会再看看全年12个月的绩效考核结果，但很少说一个被考核人，今年怎样、去年怎样、前年怎样，这个员工要是在公司工作了20年，更不会看这20年里每年的绩效、这20年累计的绩效如何，没有这样的一个平衡，归属感、主人翁精神，可想而知不会怎么样。
只有这样去平衡，绩效管理才能效果最大化。
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摘要：
本文就我国城市商业银行引入平衡计分卡的必要性进行分析，从五个不同的角度讨论了如何构建城市商业银行的关键绩效指标体系，以台州市商业银行为例设计了战略地图和银行经营绩效评估表，促进城市商业银行加强经营管理和风险控制，切实提高经营效益和核心竞争力。
关键词：
城市商业银行平衡计分卡关键绩效指标
目前我国城市商业银行呈现资产规模扩张趋缓，资本补充显著加快，资产质量不断改善的趋势，但城市商业银行的盈利能力与资产规模关系不大，而且其经营状况，在地域上长三角地区要明显好于珠三角地区和内陆地区。大多数城商行没有明确的市场定位，客户规模过大，信贷相当集中，其中不乏地方政府的市政贷款和指定贷款。其实城商行在中小企业业务中，具有信息与服务本地化的比较优势，确立“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”的市场定位十分重要。进一步发展中小金融企业，解决中小企业融资困难，是完善中国银行体系的关键。
平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略创始人大卫·诺顿发明的一整套用于企业经营绩效衡量与评价的财务及非财务指标体系。它将企业的主要绩效评估指标分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度，根据企业战略发展需要，设计各角度的绩效目标，涵盖决策所需要信息的`绩效衡量指标，分析出其中的关键成功因素，及评价项目的执行情况，并不断地审核这一过程，以保证企业内部策略及远景目标的达成。
实施平衡计分卡要求银行明确战略目标，并将其转化成可评价的绩效指标，同时要层层分解至各部门及员工予以贯彻落实。银行在运用平衡计分卡进行绩效评估时，有必要增加银行经营过程中特有的风险控制角度。平衡计分卡的基础是目标的衡量，根据每个角度设计恰当的衡量指标，制订出可量化的银行运营绩效评价指标，称为关键绩效指标。财务类指标直接反映银行资产经营状况，非财务指标则间接协助分析完成财务指标的关键因素及存在的问题，以便最终实现战略目标。
财务类指标主要考察银行的盈利能力、经营能力、资产质量等，体现了战略目标对财务绩效的要求，也是其他角度指标的出发点和归宿；客户类指标则关注客户需求，为目标客户提供满意的金融服务；内部流程类指标针对银行内部流程进行控制，强调导向财务成功和客户满意，是银行改善业绩的重点；风险管理类指标重点控制信贷风险的监测和预警等管理体系，规范信贷前后的操作、检查和报告的情况；学习与成长类指标表明银行获得持续提升并创造价值需要员工不断的成长。
台州市商业银行是一家地方性股份制商业银行，以“中小企业的伙伴银行”为市场定位，努力发挥地方商业银行的地缘优势、人缘优势、机制优势，与台州中小企业共生共荣，赢得了广泛认同。基于此，本文运用平衡计分卡为台州市商业银行设计了战略地图。首先，应该明确台州市商业银行的战略目标：巩固在本地区中小企业融资中的市场地位，防范经营风险，增加净利润。其次为了最终实现战略目标，从不同方面找出支撑目标达成的关键因素。财务方面，保障收益的持续增长，从优质核心目标客户中争取最大利益，同时降低信用成本和加强支出管理；客户方面，提供快捷的服务、量身定制的理财方案、区域性行业咨询和中小企业融资建议，成为客户可信赖的财务顾问；内部流程方面，认真执行管理规定，加强业务训练，建立有效监督，开展专家管理，保持协同合作与有序竞争机制；风险控制方面，充分利用地缘优势和人缘优势，加强项目资产真实性的调查，完善贷前审批环节的操作，强化贷后风险的追踪报告；学习与成长方面，为员工提供优质的业务培训，有激励性的薪酬和升迁制度，并与工作业绩挂钩，以及积极沟通企业战略的实现情况。
这样，通过对不同方面的关键影响因素详细分析，制定出可执行的保障制度和管理方案，由下至上，从加强员工的学习和银行的成长，注重银行的风险控制管理，规范化制度化内部流程，到提高客户的满意程度，争取更大的核心利益，完成既定的财务指标，最终实现战略目标。
而本文也设计了台州市商业银行经营绩效评估表，选择了相应的指标来科学评价银行的经营情况和绩效水平。财务指标中为了考察资产负债业务规模、中间业务收入水平、经营效益、优质客户贡献度等项目，选择了存款/贷款余额、中间业务收入、资本充足率、资本收益率、资产收益率等相关指标；客户指标中为了考察客户满意程度、客户开发/维护水平、服务专业水平、投诉处理水平等项目，选择了客户满意度、客户开发率、客户流失率、劳动技能测试达标率、客户投诉处理时限等相关指标；内部流程指标中为了考察业务分流、业务量水平、客户维护功效等项目，选择了自助机具使用率/金额、柜台平均业务量、业务查询差错率等相关指标；风险管理指标中为了考察信贷风险控制、不良贷款规模、利率和外汇风险等项目，选择了贷款风险分类、贷前调查、审批环节规范操作、贷后检查情况、重大风险事项报告制度执行、利率和外汇风险分析等相关指标；学习与成长指标为了考察员工素质、员工工作表现、员工满意程度以及内部管理情况，选择了员工培训时数、出勤率、流动率、员工提升／表彰次数、内部沟通次数、产品研发水平、内部档案管理信息化程度、专业金融软件工具使用情况等相关指标。
总之，运用平衡计分卡要切合银行的实际情况，有所侧重地设计指标，构建科学、合理、有效、可量化的绩效评价体系，对于如客户满意度这样的不易量化的指标要采用如市场调查一类的变通办法取得，此外还需要高效的信息化数据管理系统支持。由于城商行资产规模较小，开展业务较少，地域相对独立，所以运用平衡计分卡评估经营效益较容易，也便于开展内部测评，但也要考虑到如地方政府等非商业因素对城商行的发展的影响和约束，因此这项应用既有广阔的前景又面临现实的挑战。
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随着我国市场经济的不断发展，交通运输市场的竞争日趋激烈。目前企业间的竞争已经不再是单纯的产品、劳务、技术、资本之间的竞争，更多地表现为企业文化和管理制度等无形的软实力竞争，竞争的方式由单一战术的竞争转向全方位的战略竞争。虽然现行铁路运输企业的绩效考核指标体系考虑了安全责任、服务质量等战略因素，但仍然存在一些不足。铁路运输企业想要提高竞争力、实现可持续发展，应实施战略管理。平衡计分卡就是一种有效的战略管理工具，能够从财务、顾客、内部流程、学习与创新 4 个维度全面、系统、动态地展现企业战略成功的关键因素，揭示企业绩效管理的不足，提供改进的方向和思路，促进企业绩效的持续改进以实现战略目标。
1 铁路运输企业绩效考核指标体系构建
平衡计分卡将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，将价值创造的结果与动因联系在一起，使企业的战略目标位于管理活动的中心。在构建铁路运输企业绩效考核指标体系时，首先应明确企业 4 个维度的战略目标，然后用战略地图将企业独特的战略描述出来，最后在此基础上将战略目标转化为可衡量、可分解、具有内在逻辑联系的绩效考核指标，从而形成一整套与企业战略紧密结合的绩效考核指标体系。
1.1 战略目标的确定
平衡计分卡通过分析铁路运输企业自身特点和外部环境变化，制定铁路运输企业的战略目标。从财务、顾客、内部流程和学习与创新 4 个维度对铁路运输企业整体战略目标进行分析，4 个维度分别从不同的层面来实现战略目标，同时每个维度之间又相互联系，相辅相成。
1.2 战略地图的确定
战略地图是以平衡计分卡的 4 个维度目标为核心，通过分析 4 个维度目标的相互关系绘制的企业战略因果关系图。其核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产 (学习与创新)，创新和建立战略优势和效率 (内部流程)，进而使公司把特定价值带给市场 (顾客)，从而实现股东价值 (财务)。战略地图的构建流程如下：①明确战略地图的 4 个维度;②构建每个维度的一级主题和二级主题，这也是制作战略地图的关键，一级主题是这个维度的小目标，而二级主题则为实现目标的核心举措;③将战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨，确保战略地图能有效和完整地体现战略的各项内容和思想 。
2 铁路运输企业绩效考核指标体系分析
2.1 考核指标权重的确定
层次分析法是指将一个复杂的`多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标的若干层次，通过定性指标模糊量化方法计算出目标权重。层次分析法的优点是把定性与定量方法有机结合起来，将决策者的主观判断与政策经验导入模型，并加以量化 。层次分析法适用于多目标、多准则、多时期等的系统评价。具体步骤如下：①将确定的考核指标进行指标递阶层次结构体系的建立;②将每一个层次的指标进行两两比较，确定重要程度的比较值 ;③建立判断矩阵，计算被比较指标的相对权重;④计算各层指标的组合权重。采用层次分析法确定铁路运输企业绩效考核指标体系权重步骤如下。
(1)确定准则层并进行打分。在平衡计分卡的铁路运输企业绩效考核指标的基础上，通过调查问卷确定准则层的内容同时对同一准则层的指标进行打分。20xx 年底在 S 铁路运输企业办公室、总工室、计统处、财务处、审计处、人事处、劳资处、职教处、机务处、运输处，以及基层站段的计财科、收入科、技术科等管理科室和运转车间、行包车间等生产车间进行问卷发放，共发出问卷 200份。同时，也将问卷发放至由其他铁路运输企业管理层和高校教授共 15 人组成的专家组。
(2)利用层次分析法对打分结果进行处理。利用 yaahpV10.2 软件对收回的问卷进行计算并进行一致性检测。由于每个部门的考核关注点不同，涉及到的维度和指标的重要程度也不同。因此，分别从管理部门和生产部门 2 个层面进行问卷处理和权重计算。
(3)确定绩效考核指标体系的权重。将处理并计算后的结果与所调研的铁路运输企业的领导与专家进行座谈，并将初步生成的权重结果反馈到各个部门，经鉴定确定了 S 铁路运输企业的绩效考核指标的权重。
S 铁路运输企业在绩效考核中对于 4 个维度的重视程度基本相同，这与传统的只关注财务绩效的思想相比，更加关注企业的总体全面发展。同时，将关键考核指标细化并赋予具体的权重，使考核有理有据，并且能够做到公平公正，对企业及员工都有很强的激励作用。需要注意的是，铁路运输企业在运用平衡计分卡绩效考核体系时，在企业发展的不同时期，所确定的指标权重需要适时地调整，以实现企业的绩效动态管理，达到平衡计分卡绩效考核的目的和效果。
2.2 考核指标体系的保障措施
(1)结合预算，分解落实绩效考核指标。铁路运输企业在实施平衡计分卡绩效考核指标体系时，应与预算相结合，从经营效益、顾客服务、运营管理、学习与创新 4 个维度分解总体目标、选择关键指标，建立目标及指标间的因果关系、确定目标值。同时将每个具体的考核指标由企业下达到部门，再由部门下达给每一位员工，确保员工的工作方向同企业的整体目标协调一致。
(2)建立支持平衡计分卡绩效管理的信息系统，实现绩效动态管理。铁路运输企业有效实施平衡计分卡绩效考核指标体系的一个必要条件，是构建支持平衡计分卡绩效管理的信息系统。一个全覆盖、高效运行的信息化系统，能够快速高效地进行数据采集，实时跟踪考核对象的工作完成情况，及时进行绩效的分析、反馈，适时完善和修正考核指标及其权重，实现绩效动态管理。在匹配的信息系统的支持下，才能提高绩效管理的效率和透明度，促进企业有效实施战略绩效管理。
(3)加强领导和员工对平衡计分卡的学习与沟通。实施平衡计分卡绩效考核指标体系是一系列非常复杂的管理变革过程，它牵涉到企业每个层级和每一位员工。因此，各层管理者的参与和支持、员工的正确认识是平衡计分卡绩效考核指标体系顺利实施的保障。铁路运输企业应加强领导和员工对平衡计分卡的学习，定期培训，积极宣传，同时建立学习沟通与反馈机制，实现全员了解、全员参与。
3 结束语
平衡计分卡绩效考核指标体系是一种专业性很强的企业战略和绩效管理工具，可以有效解决企业绩效考核与战略脱节的矛盾。在实际使用过程中，铁路运输企业应结合自身实际情况，从企业战略目标出发，灵活运用。以S铁路运输企业为例，通过分析企业战略目标，绘制企业战略地图，在此基础上将战略目标层层分解，为 S 铁路运输企业构建基于平衡计分卡的绩效考核体系，强调绩效管理和企业战略之间的紧密关系，使得 S 铁路运输企业的绩效考核体系更加明确、规范、完善，为铁路运输企业构建更科学的绩效考核体系提供了依据。但是，由于给出的结果宏观性较强，对部门和个人的针对性还不够，企业可以根据自身特点构建单个部门甚至个人的平衡计分卡，进而将平衡计分卡绩效考核理念更好地传递到企业的各个层面。
平衡计分卡(完整版)13
面向太阳，这是一种非常好的感觉。当你面向太阳时，阳光在你眼前，阴影在你身后，你会感到前途光明，对未来充满希望，你心中的热血会沸腾，你会觉得全身充满力量，会想象雄鹰一样的展翅飞翔……
平衡计分卡的两大功能：设定目标和实现目标，设置每一层面的目标和指标，通过这些目标和指标传达战略并协助战略的执行——通过学习《平衡计分卡—化战略为行动》（罗伯特?卡普兰、大卫?诺顿著）受到几点启发，产生感悟。
一、平衡计分卡中企业发展战略目标，让员工对未来充满希望。
目标是旗帜，是未来可能会实现的蓝图，是我们追求和努力的方向。企业管理的核心是人，让人看到希望，对未来充满信心，人的主观能动性就会得到发挥，对工作就会充满激情，有了信心和激情，工作中遇到任何困难就会主动想办法解决。不会做的学做，会做的做得更好，做得更好的上升为超越，员工会在超越自我中获得无比快乐的精神享受。
那么我们企业的发展战略目标是什么呢？企业帆船将驶向何处？如何描绘出一幅有效的美好蓝图，指出一个可以前进的方向，让企业的每一位员工愿意为之去努力去奋斗，是我们平衡计分卡工作的第一步，也是在开展平衡计分卡工作中首先的定位。我们说，“解决温饱问题”是初级目标，“有车有房”是提升生活质量的目标，“获得社会认可”是实现人生价值的目标。使企业立于不败之地是初级目标，立于世界优秀企业之林是中期目标，永远不在地球上消失这才是企业发展的.终极目标。这是一个非常具有感召力的目标，它为我们企业和员工描绘了一个光明的未来，每一个员工都会因为自己是这个企业中的一员感到骄傲和自豪，也会为此而产生荣誉感。
二、对目标进行分解，肯定员工在企业中的地位和价值。
实现目标，把企业战略目标分解落实到每个部门、岗位，对每个岗位在实现目标中应做哪些工作、工作的标准、完成的时间做出规定，这无疑是对员工工作的明确和肯定。
我们说追求利益最大化是企业的重要目标，但它不是企业的唯一目标。企业存在时间的长短，应该是企业成功的最大特征之一。为了企业长期存在，就需要企业员工紧紧的抱在一起，抱得越紧，就越能承受外界的冲击，越能在世界经济浪潮中乘风破浪。如何产生这样的凝聚力，无疑需要我们企业的每一位员工相互合作，相互肯定，相互欣赏，从而形成一种良好的群体关系，时时刻刻感到自己是群体中的一员，随时保持一种因为有这个群体（团队）的存在而有自己的存在这样一种心态，团队中的个体就会不断的为团队注入动力，就会因为个体的努力促进团队向前发展。打个比方，企业就好比一台机器，虽然不是每个员工都处于关键件和重要部位，但他是企业整体的一部分，就好比机器上的一个小螺钉，一颗指示灯，甚至只是挡住铁削的一块挡板，都会因其作用的发挥保证工作的正常进行。试想，如果螺钉松了，哪怕只是机器罩壳上的一颗小螺钉，如果松动了，机器在运转中就会发出异响，虽然这种异响不会影响机器正常运作，但它无疑会使操作者感到不舒服，也会影响周围的员工,有时候一刹那的分心所造成的后果是意想不到的,因此还存在着一定的安全隐患。再假如此刻正好有外宾或某个项目考察组在现场出现，可能企业的整体形象就会被打折扣，合作项目可能也会因此夭折。窥一斑而见全豹，企业的管理水平无疑会受到怀疑，因此，作为公司员工，哪怕是非常不起眼岗位上的员工，设置了这个岗位或者说把他放在了这个岗位上，就说明他是公司整体的一部分，是实现公司发展战略目标不可或缺的一员。
获得认可和肯定，是每个人的心理需求。员工得到领导认可和肯定，是员工存在价值的体现，员工因此而获得精神满足；领导得到员工的认可和肯定，是成功领导的标志之一，领导也会因此获得激励。
因此，对企业发展战略目标进行分解，把工作明确化，员工按照具体的工作事项和标准完成了工作，也就证明员工的工作得到了肯定，通过这种工作方式的肯定，反映了员工在企业中存在的价值和理由，也折射出员工个人在社会中生存的价值，员工人生的最高境界也因企业的成功得到体现。
三、实现目标，让员工在工作中充满快乐。
要实现企业发展战略的大目标，肯定需要无数个小目标去支撑，把实现这些小目标的具体工作、标准和路径描述出来并把它变成事实，大目标的实现就有了保证。我们把每一个小目标用“岗位说明”和“必做事项”等方式，把那些为实现本岗位目标的工作描述出来，把做这些工作的时间，每一天，每一个时段都固化下来，形成格式和标准，并使之逐一落实，我认为这样做有以下好处：
其一，保证工作有序开展，让员工工作愉快。假如没有岗位说明书和事项及标准的描述，我们可能会不清楚自己要做什么和如何去做，或者是有一茬没一茬，东一榔头西一锤，忙活一天下来还不知道自己都做了些什么。当我们按照事先设置好的计划开展工作，当每一项工作有效实施后，我们首先感到是完成了工作的快乐，其次是保证了当日工作的完成，再回头看看当日所作的工作，更会有一种成就感——原来我今天完成了这么多工作。
其二，保证员工会做工作，让员工获得工作安全感。员工对照岗位说明找到自己该做的工作（尤其是新员工），并按照标准去完成这些工作，当他完成工作以后，会获得一种成功的喜悦；当他熟悉这些工作并顺利完成之后，他会得到自我鼓励，消除能否胜任本岗位的心理忧虑。
其三，提升工作质量，提高工作效率。会做了，做熟了，工作质量和工作效率自然就会提高，工作起来就会轻松快乐。
其四，激活员工潜力，优化工作流程，改善工作方法。员工在无数次的固定工作实践中必定会摸索出一些更好的方式和方法，自然会提出改进建议，如果建议行之有效，员工会因成功加大对自己潜力的开发，也会因为个人潜力得到开发受到激励，从而形成一种良性循环。如果能够达到这样的境界，平衡计分卡的功能就得到了超值的发挥。
所以我认为，平衡计分卡它是一种工具，更是一种带给员工快乐工作的手段和理念，它为员工设置了前进的方向和通道，也给员工成长预留了上升生空间，它使每一位员工看到希望和未来，都愿意面向太阳朝前走。太阳是美好的，她是我们前进的方向，我们的行动就是共同走向太阳。
每一个员工都满怀激情的快乐工作，这一定是一个充满活力的企业。一个生机勃勃的企业，其财务利润一定会良好，其客户一定会满意，其组织运作的效率也一定会更高，其员工必定会忠诚企业，这样的企业，必定会离自己的发展战略目标越来越近。
平衡计分卡(完整版)14
1 我国科研单位项目绩效管理现状
目前，我国的科研项目绩效评价指标体系还处于探索阶段，加之科研项目种类的复杂性，要建立完善的项目绩效指标体系困难重重。财政部20xx 年印发的《财政支出绩效评价管理暂行办法》及20xx 年出台的《中央部门预算绩效目标管理办法》，对绩效管理提出了指导性的意见，却没有更多地提到具体可行的评价指标。从山西省省直部门科研项目绩效管理现状来看，部分单位逐步进行了关于绩效指标的探索，但其应用范围还很小。另外，科研项目种类很多，往往不同的项目都有不同的资金管理办法，绩效管理实施起来较复杂。按照国家规定，科研项目分为基础类、公益类、市场导向类和重大项目类。各类项目都有自己的特点，如基础类项目突出创新导向，公益类项目突出重大需求，市场导向类项目突出企业主体，重点项目类突出目标导向。在绩效管理实际工作中还存在着“重结果、轻过程，重共性指标、轻个性指标”的问题，绩效管理可执行性差，而且在执行过程中也没有具体的、切实可行的执行方案，往往流于形式。绩效管理粗糙，容易造成大量资金沉淀。有内部人士曾提到：“很多项目设置随意，需要花多少钱也很随意。有些项目财政部门把钱砍掉一半，要钱的部门还是很高兴地认可了。”
2 绩效管理与平衡计分卡
绩效管理的方法大致有4 种，分别为平衡计分卡、关键绩效指标法、目标管理考评体系、360 度考评体系。绩效评价中目前应用较为广泛的评价技术是关键指标分析技术和平衡计分卡技术。平衡计分卡是指通过战略目标，利用财务状况、客户服务、学习与成长、内部业务运作这4 个维度之间的'相互影响关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核及后期修正的目的。平衡计分卡赋予4 个层面一定的权重，以便更科学地分析绩效全过程。人们通常称平衡计分卡是加强单位战略执行力的最有效的战略管理工具，它能为科研项目的绩效目标提供强有力的支持，提高项目的整体管理效率。
3 平衡计分卡在绩效评价指标体系中的构建
平衡计分卡4 个维度之间相互依存，相互作用。财务指标维度是科研项目所能带来的经济效益，客户关系维度是科研项目的研究客体，内部流程维度体现的是科研项目管理的质量与水平，学习成长维度体现的是科研项目的创新能力及发展能力。本文将平衡计分卡的4 个维度都纳入科研项目管理绩效评价的全过程。在指标体系的构建中，各项指标必须能够量化，不能以量化形式表述的，可以采用定性的分级分档形式表述。同时，要兼顾共性指标与个性指标的结合。
3.1 财务指标维度财务指标维度重点针对资金投入和使用情况进行考量。从科研课题的来源来看，横向课题的绩效分析着重从市场化、社会化的角度进行考评，纵向课题绩效分析的重点则是考核项目在国家政策关于经费支出的硬性规定上是否合理合规。
3.2 客户关系维度在科研项目的绩效评价中，我们将客户关系理解为客体满意度，体现在科研项目的客体不一定是人群，有可能是物或者环境，该指标是反映服务对象或项目受益人对科研项目认可程度的指标。在评判时可采用专家评估、公众问卷及抽样调查等方法进行评判。目前，项目绩效评价大部分都是采取专家论证或者第三方评价的方法。客户关系指标的设置见表2。
3.3 内部流程维度内部流程维度包含了从绩效目标的设定到绩效目标的实现效果整个科研项目过程的考量。科研项目承担单位在项目资金结算方式方面，原则上采用非现金方式结算。会议费、差旅费、小额材料费和测试化验加工费等要按规定实行“公务卡”结算，对设备费、大宗材料费和测试化验加工费、劳务费、专家咨询费等支出，原则上应当通过银行转账方式结算。绩效评价过程中需要保证资料的完整性、正确性，防止隐匿瞒报，评价人员在评价时要深入实际，调查研究，决不能闭门造车，仅凭收集的资料就进行项目的评价。财务结算的及时性分析能有效避免项目结题后资金结余的长期挂账，提高资金使用效益。内部流程指标的设置见表3。
3.4 学习成长维度平衡计分卡的学习成长维度能调动科研人员参与学习、参加培训的积极性，形成良好的学习氛围，这对科研事业的发展具有深远的意义。学习成长指标的设置见表4。
4 各指标的权重分配
在具体的科研项目绩效评价过程中，涉及项目种类繁多，要找准目标，突出重点，根据具体项目进行评价指标的变动。一般来说，平衡计分卡应该有80%的指标是非财务性的。根据卡普兰先生的《战略地图》、Best Practices 公司.
5 使用平衡计分卡方法需注意的问题
其一，平衡计分卡作为一种战略性方法，不能单靠上层推动，还必须渗透到科研项目的每一位参与人员当中，通过沟通，建立共识，使所有参与者认识到肩负的责任，从而确保目标的实现。其二，综观国内外使用平衡计分卡的成功案例，无一不采取与奖金薪酬挂钩的做法。结合科研项目的绩效管理，在项目管理过程中应设置合理的奖惩制度，激发科研人员的工作积极性。
6 结语
我国行政事业单位科研项目缺乏成本核算，20xx年将正式实施的《政府财务报告制度》或许将对科研项目的绩效评价指标带来一定的借鉴作用。另外，由于我国科研项目种类繁杂，学者们对于将平衡计分卡方法用于绩效管理评价指标体系还没有进行系统而具体的研究，本文仅在这方面进行了初步思考，不足之处还请有关研究人员多加指教。
平衡计分卡(完整版)15
摘要：文章结合M集团在对所属二级单位的绩效评价及管理过程中，从原来单一的BSC绩效评价模式到“BSC+EVA”综合绩效评价考核体系的演变，通过近四年的实践数据进行对比验证，得出“BSC+EVA”相结合的绩效评价考核体系比单一指标及BSC评价方法更能客观、真实地反映公司的整体状况。EVA指标的引入将有助于国有企业从规模导向转向价值取向，更重视质量和长远发展。
关键词：绩效;考核;评价
20xx年，国务院国资委出台了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，要求各中央企业要切实加大国有企业负责人业绩考核的力度、广度和深度。并指出，各中央企业要积极借鉴国内外先进的考核方法和理念，鼓励使用EVA、BSC、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的考核方法。中央企业从20xx年开始全面引入考核方案，经济增加值（以下简称EVA）将成为国企负责人业绩考核的最核心指标。云南省国资委也随之积极响应国家号召，并建立和完善了企业绩效评价管理办法，同时将EVA纳入省管国有企业负责人的绩效考核指标中。
一、BSC与EVA概述
传统的平衡计分卡（以下简称BSC）作为一种战略绩效管理及评价工具，主要是从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度评价和改善公司的绩效管理，紧紧围绕企业制定的长期战略目标，展示业绩改进与业绩动因之间的关系，创造性地将财务评价指标与体现企业关键成功因素的非财务指标结合起来；但BSC也存在指标太多，易分散管理者的注意力，需要不断研究和发展，确立核心指标，完善评价方法。EVA是指公司在扣除了投资者的机会成本后所创造的价值，它主要通过测算投资资金的“机会成本”,突出强调企业真正的利润和价值。从根本上看，EVA关注的是企业是否真正盈利，是否创造了财富和价值，并更多关注投资者是否在企业的经营活动中得到价值增值和回报。BSC注重所有的利益相关者，综合平衡他们的利益最大化，促使企业价值最大化。EVA强调股东第一,但不否认利益相关者；其认为股东和其他利益相关者之间虽然存在短期利益冲突，但两者的利益最终是一致的、互补的。规范国有企业的运行需要有有效的绩效评价体系，EVA与BSC结合的企业绩效评价体系有助于企业的长远发展,并且会在实践中得到验证。将BSC和EVA整合构建企业的价值管理体系，提出EVA和BSC能够互相取长补短，两者的结合，可以实现股东价值创造与企业战略的融合，使企业战略落地，做强做大，持续发展。
二、BSC和EVA在M集团的`应用实例
（一）战略与绩效传递途径
M集团是一家省属的大型生产制造型企业，M集团对所属二级单位的绩效评价及管理过程为：“中长期规划→年度董事会工作钢要→总经理年度工作计划→年度预算制定→各项责任书分解→签订绩效合同→绩效考核与评价→评价反馈→考核兑现”。形成了以业绩评价引导战略执行，通过战略逐层分解，进一步明确新管控模式下的岗位要求和业绩期望；通过科学设定关键业绩指标，实现对运行过程和结果的控制与掌握。具体体现为：一是将集团战略逐层分解到子公司、部门、岗位的重点工作措施，通过以计划考核为主的考核方式，实现战略自上而下的拆分、岗位自下而上的支撑，保证战略的有效落地；二是在指标设计上通过重要性和紧迫性的分析手段，突出部门和岗位的重要工作，使业绩期望和考核更具针对性；三是规范业绩管理各个环节，强化业绩辅导和绩效沟通意识，促使考核双方在考核目标和结果上达成一致；四是将评价结果与薪酬对接，强化绩效管理的正向激励作用。
（二）评价考核依据
M集团对所属二级单位的评价考核依据包括：基本制度—职能管理制度—考评办法及标准（包括单项重点工作评价及考核办法）—计算规则。1.企业基本制度包括公司章程、董事会、总经理办公会等工作规则。2.职能管理制度包括人力资源、财务核算、项目规划，产品营销、安全环保、纪检监察、内部审计、行政管理、党群工作等一系列管理规范。3.考评办法及评价标准包括预算管理、资金管理、工程管理、薪酬管理、市场营销、节能减排等若干专项工作及任务的考核管理办法。
（三）指标分级及权重确定
年度目标：大类—分项指标—1级指标—2级指标（KPI）。根据评价指标体系内部各指标对评价目标重要程度，采用层次分析的权重确定法（AHP），确定各项指标权重。
（四）组织保证
1.集团薪酬与绩效考核委员会确定权重结构。2.指标对应的责任部门分别制定各自的评价考核依据、评分标准及办法、计算规则等；年终根据年度评价及考核办法进行评分。3.人力资源部门做好统筹、协调、复核和汇总等工作。
（五）绩效评价和考核结果
M集团对所属二级单位的绩效评价经历了从单一指标到综合绩效指标，再从参照BSC的综合指标到BSC与EVA相结合表3M集团所属二级单位20xx至20xx年绩效考核得分汇总表表2M集团所属二级单位20xx至20xx年资产总额、利润总额及EVA计算情况汇总表表1M集团20xx年度所属二级单位绩效考核表（“BSC+EVA”表）注：各部门要对负责的指标提出具体考核办法并提交人力资源部，年终依据办法考核评分，并将考核结果报送人力资源部汇总、审核、确认。的，不断优化评价指标的过程。1.参照BSC的综合绩效评价指标。20xx年以前M集团还没有引入EVA考核指标，绩效评价及考核表是参照BSC原理和上述原则确定绩效指标体系及权重，指标层级单一，指标项目相对较多，考核以利润为导向，这一时期的绩效评价一级指标为：利润总额（20%），净资产收益率（10%），销售收入（15%），工业增加值（8%），资产负债率（2%），销售回款率（4%），预算管理（4%），资金管理（4%），重大工程项目建设管理（7%），工资总额调控（4%），安全责任目标（5%），节能减排（5%），制度执行（3%），党建工作（3%），稳定工作目标（3%），党群工作（3%）。2.BSC与EVA相结合的综合绩效评价。20xx年起，M集团分别构建了包含财务、客户、内部流程、学习和成长以及EVA五个维度的评价指标体系，其中非财务方面（指标有职能管理、对标管理、客户、内部流程、学习和成长、领导班子评价等），和财务方面(财务维度和EVA)结合在一起，逐步系统地构建了“BSC+EVA”的企业绩效评价体系，将绩效评价和战略管理的理念联系在一起，有效地弥补了以财务指标为核心的传统业绩管理系统的不足。经过改进，出台了“BSC+EVA”构架的绩效评价及考核表。当然，由于是第一次引入新概念，集团及所属企业有理解和接受的过程，EVA的权重值初定较低，采取的是逐年提高的方式。经济增加值（EVA）从20xx年开始纳入集团对所属二级单位的考核指标，20xx年至20xx年共四年的指标权重分别为：8%、10%、12%、15%。并统一规定了计算公式：经济增加值（EVA）=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率（资本成本率原则上定为5.5%，资产负债率在75%以上的单位资本成本率上浮0.5个百分点）。税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）。调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。M集团优化后的绩效考核表如表1所示。3.近4年以来的经营业绩及绩效评价考核结果。（1）M集团20xx至20xx年所属单位资产总额、净利润及EVA计算如表2。（2）依据所属企业的实际情况，按BSC及“BSC+EVA”两种模式进行绩效评价考核打分，20xx至20xx年M集团所属单位绩效考核得分如表3。从以上计算结果可以看出：随着M集团的EVA计算值在BSC考核中所占的指标权重不断增大，从20xx至20xx年，M集团的资产规模也在不断壮大，利润总额却在不断下降直至亏损，若从单一指标利润总额看，整个集团的盈利能力已呈现较大幅度的下滑；就单一EVA指标看，集团所属的二级单位从20xx至20xx年的EVA计算值也均呈下降趋势，整个集团的可持续发展后劲明显不足；再从BSC及“BSC+EVA”两种模式考核计分结果比较看，M集团经营考核得分也在趋同下降；并与国务院国资委每年发布的《企业绩效标准值》，进行同行业对标后，E集团处于全国同类化工行业的中偏下水平，整个集团企业经营绩效明显欠佳。通过对比，进一步验证了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企业的真实情况，具有更高的客观性和可靠性，特别是三家核心生产制造单位（A、B、C公司）的EVA负值趋势相当明显，在企业总资产不断增大的同时，其资产负债率也不断提高，利润总额大幅下滑，充分表明M集团的经营业绩已向不利形势发展，企业在借用外债加速膨胀，有盲目扩张的迹象，其主营业务盈利能力下降，新投产项目在短期内未实现实质效益贡献，M集团已无竞争核心力和长远发展优势，公司价值不够理想，应遏制好投资冲动和规避风险，加强内部控制管理，多投入研发，尽快调整产业布局实现产业转型和升级，开辟新的利润增长点。
三“、BSC+EVA”绩效评价考核的启示
从BSC综合绩效评价再到“BSC+EVA”综合绩效评价考核模式的演变。M集团对所属二级单位的绩效考核已实现了“BSC+EVA”结合的绩效评价尝试，并以四年实践数据对“BSC+EVA”计算方法在实际绩效评价工作中进行验证，得出“BSC+EVA”评价方法比单一指标及BSC评价方法更能客观、真实地反映公司的整体状况，体现股东对企业价值创造的期望。加入EVA考核指标，意味着国有企业的考核导向从重利润到重价值的重大变化，避免企业片面追求规模扩张的发展模式。此前的业绩考核主要体现为以财务指标为主，而财务指标最终又体现为以利润为中心的考核导向，这样的结果，容易造成国有企业不计成本，盲目扩大规模，追求做大，大肆的施行收购、兼并、新建等行为，形成了“看数量，重规模，轻质量”的现状。换而言之，企业如果不能获得超出资本成本的利润，不能具备可持续的健康发展，即使其会计报表利润为正，对股东而言实际也是处于亏损的状态。EVA指标的引入将有助于国有企业从规模导向转向价值取向，更重视质量和长远发展，以巩固其在市场经济舞台上“做大、做强、做久”。
参考文献：
[1]王海云,王海翔.平衡计分卡与EVA之比较.商业研究,20xx(10)
[2]康健.基于BSC和EVA的战略业绩评价体系构建.财会月刊，20xx（10）
[3]张欣.基于平衡计分卡的HC公司绩效考评研究,20xx(5)
[4]郝风雷.经济增加值与平衡计分卡的比较研究与应用探讨.中国证券期货,20xx(8)
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