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企业战略规划模板
企业战略规划模板1
摘要：进入“ 十二五”规划以来，国家出台了很多鼓励企业发展的政策法规，使得我国企业能在激烈的市场竞争中实现可持续发展。 本文通过对企业可持续发展中人力资源战略规划的作用进行分析，探究加强基于可持续发展规划企业人力资源的途径，推动企业实现利益最大化。
关键词：可持续发展；企业人力资源；战略规划；
企业是推动我国经济发展的主要力量源泉，面对近几年国际市场经济不景气的情况，企业的要想长足发展，必须做好人力资源规划工作，要紧紧围绕企业发展目标，分析企业发展的内外部环境，评估企业人力资源发展规划，形成企业人力资源择优录取制度，健全企业人力资源管理制度等方式，加快企业的制度建设，推动企业稳步向前发展。
1 企业可持续发展中人力资源战略规划的作用
1.1为企业提供智力保障和技术支持
随着市场经济的发展，企业要想在激烈的市场竞争中得到发展，必须依靠先进的技术支持，优秀人才、杰出人才就是先进技术的源泉。所以，企业要想在如此不景气的经济环境下继续发展，必须依靠大量优秀的人才，通过加快整合企业的人力资源，为企业注入新的活力，更好地保证企业的智力和技术需求，推动企业的可持续发展。
1.2完善企业内部的岗位设施和人员分配
当今时代企业的发展不仅要依靠先进的设备和技术，更要依靠优秀的人才，谁拥有的优秀人才多，谁就占据了领先的发展位置。做好企业人力资源战略规划工作，能够完善企业内部的岗位设置，合理分配人员，使企业的所有职工都能人尽其才、才尽其用，提高企业的技术水平和研发水平，推动企业更好地应对经济全球化的发展环境，形成企业的核心竞争力，推动企业的可持续发展。
1.3传播企业文化，打造企业自己的文化理念
随着全球经济一体化的发展，企业在国内外压缩的市场夹缝中勉强生存，企业必须形成自己的企业文化，打造企业独特的文化和企业自己的文化理念，用文化感染新老员工，使员工树立与企业荣辱与共的价值观，建立员工与企业发展的血肉联系，形成企业的文化软实力，提高企业的竞争力。
2 加强基于可持续发展规划企业人力资源的途径
2.1人力资源规划工作要紧紧围绕企业的发展目标
企业发展的时期不同，目标是不一样的，企业工作的重点和组织形态是不同的，企业对于人才的需求也不同的[1].因此，企业人力资源的战略规划要围绕企业的发展目标，根据企业的发展规模、组织结构、产品开发需求和技术要求，规划企业不同岗位的专业需求和专业人员比例，更好地开展工作，沿着企业的发展目标努力前进。
2.2分析企业内外部环境做好人力资源的规划工作
企业人力资源的规划工作，要求企业管理部门总体把握企业的未来发展方向和发展目标，熟悉国家关于人力资源方面的法律法规，根据企业的发展需要，分析研究企业人力资源内部的风险或不安全因素，提出积极的应对措施，在此基础上做好企业长期发展的人力资源的规划工作，实现稳定发展的企业人力资源规划工作，推动企业向着成熟的方向发展[2].
2.3评估企业人力资源发展规划工作
企业人力资源规划工作要从企业发展需求和市场经济的环境，制定不同的企业发展战略[3].一种是稳定型的.人力资源战略，这种模式适合为了保持现阶段经营状况的成熟期企业，处于成熟期的企业短时间内不会发生规模变动，需要稳定的人员配置，避免人员的较大波动。一种是紧缩型的人力资源战略，这种战略模式是由于企业处于资金运转困难时期，需要通过裁减人员和机构，控制人员比例，降低企业成本，人力资源规划能保证企业的战略发展。一种是扩张型的人力资源战略，这种模式是由于企业为了扩大经营规模或者开发新产品，需要大量的劳动力和人才，做好企业人力资源发展的预测工作，提前制定好人力资源规划，保证企业长足发展。
2.4形成企业人力资源的择优录取机制
人力资源规划的最终目的是培养和选拔能够推动企业发展的专业人才，所以，为了企业的可持续发展，必须建立企业人力资源的选拔机制，规划好人力资源的体系建设，明确企业核心人才的选拔条件和标准，指导企业择优录取优秀的人才，满足企业的发展需要，保证企业的人才队伍建设。
2.5健全企业人才的管理制度企业
的可持续发展需要企业的规章和制度来保证，所以企业要根据国家的最新法律法规，及时修订企业的政策，比如招聘政策、薪酬政策、福利政策、人才培养政策等，提供企业发展需要的人才，推动企业的高速、持续发展。
3 结束语
在社会主义现代化建设的今天，企业的稳定、可持续发展需要依靠企业的先进的技术、先进的管理手段以及全体职工的共同努力，发挥每位职工的才能，争取做到人尽其才、人尽其用。因此，企业要高度重视人力资源工作，促进企业更好地应对国外经济危机的冲击。
参考文献
[1]李芳。人力资源规划与企业可持续发展[J].人力资源，20xx,11（11）：154.
[2]孙 艳 普。基 于 企 业 发展 战 略 的 人 力 资源 战 略 研究[J].企业管理，20xx,2（2）：34-35.
[3]程美玲。企业人力资源规划的要点探 析[J].人才资源开发，20xx,5（5）：49-50.
企业战略规划模板2
根据公司的实际情况，结合企业文化建设的辅导计划，充分发挥企业文化在提高企业管理水平，增强企业核心竞争力，促进企业发展的积极作用，特编制本企业文化建设规划方案。
一、企业文化建设的根本目的
通过企业文化的建设，统一企业思想，规范员工行为，营造企业活力，激发工作热情，提振员工信心。对内，增强团队的凝聚力和员工的工作效率，对外，提升企业的美誉度和对优秀人才的吸引力。进一步提升企业的核心竞争力，促进企业绩效的持续、健康增长。
二、企业文化建设的指导思想
我们公司随着“二次创业”的深入推进，企业管理已经实现由“人管人”向“制度管人”的转变，并开始逐渐进入“文化管人”的阶段。
“人”作为我们公司的第一资本，所以，在企业文化建设的过程中我们必须坚持“以人为本”的管理思想，重视人的价值，逐步培养和凝聚一批能够为企业创造价值的职业经理人队伍，打造一批能够成为企业文化“传播者、感召者，践行者”的中高层管理人员，把员工培养成为企业文化的追随者。
努力营造人才成长的条件和环境，全力促进企业员工实现自我价值。在员工自我价值实现的同时，能够不断为企业、为顾客创造价值，达到个人价值和企业价值的共同实现。
三、企业文化建设的基本原则
1、坚持实事求是、服从战略的原则
企业文化建设必须要根据公司的实际状况，一切从实际出发，讲求实效，不喊口号，不搞形式主义。
企业文化建设必须紧紧围绕企业的总体战略规划。如果脱离了企业的总体战略规划去搞企业文化，这样的文化就会成为“无根之木、无源之水”，岂但不能为企业创造价值，还会给企业的发展带来干扰和阻碍。
所以，我们的企业文化建设一定要依托企业的战略部署和具体工作进行，从企业的战略目标、发展方针、管理模式、人员状况等实际情况出发。
2、坚持以人为本，开放融合的原则
“爱你的员工吧，他会百倍的爱你的企业”，用感恩的心态，包容、接纳每一位员工。在企业文化建设的过程中，要始终把打造优秀的精英团队，建设高素质、综合能力强、执行高效的员工队伍作为我们的中心任务。
坚持“一切以客户为中心，聚焦创新，关注员工”，通过企业文化建设，营造“团队协作、创新务实”的企业内部环境。
3、坚持循序渐进、不断创新的原则
企业文化建设就是通过不断地宣传、引导，渗透企业理念，规范员工行为，所以，在这个过程中，我们一定要从公司长远发展的战略高度来统筹、规划企业文化建设的工作，要按步骤、分阶段、有重点的推进，注重质量，求真务实。
企业文化宣导的工具、方式、方法要切合实际，不断创新，与时俱进，要有我们公司的特色，要满足各层次、各部门、各岗位员工的具体需求。
充分利用现代的媒体功能，实现企业文化宣导的'一体化、专业化、个性化。
4、坚持引导适应、统一协调的原则
企业文化建设不可能一蹴而就，它是一个不断调整、完善、渗透的过程，在企业文化推行的过程中，我们要导入“PDCA管理循环”工具，对每一个具体的计划、方案进行不断地检讨、提高，以保证文化推行的有效性、适应性。
企业文化建设要跟企业各职能部门的业务相联系，正确处理文化建设和部门工作的关系，协调好公司战略和部门目标的关系。
四、企业文化建设的整体方案
企业文化建设就是从精神、制度、行为、物质各个文化层面，结合公司的战略发展规划和目标，通过规范、提升、推进各项文化建设，在公司的愿景、使命、价值观以及各项理念的渗透下，实现企业长远、健康的发展。
1、精神文化层面
根据对我们公司现有企业文化理念、制度的挖掘、提炼和梳理，形成了我们公司的愿景、使命、核心价值观、企业精神、经营理念、管理理念、人才观、质量观、创新观、学习观、市场观、团队观等系列的理念识别系统（MI体系）。
对这些相关的理念进行大力的弘扬，使其成为公司全体员工共同遵守的企业价值观和企业核心理念，塑造企业的灵魂。
通过宣传教育，使之为全体员工所熟知、认同，并内化到行为上。且要求管理层级员工（职员）对理念程度掌握在98%以上，生产层级员工（职工）对理念程度掌握在95%以上。
2、制度文化层面
建立、健全企业完善规范的管理制度体系和科学有效的绩效考评体系。对不符合企业文化核心理念和企业发展客观要求的制度进行修订，对不切实际的要及时废止，让公司的每一项制度都可以落实到每个岗位、每个环节、每个人，而不是“挂在墙上的制度”。加大对制度文化的建设力度，从而有效规范企业的管理行为，在“以人为本”的原则指引下，形成依法、依规治企，提高企业整体的管理水平 。
3、行为文化层面
通过前期MI体系的建立，把理念导入到员工的行为当中，规范员工行为，让企业文化真正落到实处。对员工行为的规范，除了要在制度上保证，还要有一套可量化的员工行为考核标准。
根据公司发展的实际，结合行业特点，对现有的《员工行为规范》进行完善和延展。对该项工作的开展，我们要参照公司的BI体系，完善企业的行为宣言、行为公约、行为准则、行为规范。
具体来说，行为文化作为企业文化建设的支撑体系，我们需要从六个方面进行展开
①安全文化。建立体制科学、机制灵活、考核严格、运转高效、行为规范且具有公司特色的安全文化体系。通过逐步灌输、渗透“以人为本，规章第一”的安全理念，形成“预防为主，防治结合”的安全观念文化；“遵章守纪，规范操作”的安全行为文化；“科学严谨，具备实操”的安全制度文化；“设施完备，标准规范”的安全保障文化，并通过安全生产管理和安全教育培训，实现安全生产的目的。
②执行文化。没有执行，一切的规章、指令都是虚的。我们应该在企业文化建设中，不断提升全体员工的大局意识、责任意识、团队意识、执行意识，通过执行文化的建设，让岗位职责明确，工作流程清晰，目标设定精准，实现执行有力，行动高效的企业作风。
③班组（团队）文化。班组作为企业管理的基础单元，我们要提升企业的执行能力，保障安全生产，就必须要夯实这个基础，对班组文化的建设就是通过班组文化教育和管理体系，提高班组成员的素质和技能，提高他们的团队意识和协作能力，增强他们的纪律观念。
④服务文化。“员工为企业服务，企业为员工服务“，通过企业文化建设让每个人都必须要树立一种服务的意识，一种奉献的精神，通过建立和完善服务制度与保障体系，增强全员服务意识，让人人都是活雷锋，又让雷锋不吃亏，企业洋溢服务的氛围，树立企业良好的形象
⑤廉洁文化。建立预防教育的长效机制、反腐倡廉的制度体系、权力运行的监督机制，形成具有公司特色的惩治和预防腐败的体系。通过文化建设，制度保障来增强各层级管理人员、采购人员的廉洁意识，加强他们廉洁从业的自觉性。
⑥礼仪文化。在企业文化建设的过程中，导入中华传统文化的教育和宣导，让公司的每一位成员，都能在言行举止、待人接物方面充满和谐、儒雅的气质，让每个人都内心平和，敬天爱人，并形成一种和谐的企业文化，以期达到企业文化与公司战略的和谐统一，公司发展与员工发展的和谐统一，文化优势与竞争优势的和谐统一。
通过上述系列的规范要求，促进员工的行为养成和规范形成，以此来调整和规范员工在工作、学习、生活中的一切行为，让每一个铭普公司的员工烙上铭普的印记。
4、物质文化层面
物质文化包括企业生产、经营、文化、娱乐等方面的环境、条件、设施等。严格按照公司的VI体系要求，规范各种企业标识（标准名、标准色、标准字、司旗、司徽、司歌等）营造企业整体的文化氛围，提升企业的整体形象。
五、企业文化建设的目标要求
依据企业的发展战略制定企业的文化建设规划，有步骤，有计划的建立一套务实、科学、系统的企业文化建设体系，从物质文化、行为文化、制度文化、精神文化四个方面整体推进，构建一个符合企业实际，操作性强的企业文化规划体系，并将其纳入企业的发展战略，成为企业整体规划的一部分。
企业战略规划模板3
当今时代，企业发展过程中不再单纯地只依靠物质和资金投入的多少来换取企业利润的增长，而是更大程度上开始依靠与人才的发现和培养，提升人在生产经营中的重要作用。这种依靠人力资源推动企业发展的新模式和新思维收到全世界企业家的关注，企业纷纷制定人力资源发展战略为企业长期、持续、稳定的发展提供充足的动力，保障企业能长远的发展。
1新经济时代人力资源开发和管理的要求
新经济时代背景下，企业原有的人力资源管理水平已经不能满足激烈的市场竞争要求，同时，员工素质需要随着企业的不断发展而充实提高。企业在新的时代背景下对知识型员工的依赖性将会持续加剧，因此人力资源管理应当作为一种持续的战略在企业发展中扮演重要角色。
在信息技术飞速发展的影响下，网络的普及程度已经对人们的工作和生活产生了重大影响。便捷的知识搜索和信息传播对人们的记忆能力要求不再那么高，但是对人的综合研究、判断、逻辑推理能力的要求明显提升。创新型人才应当具备高度的创造意识和创造能力。企业在发展过程中所生产的产品的知识含量不断增加，知识产品已经是当前经济发展中的普遍现象。知识产品的生产除了对先进的生产设备和生产理念带有较强的依赖性之外，还对人们综合运用知识的能力提出了更高的要求。因此在这种需求不断增长的驱使下，企业人力资源工作应当致力于创新性人才的开发与培养，以保持企业旺盛的持续发展能力。
2新经济时代企业人力资源管理的战略规划
新经济时代下，企业人力资源管理与以往发生了很大的不同，时代的变化也对人力资源工作产生了新的要求，企业应当积极应对这种新的挑战，将人力资源列为企业发展的重要战略。
2.1人力资源管理层次的战略化
在工业经济时代，由于企业整体生产经营的科技含量不高，员工在企业生产中也只是从事简单的重复性工作，因此与之对应的'人力资源工作也只是一些简单的、重复的人事管理工作。但是，在新经济时代下，这种工作模式已经不能满足企业人力资源工作的需求，企业人力资源部门的职能应当从日常管理工作上升为人力资源战略规划工作。因此，企业人力资源管理部门应当及时地转变角色，他们不再是具体工作的执行者，而是长远战略的制定者。他们应当拿出更大的精力研究人力资源的开发、人力资源价值的深度挖掘，以及如何更加高效地整合人力资源部门的优势等任务上。至于那些简单的重复性工作，可探索人力资源外包路径实施完成。
2.2营造创新型企业文化
企业文化对企业内部的各项工作的影响重大。它通过对人的思想意识和价值观念施加影响，使得员工的想法能与企业的发展目标高度统一，从而形成强大的生产力。因此，通过企业文化影响企业的人力资源管理工作也必将产生积极的效果。
具体而言，企业文化中的公平精神和创新精神能让人力资源管理工作者在工作方法上更加注重创新，从而使得人力资源管理工具在创新的影响下更具活力。企业应通过人力资源工作激发员工的创造性，每一个员工都来创新，对企业整体的创新能力是一种很大的推动。员工的发明创造对企业未来的持续发展能够产生重大积极的影响。创新精神要求创新人员应当具备一定的挑战性思维，人力资源工作应当制定各种具体的激励措施，鼓励员工挑战新问题、难问题，形成一种迎难而上的整体精神风貌。
2.1改造企业人力资源开发和管理工作
人力资源没有科学合理的管理，只满足职工物质条件而忽略他们自身的职业发展，同职工深入交流沟通少，对水平较低的人才不够重视，无法让员工得到心理满足，是造成企业人力资源流失的另一危机。新的时代背景下，无论是行业、学科还是企业部门都表现出一种新的特征———融合性，即各种行业和部门之间的界限越来越模糊。信息技术的产生为人们从事生产和研究上的合作性提供了极大的便利，这本身也是一种信息技术与各行各业融合的历史过程。因此，当前的企业人力资源管理工作也表现出极强的与信息技术的融合性。借助信息技术，企业能够大大提升人力资源管理的效率。通过搭建信息平台，实现人力资源管理的信息化，不但能大大增强人力资源管理的效率，同时还能更大程度上促进人力资源管理的精确性和规范性。
3结语
新经济时代下，企业人力资源管理应当成为企业发展中的一项重要战略。未来企业的发展，主要是依靠人的发展，人才在促进企业发展方面所发挥的作用是其他工作难以代替的。
因此，企业应当将当前的人力资源管理工作提升到战略高度，结合信息化战略和企业文化战略，不断完善和优化企业人力资源战略。
参考文献:
[1]米玮.论新经济时代背景下企业人力资源管理的创新与发展[J].现代营销:学苑版，20xx(4).
企业战略规划模板4
关键词：人力资源战略规划；民营中小企业；政策制定
摘要：民营中小企业在人力资源管理中存在诸多问题，没有与企业经营战略相匹配的人力资源战略规划，各项人力资源管理规章制度和措施的缺失或不当是民营中小企业常常面临困境的根本原因。因此，制定科学合理的适合本企业发展的人力资源管理规章制度是民营中小企业人力资源战略规划的重要内容，也是民营中小企业实现战略目标的关键。
一、人力资源战略规划的涵义及其主要任务
人力资源战略规划的涵义人力资源战略规划是基于企业的发展战略，科学地制定人力资源获取、利用、保持和开发策略与措施，以便能够科学地预测、分析企业在变化的环境中的人力资源供给和需求状况，以确保企业在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才，并使企业和员工个人都得到长期利益的过程。企业人力资源战略规划一方面要满足企业的目标、发展和利益要求；另一方面要尽可能地将员工个人的利益融入企业目标中，满足员工个人的利益需求。
人力资源战略规划强调规划的战略性。所谓战略是指作战的谋略，是对企业全局的筹划和指挥。美国哈佛商学院安德鲁斯（K·Andrews）教授认为，战略从本质上讲，是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。美国学者魁因（J·B·Quinn）教授认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。可见，人力资源战略规划就是要通过规划把人力资源各项活动有机地联系起来，形成一个有效的人力资源管理体系，有力地促进企业发展。
人力资源战略规划从结果上看，是预测人力资源的需求与供给，保持人力需求平衡；从过程上看，则是从战略高度来制定各项人力资源管理规章制度和措施，制定各种人力资源活动方案，保证人力供需平衡。笔者认为，人力资源战略规划的核心是制定各项人力资源管理规章制度和措施。
人力资源战略规划的主要任务人力资源战略规划是人力资源工作的根本出发点，是企业人力资源管理的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是分析企业内外环境因素，预测企业未来人力资源的数量和质量的总需求。在经营计划的层次上，企业根据人力资源需求与供给量的预测，制定适合本企业的各项人力资源方针政策和具体的人力资源行动方案。
人力资源战略规划可以划分为多个子规划，即人员补充规划、人员晋升规划、培训开发规划、薪酬激励规划、组织文化规划、退休解聘规划、职业生涯规划、劳动关系规划等。各个子规划的重点在于制定相应的制度和管理措施，在一定程度上可以说，人力资源战略规划质量的好坏取决于各项人力资源子规划的规章制度制定的科学合理性，只有合理的人力资源管理规章制度，才能够保障企业各项目标的顺利实现。
二、民营中小企业人力资源战略规划存在的主要问题
我国民营中小企业虽然规模不大，但是为数众多，是我国国民经济的重要组成部分，对我国国民经济影响重大。民营中小企业的经营发展面临许多问题，其中人力资源战略规划不到位，尤其是各项人力资源管理制度和措施的不到位严重制约民营中小企业的经营和发展。民营中小企业人力资源战略规划存在的问题主要有：
1.匹配性差
民营中小企业的人力资源战略规划与企业经营战略规划的匹配性差。主要原因有：一是民营中小企业老板不重视人力资源；二是人力资源规划者的专业水平不高或者不具备企业发展战略素质，难以把人力资源战略规划与企业战略规划融为一体；三是企业经营目标的频繁调整。这些原因导致人力资源战略规划和企业经营战略在一定程度上的分离，不能有机结合，不能满足企业经营战略的需要，在执行过程中会出现诸多问题，影响企业的有效运作。
2.没有系统性
大多数民营中小企业对于人力资源规划的总目标及其各项子目标没有正确、全面的认识。有的企业只有总目标规划，没有子目标规划；有的企业有部分子目标规划，但是没有总目标规划；有的甚至总目标和子目标规划的都没有。总之，大多数民营中小企业的人力资源战略规划没有系统性或者系统性差，不能支持企业经营战略目标的实现。
3.没有战略性
大多数民营中小企业都是以任务目标为中心，以人为本的理念还没有形成，还没有认识到人力资源的重要性，不重视人力资源管理，自然不会把人力资源规划作为企业战略的一部分，即便一些企业认识到了人力资源的重要性，也做了部分人力资源规划，但是很少有企业的人力资源规划具有战略性，能够很好与企业其他战略目标相融合，相互促进，共同发展，让人力资源规划发挥基础性的战略作用。
4.没有稳定性
民营中小企业的人力资源总规划也好，子规划也好，许多都是老板根据临时情况定的，没有人力资源规划战略思想的支撑，会随着情况变化而随时改变。例如，对于员工的奖励，由于没有稳定的奖励制度，有些老板会根据与员工的关系或自己当时的心情而定，这会导致员工不公平感的产生。又如，员工招聘，由于缺乏科学的岗位分析，没有招聘的标准，老板或招聘者在面试的时候就会跟着感觉走，甚至根据第一印象来决定录用员工，最终导致人岗不匹配，而人岗不匹配，就会经常的炒员工鱿鱼，不得不重新招聘，这不仅增加招聘成本，关键在于没有称职的员工在岗，影响企业战略目标的实现。
5.没有发展性
一些民营中小企业，由于经营环境相对较差、生命周期短和周转资金少等多种原因，大多不做人力资源规划，少数企业即便有了人力资源规划，也只是制定短期规划，没有中长期规划。从严格意义上讲，这并不是人力资源战略规划，缺乏全局性、长期性，人力资源规划的短期行为致使人力资源规划的简单重复性增加，可持续发展性减弱。而且多数企业都是从企业自身或者老板的利益角度来进行人力资源规划，忽略了员工的利益和发展，员工不理解、不配合、不支持，甚至抵触，员工得不到发展，企业的发展就受阻。
6.公平性差
对员工而言，公平感是十分重要的。不论是任务分配、工作过程感受、晋升速度、物质收入分配，还是社会认可和赞赏等，不论是哪一项，只要员工感受到不公平，员工的积极性就会下降，影响工作效率，严重者还会跳槽或搞破坏。然而，在民营中小企业中员工常常会感到多种不公平，这往往会促使员工或是逼迫性的工作，或是消极的工作，主动性和创造性差。究其原因，主要就是因为人力资源各项子规划没有做好，没有公平的制度和措施。
7.激励性不强
人力资源管理制度的激励性不强。分配是一种艺术。同样一个蛋糕，可以分配得让人人开心，也可以使人愤怒，关键在于怎样一个分法。民营中小企业虽然资金少、创造的利润有限，可供分配的蛋糕小，如果分配制度合理，同样可以充分调动员工的积极性和创造性。但是，民营中小企业的薪酬设计，在结构上，或者过于僵硬，或者过于弹性化；在等级上，级差或太大或太小；在水平上，大多低于同行业的水平，采取最没有激励性的薪酬水平滞后战略。总之，民营中小企业薪酬激励性差。
8.可操作性差
民营中小企业的人力资源管理者大多是非专业人员，而且老板也不够重视，无论是人力资源的招聘政策、培训政策、激励政策还是对企业和员工都有重大影响的薪酬政策都不够细化，大多只是制定了一些原则性的、粗线条的管理办法，或者与本企业的实际根本不符，可操作性不强或根本不具有可操作性。
三、民营中小企业人力资源管理制度的制定策略
民营中小企业虽然受到观念、人力资源管理水平以及复杂的人际关系等因素影响，在人力资源规划上存在诸多问题，但只要制定出正确、清晰、有效的人力资源管理制度和措施，如有竞争力的薪酬政策、有吸引力的培训开发政策、公开透明的晋升和流动政策、有针对性的激励措施，就能保证企业对各种人力资源需求的如期实现。虽然各个民营中小企业面临的内外环境有差异，但一般而言，采取以下制定策略，可以在较大程度上缓解甚至解决人力资源战略规划的主要问题。
以企业经营战略目标为导向在我国人力资源供过于求的情况下，民营中小企业最好是先根据市场发展需要来制订和调整企业经营战略，再根据经营战略目标来制定人力资源战略规划，同时围绕企业目前和未来的需要来制定各项人资源战略子规划，并制定与之匹配的制度和措施，以保证企业各项目标的顺利完成。
注重总规划的系统性和子规划的独立性与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。为了使人力资源战略规划与企业目标体系相适应，需要构建相对独立的各个子系统，保证各项人力资源活动的顺利开展，保证企业各个分目标的如期实现，同时要注意各个子规划之间的联系性，形成一个相互联系、相互支持的人力资源战略规划体系。
1.激励性策略
虽然制度在本质上是为了规范员工的行为，具有强制性，但是，好的制度还应该具有激励性。例如，员工晋升规划中的各项措施就应该指明晋升的条件、路径，让员工有努力的方向；在绩效考评中弱化惩罚，突出奖励；在员工培训中注重员工的发展，提升其职业能力；薪酬设计在体现公平的基础上，突出辅助薪酬的奖励性；在员工关系管理上注重沟通，营造和谐的氛围，等等。
2.公平性策略
公平的招聘标准和过程可以保障找到合适的员工；公平的培训可以提高员工的.整体实；公平的绩效考评可以提高员工的积极性；公平的薪酬待遇可以留住优秀员工，并使之保持较高的绩效水平；公平可以使得员工关系和谐，增强合作力。总之，各项制度的设计最重要的是要体现公平，保证公平，公平既是以人为本的时代体现，是员工发展的前提，更是企业发展的关键。
3.稳定性和连续性策略
人力资源管理制度的稳定性和连续性是保证企业稳定和发展的必要条件。制度的稳定性不仅是员工心理安全的需要，更是企业稳定发展的需要。可是，人力资源管理制度的稳定性是相对的，在环境条件变化的情况下，需要调整相应的人力资源规划，但是，需要保持一定的连续性。换句话说，就是既要有稳定性又要有发展性。
4.面上制度和点上制度相结合
涉及企业规范的面上制度要严格，而各个部门的或企业制度在执行过程中的点上制度要灵活。制度具有刚性，是规范员工言行的依据和尺度，制度没有严肃性就失去了存在的必要性。但是，过于僵硬的制度又难以达到其目的，而且作为一个企业，部门职能的差异性和员工工作性质的不同以及员工个性差异又要求制度的灵活性。这就要求在制度制订中需要留有一定的弹性空间，在执行过程中需要一定的灵活性。因此，一个企业的各项制度需要在面上严格，在点上灵活。
5.可操作性策略
一些民营中小企业由于缺乏相关的理论和经验，在做人力资源规划时常常借鉴或模仿其他企业，甚至是原样照搬；或者没有经过仔细调研，信息不足，制定的各项人力资源管理制度和措施与本企业的现实脱节；或者太原则化，没有细化，等等。总之，不具有可操作性，这不仅达不到预期目的，还会引发其它矛盾。因此，民营中小企业在制定人力资源战略规划时一定要根据自己的内部和外部环境，有针对性地制定适合自己的切实可行的规章制度和管理措施，才保证实现企业的人力需求平衡。
参考文献：
[1]张岩松，李健等。人力资源管理案例精选精析[M].北京，经济管理出版社，20xx.
[2]李兵。民营中小企业应重视人力资源规划[J].企业研究，20xx,（12）。
[3]王忠伟，唐志丹。民营中小企业人力资源管理的问题及对策[J].鞍山科技大学学报，20xx,27（6）
企业战略规划模板5
目前，国内很多企业在进行战略规划的同时，忽视了企业文化的同步建设和提升。种种顾此失彼的逻辑和过程谬误，导致了战略规划要么收效甚微要么中途夭折甚至最终的流产。因此，端正和认识企业文化与企业战略的关系和分量是必须引起多数企业密切关注的主题。
一、企业文化是企业战略规划和实施的基石
企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。只要是企业，不管它是什么类型，都摆脱不了围绕争取最终实现企业核心价值观的逻辑范畴。企业思想是企业文化的主线，企业的战略规划受企业思想的制约，因而，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。
我们知道：企业的主要基本元素之一是生产力，而人是生产力集合的关键因素；生产力集合，是建立在以个体单元文化为基础的个人素质支撑点上的整体集合，这个整体集合形成了企业最初的整体素质。整体素质的整合和提高，是企业竞争能力的本质提高，也因此使企业文化具有了根本上的理念取向和整体上的现实意义。也就是说：企业文化是以具有企业最终价值导向并依此为主导理念而对不同层次个体文化形成的基本素质集合的客观整合，从而，凝聚成企业的基本战斗力，而这种战斗能力是企业赖以有效存活的根本。忽略了这一点，就忽略了企业的根本。
在企业文化体系中，不管你是文化传播、组织文化、管理文化拟或是其它什么文化，都摆脱不了必然围绕最终争取实现企业价值目标的基本点——核心价值观。所以，企业思想是企业生存和发展的理念，是用于支撑和调节企业价值链并始终处于支配地位的主观有机体；企业战略——只能是企业为达成其最终价值取向并以人为方式进行的客观的刻意技术谋划。
二、企业文化的塑造、整合和提升是为了满足企业不同生存阶段的不同需求，并始终围绕其最终力争达成的企业价值目标。
企业文化与个体单元，以及与组成企业生产力的个体单元素质与个体单元素质之间存在着显著差异，企业赖以生存的环境及自身条件的阶段与不同阶段间的变化存在着差异。也就是说：
1、组成企业生产力的个体单元之间的素质差异，是由组成企业生产力的一个个来自四面八方的个体单元组成，而这些个体单元又因其客观和主观因素差异的存在，使其在素质程度上的参次不齐，以至由此形成的人生观和价值观的必然差异。
2、因为企业文化是用于服务于企业并具有鲜明指向性和可操作性的刻意行为理念，因而，与被动形成的个体单元文化具有本质上的原则区别，显然，后者的客观形成和能动因素并不比前者简单。所以，企业价值观与个体单元价值观因其诸多内外促成因素的不同使其理念存在显著的'差异理所当然。
3、企业理念随环境、时间、规模、进展阶段的不同而对其要求有所不同。
所以，要符合和满足企业为达成其最终目的的需求，就必须缩小或消除上述差异：
1、为了企业的最终价值取向的达成所建立的企业理念支撑体系，首先是为了减小和拉进个体单元价值与企业最终价值取向之间的差距，使其尽可能的接近企业的宏观整体一致性和能动性，以符合并满足企业的生存与宏观战略发展的需求。
2、对组成企业生产力的个体单元间进行间接或直接的素质提升和整合，促进生产力的发展，以符合和满足企业的竞争战略需求。
3、对企业文化的自身和与周边先进文化的不断整合与创新，是为了适应和满足企业在不同时期、不同环境和不同条件下企业战略发展的过程中对企业的不同需求。
三、企业的战略规划和企业文化的塑造和提升必须注意基于企业的现实
不管是企业文化，还是企业战略拟或是企业一般性谋划，脱离了企业的实际，就失去了其本身存在的价值和意义。
企业的培训更是如此。宏观理论的技术失误与理解的差距，追名逐利、好大喜功、不切实际和急于求成的行为动机，这就是很多企业虽经过培训但没起什么大作用的根本原因。只要是企业，不管是何种类型，自从其企业开张就必然存在价值取向和经营谋划，成功与否的区别在于其对时序、大小、理念、层次和方式等多方面的不理解、不明晰造成非常严重的决策失误和行为偏离，最终导致企业走入颓败。所以，企业的决策者和主要管理者必须首先加强学习，扭转主观逻辑错误。
关于企业战略的规划和实施，并不是任何规模的企业均能适用或死搬硬套的；而战略思想和战略方式方法的应用，却不受任何条件的限制和约束，是任何规模和条件下的企业均可以因地制宜、根据自身条件加以灵活运用和在此基础上创新发展的。
所以，认真学习和掌握战略思想和战略运用技巧，一头从企业的主观上抓好企业文化的建设与提升，促使企业整体文化素质、生产力和竞争力的提升，另一头从企业的客观上抓好企业战略的规划和实施，以主观的机动敦促客观的能动，使其有机的协调和配合，是企业的主要决策者、管理者和核心管理层必须抓紧抓好的头等大事。
企业战略规划模板6
受国际金融危机对中国实体经济冲击的影响， 钢铁产能过剩加剧， 需求增速持续放缓， 供求关系的根本逆转已成为钢铁产业进入"微利时代"的主要运行特征。 抓紧实施转型升级发展战略，加快转变经济发展方式，是钢铁企业突破市场重重围困的唯一途径。邯钢经过 20xx 年-20xx 年的发展，基本完成了"产业转型、装备升级 ",为建设国际先进水平现代化邯钢奠定了物质基础。 五年来，邯钢在职工总数基本持平的情况下，全员劳动生产率由 20xx 年的 256.6 吨/人·年， 提升到 20xx年的 508.7 吨/人·年，劳动生产率增幅近 1 倍，为传统国有钢铁企业尽快走出困境作了有益的探索。
一、企业发展战略概述。
邯钢 1958 年建厂，经过 50 多年的建设发展，尤其在适应社会主义市场经济体制转轨时期， 取得了举世瞩目的成就，"邯钢经验"享誉全国。20xx 年河北钢铁集团的组建，为邯钢的战略发展制订了新的规划，注入了新的活力。
"十一五 "期间 ,邯钢依据国家 《钢铁产业发展政策 》和《钢铁产业调整和振兴规划 》，制定了以高附加值 、高技术含量精品板材为主要方向的 《邯钢结构优化产业升级总体规划》，于 20xx 年底由国家发改委正式批准实施。 20xx 年邯钢与唐钢两大集团联合重组成立河北钢铁集团，邯钢与宝钢合资兴建的邯钢新区一期工程全线贯通。 在"十一五"总体规划的指导下，邯钢加快"淘汰落后产能，装备升级改造"的步伐，到 20xx 年的"十一五"末，在管理模式、装备水平、技术指标、产品结构、 盈利能力和环境治理等方面都实现了质的飞跃，基本达到科学发展示范企业目标。
20xx 年是邯钢发展 "十二五 "规划的开局年 ,公司 "十二五"总体战略目标是："着力打造国家循环经济样板，突破转变经济发展方式瓶颈，创新推动河北钢铁发展模式，建成资源节约型、环境友好型、集约效益型企业，综合竞争力进入国内前三名，以科技创新为主题，以挖潜增效为主线，市场定位做精钢铁主业，拓展钢铁功能，成为精品钢材和转变发展方式示范企业。 建立精准高效与追求卓越的管理理念，同心同力与共创共享的企业文化，全面实现建设国际先进水平现代化邯钢的战略目标".
二、人力资源战略规划。
人力资源规划是公司总体发展规划战略的延伸，是公司战略管理活动的职能组成部分，属于嵌套关系，见图 2. 科学合理的人力资源规划有助于减少公司总体发展战略规划未来的不确定性，提高人力资源与其他资源的有效配置。
1.人力资源"十一五"规划。 "十一五"期间，邯钢人力资源管理根据行业发展形势及公司发展战略，明确规划，明确定位。
总体思路：大力实施管理创新，深化完善三项制度改革，建立适应市场经济体系的管理体制和组织机构。
主要目标：推行现代劳动组织模式，强化培训提升整体素质，造就尖端操作技能人才，科学完善绩效考评体系，持续提高全员劳动生产率。 控制主业人数：新区达产之后，本部钢铁主业职工总数控制在 20000 人以内。 "十一五"末，人均产钢本部达到 550 吨 / 年。 具体措施：一是实施"集中一贯"管理和机构设置扁平化，两级机关管理人员比例控制在 6%以下，技术业务人员为 10%以内。 二是优化素质结构，适应建设国际水平现代化邯钢可持续发展战略的需要。 三是完善薪酬体系，在企业效益增长的同时，实现职工收入持续适度增长。 积极探索资本技术等生产要素参与分配的方式，"十一五" 末，职工平均收入达到 5 万元 / 年，其中关键岗位、特殊人才等群体达到 7 万元 / 年。
2.人力资源"十二五"规划。根据国家宏观经济发展政策、河北钢铁集团及邯钢公司的"十二五"规划，邯钢人力资源"十二五" 规划的战略目标是全力打造支撑国际先进水平现代化邯钢发展的人才基地。
具体措施：一是根据省国资委和集团"金、橙、蓝"人才实施计划，依托公司"十二五"总体战略规划，打造资源结构合理、素质结构优良的国内领先的人才队伍，建设具有国际先进水平现代化邯钢的人才基地，确立可持续发展的邯钢人力资源战略管理体系。 二是围绕公司 "主业做精，功能拓展、打造精品钢材企业和建成国家级循环经济示范区" 的总体战略规划，实施"素质提升、降本增效、人才强企"战略，深化争当河北钢铁航母"先锋号"主题活动和"6S"精益管理活动，实现"绩效一流，薪酬一流"的目标。 三是积极实施"人才强企"战略，加强人才队伍的储备和培养，为各类人才成长搭建阶梯。 四是结合邯钢转变经济发展方式的实际需要，合理平衡人力资源，科学组织，深入挖潜，重点落实"优化机构，简化岗位，强化配置",确保公司生产经营和技改技措项目基本需求。五是"十二五"末将钢铁主业人数控制在 1.5 万人，人均产钢达到 800 吨/人·年，劳动经济技术各项指标达到或保持国内先进钢铁企业水平。
邯钢人力资源管理在 20xx 年-20xx 年连续五年的滚动跨越发展中，明确定位，将人力资源规划与企业的战略目标系统联系，以供求预测为核心，制定人力资源规划战略，采取滚动计划和动态规划相结合的运筹技术方案设计，克服资源结构缺陷、离岗人数骤增、人员补充受阻、周边环境压力等不利因素，有效解决了 "新区建设、老区改造"过程中出现的`岗位需求与供给缺乏难以匹配的矛盾。
通过职能战略定位、管理流程再造、组织机构优化、定岗定编定员、薪酬体系激励、绩效考核评价、劳动用工改革、人工成本控制、培训开发创新和企业制度建设等方面的积极探索，主动适应内外部环境因素的变化，准确把握公司总体发展战略，卓有成效地推动了邯钢人力资源战略规划的修订与实施，对企业加快转变经济发展方式发挥了积极作用。
三、人力资源规划实施。
依据国家《钢铁产业发展政策》，邯钢经过 20xx 年的战略起步到 20xx 年的战略成熟连续五年的滚动跨越发展，一年一个台阶，在全面转变经济发展方式的进程中，取得了辉煌的成就。 邯钢人力资源规划应用滚动技术，实施动态规划，在滚动跨越发展中迈出了坚实的三步。 第一步，20xx 年公司战略发展之初，全面调整产业结构、转变经济发展方式的"人力资源盘活"期；第二步，20xx 年公司战略实施之中，全面淘汰落后产能、强化节能减排的"人力资源挖潜"期；第三步，20xx 年公司战略日渐成熟 ,全面推动钢铁主业 、循环经济和新兴产业的"人力资源涵养"期。
1.表观资源盘活期。按照工程建设进度，邯钢新区一期工程于 20xx 年底建成投产，根据人力资源滚动发展计划，新区建设用工成为 20xx 年-20xx 年度人力资源运作的重点。 如何实施动态规划，科学运筹优选组合可控资源要素，消化内部自然减员、历史性缺员及结构性缺陷，形成有价值、能操作的最佳动态规划路线和可预见、 能控制的最佳动态规划效果，已提到邯钢人力资源管理的议事日程。
动态规划是管理运筹学的基础方法之一，其基本原理是尽力实现当前环节动态选择最佳。 当前环节动态最佳选择既不受制于上一环节的决策结果，也不作用于下一环节的决策行为，具有即时性和高效性。
应用动态规划原理，我们对公司当年所辖资源结构进行了系统盘点， 对新区一期工程所需岗位定员进行了系统调研。 在充分考虑现代装备技术应用替代效应，深化完善《邯钢劳动定员定额标准》的基础上，坚持"凡国外引进设备比照国外定员，国内设备按国内一流定员" 的原则，对新区初步设计的编制定员方案进行了严格审定，经公司管理、技术和操作等层面的专家充分酝酿，最终核定编制定员为 3806 人。 新区所需人员以老区抽调为主的原则， 决定先期从老区抽调20xx 人，支援新区建设，按照工程项目进度分批分期进行，骨干力量按新区所需人员总数的 20%~30%先期配齐， 其他人员在 20xx 年底试生产前 5 个月到位。 20xx 年邯钢人力资源管理因素构成及资源表观盘活具体措施。
2.沉淀资源挖潜期。由于历史原因，邯钢人力资源管理在相当长的一段时期缺乏创新、缺乏活力。 适值邯钢与宝钢合作建厂之际，我们顺势而为，以新区建设为契机，打破了多年的沉寂，全面学习宝钢现代企业管理经验，推行现代企业人力资源管理模式。 在充分调研论证的基础上， 20xx 年的工作重心确定为"盘点资源、盘活资源". 下发了《关于规范劳动组织工作意见》《邯钢设备点检定修推进初步方案》和《邯钢人力资源市场管理规定》等一系列文件，重视人力资源战略研究，制定"人才强企"前期规划。 由于激励政策对路和制度措施严格，20xx 年人力资源管理在合并低效能岗位、公辅集中巡检、设备点检定修、在线承包和机构精简优化等方面取得了可喜的成绩，邯钢人力资源"浮财"几乎扫尽。 在消化"入不敷出"因素的基础上，为新区建设、老区改造及紧缺岗位供给3134 人 ,其中盘活资源 1687 人 ,人力资源滚动推进计划 "表观盘活"人力资源"沉淀挖潜"期，人力资源管理深层次的矛盾逐渐显露。 在公司的统一部署下，全面开展了有机优化、职能整合及岗位精减工作，明确以《邯钢劳动定员定额标准》为依据，以控制岗位劳动效率为手段，凡达不到 6.5 小时/人·班作业时间标准的岗位，一律实施精减。 在"抓软肋、定措施"的基础上，继续在合并低效能岗位、岗位操检合一、工序区域协作、工种拓展培训、推行作业长制度、公辅集中巡检制、设备点检定修、在线设备承包制和机构精简优化等层面加大攻关力度，在人力资源"沉淀挖潜"期，经过对可控资源的平衡优化和置换，累计为新区建设、老区改造及紧缺岗位缺员提供 2848人。 其中挖潜 1574 人，人力资源滚动推进计划"沉淀挖潜"取得明显成效。 20xx 年-20xx 年人力资源管理因素构成及资源沉淀挖潜具体措施。
3.人才资源涵养期 . 邯钢人力资源管理经过 "表观资源盘活""沉淀资源挖潜"两个阶段的发展，20xx 年进入公司"十二五"的规划发展期，随着公司"人才强企"战略的正式出台，邯钢人力资源适时调整部门规划战略， 动态修正实施方向，"人力资源涵养 "成为邯钢人力资源 "十二五 "规划期 20xx年-20xx 年动态规划的具体目标。 为此制定了"管理体制全面创新，大力推动人才强企，科学完善绩效考评，扎实推行精益管理，继续深化分配机制，开拓创新培训模式，有效保障职工权益、提升信息网络功能及构建和谐劳动关系"的具体措施。 全面落实省国资委和钢铁集团"金、橙、蓝"人才实施总体计划。 围绕公司"主业做精，功能拓展、打造精品"建成国家级循环经济示范区总体要求，实施"素质提升、降本增效、人才强企",强化经营管理、专业技术和操作技能三支人才队伍及专家体系的建设。 平衡资源，涵养资源，重点推进优化机构、简化岗位、强化配置、保障供给和控制从业人数，引进紧缺人才辅以配套政策的激励，有效推动了厂际之间人员的自主调动、组织调拨和资源调剂，为新区竣工后期、老区零星改造及关键岗位缺员解决 537 人，其中人才涵养措施贡献 1078 人。人力资源管理因素构成及人才资源涵养具体措施参照见表1. 动态规划决策路线。
四、规划实施效用分析。
20xx 年-20xx 年邯钢人力资源的动态规划与实施 ,是企业管理运筹学的具体应用。 规划与实施的动态过程跨越了公司两个五年计划，经历了"表观资源盘活"期、"沉淀资源挖潜"期和"人才资源涵养"初期，通过五年的动态规划与实施，累计为公司新增岗位提供劳动力 6519 人。 其中方案实施获取直接效用 4339 人，按人工成本 8 万元/人·年计算，直接效益 3.4712 亿元。毋庸置疑，在中国经济全面转型升级、转变经济发展方式的特殊时期， 邯钢的探索具有前瞻性和可行性。经验依靠实践创造，理论依赖实践创新。 实践证明，邯钢人力资源的动态规划与实施取得了明显的经济效益、管理效益和社会效益。
五、规划后期实施方向。
随着人力资源滚动计划的循序推进，时间又将邯钢人力资源管理带入了新的一年，"人才资源涵养"亦跨入了新的发展阶段。20xx 年是邯钢实施"十二五"规划承前启后、攻坚克难的关键一年，是为加快建设国际先进水平现代化邯钢奠定坚实基础的重要一年。 公司将以"绿色转型、创新创效"为主旋律，以"系统综合创效最大化"为目标，进一步创新发展"邯钢经验"。
邯钢人力资源部根据公司的总体战略目标，实施人力资源管理持续创新，为有效发挥人力资源在转变经济发展方式和公司转型升级中的基础作用，提供了充分的人才支撑和人力支持。 人力资源管理必须创新转型理论，掌握转型技术，取得转型方法。 以优越的管理制度激励人、深厚的文化底蕴陶冶人、美好的发展远景凝聚人。 继续推进"人才资源涵养"计划，继续深化精益管理集训、技术专题特训和操作人员轮训等针对性培训教育计划，实现质量顶替数量。 适时创建虚拟组织，组建技术或技能专家团队，以较少的人工投入获取更好的人力资源效益，强化一贯管理，优化编制定员，进一步提高全员劳动生产率，为"十二五"末邯钢公司劳动经济技术指标达到国内先进钢铁企业水平做出应有的贡献。
企业战略规划模板7
摘要：国有企业在进行改革的过程中，需要以战略规划的角度去思考企业人力资源管理，以保证其思路构建符合国企的未来发展和进步。因此，本文以探析国有企业人力资源战略规划思路构建策略为出发点，开展全面研究工作。
关键词：国有企业；人力资源；战略规划 ;思路构建
倡导从战略规划的角度去思考人力资源管理工作，是现代企业制度体系的重要内容。要想在未来市场竞争环境中，实现更好的发展和进步，国有企业就应该积极实现自身人力资源战略规划思路的调整和改善，以保证人力资源战略规划符合企业的未来发展趋势。
1 人力资源战略的概况
1.1 战略人力资源管理的含义
所谓战略人力资源管理是指实现人与企业的系统化管理，从而充分发挥人力资源的作用，以促进企业战略性发展和进步。具体来讲，可以从以下四个角度来探析其含义：其一，人力资源是获得竞争优势的基础性资源，处于首要位置；其二，以做好人力资源规划，制定人力资源政策，执行相应管理制度，实现人力资源的优化配置；其三，促进人力资源配置朝着竞争性增强的方向发展，使得其与企业发展战略相互吻合；其四，人力资源活动的出发点和落脚点都是实现企业的目标。
1.2 战略人力资源管理的特点
（1）战略人力资源管理的核心性，也就是说，战略人力资源在获取竞争优势的过程中，发挥着核心性作用，是决定企业组织经营成败的关键所在。
（2）战略人力资源管理的规划性，也就是说，战略人力资源管理的职能在于组织层次决策，做好规划和实践工作，而不在于执行具体事务。
（3）战略人力资源管理的统一性，也就是说，战略人力资源需要与企业战略规划保持一致，使得其朝着有利于促进人力资源关系发展的方向发展。
（4）战略人力资源管理的协调性，也就是说，战略人力资源管理活动要能够与其他各项实践活动之间保持吻合，并且产生相应的协同效应。
2 现阶段国有企业人力资源管理的现状以及问题
2.1 国有企业人力资源战略规划意识淡薄
一直以来，国有企业的人力资源管理都将注意力放在事务性人事管理上，忽视了人力资源应该与企业发展战略相互吻合，即使将人力资源规划也纳入到企业规划体系编着过程中，但是仅仅是作为附属物而已。对于造成这种情况的原因，可以从以下角度来探析：国有企业生产导向的经营管理观念影响下，依然将人力资源管理作为辅助性工作，对于人力资源工作的定位也缺乏战略性和方向性，不具备规划的意识。
2.2 国有企业人力资源管理系统不健全
国有企业人力资源管理一直将注意力放在日常事务上，使得人力资源管理体系难以得以健全。具体来讲，其主要表现在以下几个方面：其一，人力资源战略规划意识淡薄；其二，文化变革管理、职业发展规划、内部提拔制度、后备管理制度、绩效考核制度，都跟不上企业发展战略的节奏，从而使得人力资源管理工作质量难以提高；其三，各个职能模块之间存在各种各样的矛盾，使得整个管理效率不断下降，影响人力资源管理效能的全面发挥。
2.3 国有企业人力资源管理制度执行不力
首先，国有企业还延续着传统的单一的招聘渠道，很容易与优秀人才失之交臂，存在的招聘录用制度执行不力的情况比较严重，难以为企业提供更加多的人才资源选择，从而使得人力资源招聘工作质量和效率难以提高；其次，国有企业人力资源绩效考核体系和培训体系完善，但是其执行效率不高，能积极开展绩效考核或者培训工作的企业数量比较少。
2.4 国有企业人力资源管理激励制度不全
国有企业在人力资源激励方面，依然没有形成全面的认识观，一般情况下都是以物质性奖励为主，没有从员工的需求出发，去采取措施满足其不同的需求。这种单一的激励手段表现出很强的`刚性，却没有将员工薪酬、晋升、职业规划、工作认可纳入其中。另外，国有企业在工资改革的过程中，依然显得被动，没有形成以能力和贡献为尺度来衡量员工的价值，使得员工对于薪酬制度存在很多的不满。
3 国有企业人力资源战略规划思路构建策略
国有企业人力资源战略规划思路的构建，应该立足于目前存在的问题和不足，积极采取对应的措施进行改善和调整。具体来讲，可以从以下思路入手。
3.1 树立现代化人才资源管理观念
在国有企业改革的过程中，应该以现代化人才资源管理观念为引导，积极实现自我的不断完善和调整。对此，应该积极从以下几个角度入手：其一，积极将人力资源管理工作纳入到宏观经营的层次上，将其界定为改革的新动向；其二，积极引导企业正确认识自身人力资源管理方面的缺陷，积极尝试进行人力资源管理革新工作，以最大化地发挥人力资源的潜能；其三，积极开展战略性人力资源管理教育和宣传工作，优化人员机构，实现公司战略与企业人力资源发展的相互吻合。
3.2 促进人力资源管理战略化发展
其一，积极对外部市场、公司发展要求以及人力资源管理工作现状进行总结和归纳，在此基础上，找到人力资源管理战略化发展的切入口，建立有效的转变模式；其二，建立健全人力资源战略规划机制、文化变革管理机制、绩效考核机制、激励性酬薪机制、招聘选拨机制、技能开发机制和职业规划机制等，在此基础上，处理好各个职能之间的关系，使其处于和谐的状态下不断发展和进步。
3.3 转变人力资源部门的职能角色
对于国有企业来讲，人力资源战略规划需要实现人力资源部门职能的转变。也就是说，人力资源部门应该将自己定位为：依靠自己的知识和技能做出贡献，在此基础上成为直线部门的战略经营伙伴。具体来讲，其主要涉及到以下几个方面：其一，以战略执行者的身份，参与到主导企业战略决策过程中去，并且积极调整人力资源管理制度，使得其与企业发展战略相互吻合；其二，扩大人力资源管理部门在企业管理层的影响力，在企业遇到发展瓶颈的时候，可以从人力资源部门听取更多的意见和建议，以实现人力资源的最大潜能激发；其三，积极以顾客的视角去确定人力资源战略规划，使人力资源管理成为面向市场的行为主体。
3.4 提升人力资源工作者综合素质
首先，作为国有企业人力资源工作者，应该积极去接受现代化人力资源管理观念，去学习先进的人力资源管理知识、经验，为国企的人力资源管理改革提出自己的建设性意见和建议；其次，不断培养自己的战略决策能力、社交能力、变革管理能力、专业技能能力，为开展各项人力资源管理工作打下夯实的基础；最后，人力资源工作者应该注重处理好与企业高层、基层之间的关系，保证在实现人力资源管理战略化发展的过程中，合理地开展各项工作。
4 结语
综上所述，国有企业人力资源战略规划思路的构建，需要从国有企业人力资源管理工作现状出发，以战略性眼光去审视，并且使其朝着现代化、科学化、全面化、效能化的方向不断发展。在此方面还需要不断探索和尝试，随着经验的不断积累，我国国有企业人力资源战略化发展程度将越来越高，并且成为促进国企不断深化改革的重要环节。
参考文献：
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[2] 杜春荣。建设项目人力资源管理模式研究[D].哈尔滨工程大学，20xx.
[3] 刘长未。企业信息化环境下的人力资源管理及其运作机制研究[D].重庆大学，20xx.
企业战略规划模板8
有对夫妇有两个孩子，一个叫莎拉，一个叫克里斯蒂。当孩子还小的时候，父母决定为他们养一只小狗。小狗抱回来以后，他们想请一位朋友帮忙训练这只小狗。他们搂着小狗来到朋友家，安然坐下，在第一次训练前，女驯狗师问：“小狗的目标是什么？”夫妻俩面面相觑，很是意外，他们实在想不出，狗还有什么另外的目标，嘟囔着说：“一只小狗的目标？那当然就是当一只狗了。”女驯狗师极为严肃地摇了摇头说：“每只小狗都得有一个目标。”
夫妇俩商量之后，为小狗确立了一个目标，白天和孩子们一道玩，夜里要能看家。后来，小狗被成功地训练成了孩子的好朋友和家中财产的守护神。这对夫妇就是美国的前任副总统戈尔和他的妻子迪帕。他们牢牢地记住了那句话，即便做一只狗，也要有一个明确的目标。推而广之，做为一个人，当然更要有一个明确的目标。
另外，精神分析派的大师弗洛伊德曾悲观地说道，每个人一生将要上演的脚本，都已在他们6岁前的经历中秘密写定。与此同时，中国也有句俗语，叫做“三岁看老”，看来和弗洛伊德老先生的学说，有异曲同工之妙。这话虽有前瞻之明，但也有掩饰不住的悲观和宿命，是我很难接受的。三岁之前，孩子在无知无识中，究竟酿出了怎样咸苦的卤水，竟然让他的一生在此凝固？或者反过来说，面对着一个孩子，成人世界有什么力量，可以润物细无声地沁入思维的草地，从此染绿他一生的春秋？
哈佛大学有一个非常著名的、有关目标对人生影响的跟踪调查。调查的对象是一群智力、学历、生活环境等条件都相差无几的年轻人，调查结果显示：27%的人根本没有人生目标；60%的人似乎有目标但非常模糊；10%的人有清晰但比较短期的人生目标，3%的人有非常清晰且长远的人生目标；25年的跟踪研究结果表明，他们的生活状况及职业分布现象，与他们的人生目标有着非常紧密的关系，那些占3%有清晰且长期目标的人，25年来几乎都没有修改过自己的人生目标，一直朝着同一个方向不懈地奋斗着，25年后他们几乎都成为了社会各界的顶级成功人士，他们中不乏白手起家的创业者，行业领袖，社会精英；那些占10%有清晰的短期目标的人，大都生活在社会的中上层，他们的共同特点是，那些短期的目标不断地实现达成，生活状态稳步上升，成为了各行各业的不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等；其中占60%的目标模糊的人，几乎都生活在社会的中下层面，他们能安定地生活与工作，但没有什么特别的`成绩；剩下的那些占27%的人是25年以来都一直没有人生目标的人群，他们几乎都生活在社会的最底层面，他们的生活都过得很不如意，常常失业，靠社会救济生活，且经常抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界。
调查的结果表明：目标对人生有着巨大的导向作用，想要成功，刚开始的时候仅仅是自己的一个选择而已，而当你真正确定选择了这样的一个人生目标，并为之而不懈努力奋斗的时候，你便朝着这样的成就开始了你的人生之旅，于是也就有了相应的人生结果。建议所有的朋友们读到这里不妨先停一停，花上几分钟扪心自问，我们自己有没有目标？是否清晰？是多长远的目标？自己过去属于27%、60%、10%、3%中的哪一类？现在又属于哪一类？或者现在已经决定将来要属于哪一类？
由这个调查实例不难看出，今天的生活状态不是今天所决定的，它是我们过去生活目标的结果；明天的生活状态也不是由未来决定的，它将是我们今天的生活目标的结果，今天你选择了怎样的人生目标，在某种程度上就决定了你明天将会过上怎样的生活。
蔺相如完璧归赵的故事已经流传了两千多年，当年蔺相如面对拥有虎狼之师的秦王，之所以能够机智地不辱使命，就是因为在他的内心里有一种寄托，一定要不辱使命完璧归赵，心中有了这样的目标所以才有了那样勇敢的淡定与从容。也就是说，在一种复杂突变的情形下，一个人怎样才能够有所担当，是一个成熟的职业角色，所必须要经过的考验。回溯历史不难发现，人如何才能变得大无畏，才能变得淡定而不仓惶，这就需要每个人在自己的心中找到一种神圣的寄托，这个寄托不见得是大家共同认可的一个宏大的理想，也不见得是大家都共同认可的一种权势，一种金钱，一种情感，每一个人的生命链条中一定有他最在乎的东西，但凡找到了这样的一种寄托，就会给他的一生找到了一个依凭，给他自己的内心找到了一个根据地。而那个依托便是他的人生目标。
目标是行动的导航灯，没有了目标，任何人都不会再努力，因为大家不知道为什么要努力，朝哪里努力，就像是大海中的航船，如果不知道靠岸的码头在哪里，加油又有什么用呢？没有了目标我们几乎同时要失去机遇，运气，别人的支持，因为自己根本就不知道到底想要什么，那还有什么能帮得了自己呢？就像是大海中的航船，如果不知道靠岸的码头在哪里，也就不能明确什么风对自己来说才是顺风。
人生目标的缺失所带来的最大危害，是对青少年人生性格的影响，有没有人生明确的目标，会直接导致生活习惯的迥然不同，家长这种得过且过的生活态度势必会影响到孩子，如果孩子从小就生活在一个得过且过的环境中，他的人生也就根本不可能再有什么方向了，就像是大海中迷航的小船，根本不知道自己将要驶向何方，孩子的一生便可就此得出结论了。
由此不难看出，目标的威力在于给自己的行为设定了明确的方向，使自己能够充分了解每一个行为的目的；使自己知道目前什么事情才是最重要的，有助于合理安排自己的时间；迫使自己未雨绸缪，把握今天；使自己能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率；使自己把关注重点从工作本身转移到工作成果上来；使自己在没有看到结果之前就能知道结果，从而产生持续的信心、热情与动力；能给孩子树立正确的榜样，让孩子从小就养成树立阶段目标并为之而努力的良好习惯，从而形成健康的人生性格。
我们称企业为法人，法人与自然人的成长具有类似的特点，如果一个人没有人生的目标，盲目地走着昏暗的人生路，自然不会有什么人生成就。有哈佛大学的调查案例为证。法人也是一样，如果一个企业没有明晰的奋斗目标，盲目地走着昏暗的人生路，那也注定是没有什么前途的。而法人的人生目标，就是企业的战略发展规划。
企业在早期做自己的战略发展规划，犹如一位妙龄少女，在其青春靓丽的岁月，便开始仔细展望自己卓尔不群的中年，硕果满堂的老年；更像是一片嫩绿的叶子，在早春时节，眺望仲夏时分，再遥想金黄的秋季。对着镜子，观察着自己的脸庞，迅速地画下脸部的轮廓，然后就是长久的沉默。她们一笔笔地在这张青春勃发的脸庞上，刀刻般地画出嶙峋的皱纹，每一笔，都是挑战和承诺。在生命的这一头，眺望生命的那一头，万千感受，聚集一心，从郁郁葱葱到黄叶遍地。
企业战略发展规划的重要性，由此便可窥见一斑。众多民营企业纷纷中途夭折，自然与企业缺失战略发展规划有着直接的关系，因为企业根本不知道该往哪里发展。
企业战略规划模板9
原标题：企业人力资源与战略规划匹配分析
摘要： 企业需要高度重视人力资源与战略规划二者的匹配契合，笔者在本文中分析人力资源与战略规划匹配契合的重要性，探讨人力资源与战略规划间的关系，进而就二者匹配契合的基础进行阐述，最后论述二者匹配契合的途径。
关键词： 人力资源； 战略规划； 企业
一、企业人力资源与战略规划匹配的重要性分析
第一，利于实现企业可持续发展。企业想要实现可持续发展，需要以战略规划为导向，指引企业未来发展，但是在企业未来发展中人力资源能够确保企业战略规划的制定实施。企业人力资源是企业内难以协调的核心资源，渗透于企业各个生产经营环节，影响企业的正常经营管理。
第二，利于实现企业市场竞争优势。企业人力资源与战略规划匹配契合可以在企业战略目标一致的情况下，确保在企业各发展阶段下二者的一致性和适应性。企业以战略规划为企业未来发展目标，企业人力资源管理工作可以调动员工工作积极性，增强员工企业责任感，充分发挥企业人力资源管理职能，最终在人力资源优势支撑下实现企业战略规划，获得市场竞争优势。
二、企业人力资源与战略规划匹配的基础
企业人力资源与战略规划匹配需要获得企业管理人员的认可。企业管理人员作为企业核心管理资源，是二者高效匹配的基础； 高素质的人力资源管理工作人员不仅需要具备基本的人力资源管理技能，还需要具备组织协调能力、应变能力以及战略能力。
三、企业人力资源与战略规划的关系分析
企业人力资源管理为企业配置优秀人员，而人才作为信息资源载体，进而为企业战略规划的高效实施提供信息资源与智力支持。企业人力资源管理不仅包括对同行业人力资源流动状况、人力资源综合素质，还包括企业人力资源质量、人力资源组织结构以及人力资源成本等，这些都是企业制定战略规划必不可少的信息资源，笔者就企业人力资源和战略规划之间的关系进行阐述。
（一） 企业人力资源对战略规划的支撑分析
第一，企业战略规划需要人力资源提供智力支持。企业发展需要各领域、各专业的人才，实现人力资源的凝聚管理，为企业战略规划制定实施提供支撑力量。企业高效人力资源管理应将人力资源优化配置于企业各岗位，为企业战略规划提供助推力。
第二，企业科学合理的战略规划利于企业人力资源价值的实现。企业只有合理配置人力资源，才能保持企业高效的市场竞争优势。在竞争激烈的市场环境下，企业只有整合共享各项资源才能构成企业市场竞争力，但是人力资源作为企业各项资源的智力载体，就成为各企业争夺的焦点。对于企业而言，只有拥有优秀人力资源才能实现市场竞争力，对于优秀人才而言，只有配置于企业各职能部门，成为企业发展的优质资源，才能高效实现自身的资源价值，而企业制定科学合理的战略规划为企业人力资源实现自身价值提供契机。
（二） 企业战略规划对人力资源提出的要求
第一，企业战略规划需要对人力资源管理进行重新定位。
企业人力资源管理的工作大体可以分为操作性管理和战略性管理，其中操作性管理是指传统意义的人力资源管理职能，战略性管理是指对企业长远战略有影响的导向性战略政策内容。因此，需要结合企业战略规划的实况，对人力资源管理进行重新定位，实现传统人力资源职能转变为战略性人力资源管理职能。
第二，企业战略规划要求人力资源管理人员具备较高的综合能力。
企业人力资源管理人员综合能力包括战略能力、协作能力、团队建设能力、反应能力以及国际化能力。其中，战略能力是指人力资源部门参与企业经营战略决策工作，为企业各部门战略目标设置提供服务； 协作能力是指企业人力资源部门参与企业战略规划工作，必须是基于与企业其他各部门间的协作配合，为企业战略规划工作提供智力支持，确保各部门战略规划目标的一致性； 团队建设能力是指人力资源管理人员必须要具备团队建设能力，建立以任务结果为导向的团队群体，在企业内部建设高绩效的团队，提升企业生产经营效能； 反应能力是指随着企业市场竞争的日益激烈，企业面临的经营环境越来越复杂，人力资源管理人员应及时对市场环境进行预测，掌握动态性的市场发展态势，快速对市场做出反应并采取敏捷性的措施； 国际化能力是指随着全球一体化经济的推进发展，企业人力资源管理人员需要以国际化的视野分析考察企业国际化运营思路，具备国际化战略能力。
四、企业人力资源与战略规划的匹配研究
（一） 企业人力资源与战略规划的匹配模型
笔者针对企业人力资源与战略规划的匹配状况构建包括企业战略、人力资源管理、战略组织特征以及战略人力资源能力四因素在内的'企业匹配模型。
企业战略，需要结合市场环境和企业特征制定战略发展规划，大体可划分为增长战略、稳定战略和预防战略三种类型。企业在市场中的竞争行为受战略规划的引导，因此需要结合企业实际状况制定科学合理的战略规划，为企业指引正确的市场竞争方向。
在企业内人力资源管理包括人力资源规划、人力资源招聘甄选、人力资源培训开发、人力资源绩效管理、人力资源薪酬管理、人力资源劳动关系管理六大模块，属于企业生产经营管理实践活动的重要组成部分，是企业管理活动的智力支持。
战略组织特征，是企业人力资源管理与战略规划匹配模型的中间推导机制因素。企业战略规划制定后，企业就需要在各部门配置优秀人力资源配合组织行动特征，从企业核心竞争力、企业文化以及企业行为导向三方面确保企业战略规划的实现。
战略人力资源能力，是企业人力资源管理与战略规划匹配模型的又一中间推导机制因素。战略人力资源能力不仅直接负责于战略组织特征，也符合企业人力资源管理活动的要求。战略人力资源能力包括个人特征要素、知识技能要素以及业绩技能要素三大要素。
（二） 企业人力资源与战略规划的匹配途径
第一，健全企业人力资源与战略规划匹配的战略规划。企业管理人员在企业战略管理实践的基础上，总结并吸取企业战略管理成果，遵循企业战略管理基本框架，对企业战略管理内容进行研究。企业不仅要高度重视人力资源规划需求，还要将人力资源管理融入企业战略规划，进而实现二者的匹配。
第二，完善企业人力资源与战略规划匹配的组织机构。企业应从组织层面为人力资源与战略规划匹配提供保障，企业人力资源管理人员的工作任务就是通过对企业人力资源进行配置整合，以人力资源管理职能的履行培育企业竞争优势，并结合企业实况制订相应的管理理念、管理制度，为提升企业管理效率提供基础条件。
基于信息时代背景，企业传统的管理模式已不再适合市场经济发展需求。人力资源作为企业的重要资源，作为信息载体参与企业生产经营决策管理，因此，企业在制订战略规划时必须考虑人力资源因素的影响，以实现人力资源与战略规划的匹配为契机，让人力资源部门参与企业战略规划的制订，并严格制订战略规划目标，最终实现企业人力资源与战略规划的匹配，形成企业市场竞争力。
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企业战略规划模板10
摘要：当前国内基本建设发展较快，应该说给建筑施工企业带来了较为广阔的市场前景。然而建筑施工企业在计划经济体制下形成的管理水平低、劳动密集型、人员结构差等特点，加上体制改革的深层次问题尚未得到根本解决，企业战略管理能力和控制管理能力缺乏的问题相继显现出来。为了能改变这种不利局面，适应市场、适应竞争，充分利用好现有的人力、物力资源，企业战略管理的研究就显得十分必要。本文力图通过研究，找出一些有利于建筑施工企业发展的战略规划思想、经验与方法，用以指导建筑施工企业的战略管理实践。
关键词：建筑施工企业战略规划战略管理
建筑施工企业是国民经济的支柱产业，它所创造的国民收入一般在5%左右。但是，由于历史原因，我国国有施工企业的水平与发达国家相比整体上还存在着一定的差距。在我国，施工企业整体还是劳动密集型企业，人员多，装备差，效益差，环境劣，员工收入低，管理也极不规范。随着建筑施工企业竞争的日趋激烈，企业经营者们越来越深刻地认识到，现代企业管理必须超越企业职能管理，超越企业边界。因此，加强国有施工企业的战略管理研究，不断提高国有施工企业的竞争力，意义十分重大。
一、战略的基本性质与内容
1、战略的基本性质
当前还没有一个得到一致认可的战略定义。不过我们认为，战略的基本性质包含以下几点：（1）战略影响着企业的整体事业。战略决策对于企业整体事业的影响至关重要；（2）战略涉及企业的活动领域。包括从事什么业务、活动的地理范围、空间等；（3）战略涉及企业的环境。考虑战略的一个基本前提是企业与环境的不可分，企业应用战略来应对变化着的环境；（4）战略包括内容和过程两个方面。战略研究包括采取的行动和己经决定了的行动与实施的过程；（5）战略的组成部分十分复杂。因为变化给企业带来了新奇的条件组合，战略的组成部分是非结构化的、非程序化的、非常规的和非重复的；（6）战略包含不同的思考过程。有概念性的思考，也有分析性的思考，一些人强调分析的重要性，但是大多数人认为战略决策的核心是由企业领导们的概念性思考决定的。
2、战略的内容
通常我们将战略管理看作是一种过程，一种对企业战略的管理过程，包括战略制定、战略实施、战略评价等主要内容。战略制定包括确定企业任务，识别企业外部机会与威胁，识别企业较之竞争者的长处与短处，建立长期目标，开发供选择的多种战略方案，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的问题包括：企业进入何种新的业务领域，放弃何种业务，如何配置资源，是否扩大经营或进行多元经营，是否进入国际市场，是否进行合并或建立合资公司等。战略实施要求公司制定年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻实施。战略实施活动包括培育支持战略实施的企业文化、建立有效的组织结构、调整企业经营方向、制定预算、建立和使用信息系统，以及将员工报酬与企业绩效挂钩等。战略评价用来评价战略效果，以便采取变革措施，管理者非常需要知道哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。由于外部及内容因素处于不断变化中之中，所有战略都需要不断的调整和修改。
二、建筑施工企业的.战略规划发展
伴随着中国经济市场化和国际化进程的加快，施工企业所面临的生存环境发生了本质的变化，竞争的范围更加广泛、竞争内容更加深入、竞争的程度更加激烈。以前企业所常用的价格战、业绩战等单维度的竞争手段，正在被供应链竞争、顾客忠诚竞争、战略网络竞争等立体化竞争手段所替代。同时，在国际竞争国内化和国内竞争国际化的今天，全球价值链的整合又为国有施工企业提出了一个新问题，即国有施工企业的国际化己经上升为一个事关企业生存与发展的战略问题。另外，从我国施工企业所处的生命周期而言，己经在一定层次上走过了萌芽期、成长期和成熟期，正面临着两种选择，要么是完成企业的蜕变，再写辉煌，要么是步人衰退阶段，淡出市场。这是国有施工企业必须回答的问题。自然，在未来几年，是否转型和国际化将成为国有施工企业谈论最多的话题。在变革的市场环境下必然要求企业成长思维的变革。近年来，许多施工企业，都打出战略转型的大旗要做大做强自己的企业，但是，很少有企业真正解决战略转型落地的问题，可以说，绝大多数企业的战略转型还只是在云中漫步，似乎施工企业陷入了集体战略徘徊。一时间企业陷入两难的境地，如果不进行战略转型，在变革的市场环境下，势必是在等死；如果进行了战略转型又好像是在找死。企业家们急于寻求解决这一问题的良方，一时间战略执行这一在企业管理学基本原理中并不存在的术语，大行其道，似乎成为集体战略徘徊问题的灵丹妙药。但是，冷静下来进行分析和思考，却发现在执行的背后还是计划、组织、控制、激励、沟通、以及企业文化等基础管理问题。换言之，想要依靠所谓的执行来解决问题，还要靠扎扎实实地去做基础管理工作。
三、当前建筑施工企业战略规划的认识
1、战略与理念
当前企业早已进入战略制胜的时代，如果企业在主要战略上是正确的，即使它在实施战略计划时可能会犯一些小错误，但它最终仍会成功。是否具有战略头脑，已成为判断一个能否成功企业的重要标志。我们认为，战略本身并无好坏之分，但某一战略与特定的企业联系在一起时就有好坏之分了。尽管目前理论上还没有公认的有关企业战略好坏的判定标准，但是，企业战略的实践表明，好的企业战略必须同时满足以下两个条件：（1）战略必须与企业的使命和目标相匹配。这意味企业决策者的意愿与战略的一致性。企业的使命和目标往往与企业决策者的个人抱负、经营哲学和伦理信条紧密联系在一起。企业决策者并不是不偏不倚、不带私心地评价战略途径。他们对竞争方式、企业的定位所持的观点以及他们心目中的企业形象和地位往往影响他们的抉择。只有战略与企业使命和目标的匹配才能保证战略能够有效的实施和成功。（2）战略必须与企业可用的资源和能力相匹配。一个企业是否拥有有效执行战略所需的资源和能力是影响企业战略的一个最核心的因素。这些因素可以为企业提供竞争优势，以便充分利用某些机会，并可能成为战略成功的关键。获取竞争优势的最佳途径是企业拥有具有竞争价值的资源和能力，而竞争对手不拥有与自己对抗的资源和能力，同时竞争对手若开发可比的能力要付出沉重的代价或者要经历一段很长的时间。
2、战略与市场
市场是施工企业的基础，没有市场就不可能生存和发展。当今市场经济瞬息万变，科学技术日新月异，改革浪潮迅猛异常，特别是中国加入WTO后，正全方位地与国际接轨，一切陈旧、落后的思想、观念、管理、制度、体制等都受到猛烈的冲击，有的已经被市场经济大潮所淹没淘汰。人们的生活、生产、企业、社会一切都在发生着变化，一切都在与国际接轨，适者生存，适者发展，适者壮大。建筑施工企业在制定经营战略时，必须以市场为导向，以市场为轴心，要善于摸索市场规律，掌握市场的规律，适应市场规律，驾御市场规律，按照市场的需求和变化，及时调整市场定位和经营战略，以适应和满足市场的变化和需求，只有这样企业才能在不断变化的市场中求生存、求发展。切忌墨守陈规，固化思想、固化阵地。很多实践己经充分证明，快速应变能力强的企业都得到了长足的进步和发展，反之，就陷入困境，有的甚至被市场所淘汰。
3、战略与管理
管理是科学，是说经营开发市场需要灵感，往往成功就在一念之间，而管理企业却要系统、准确、滴水不漏。在建筑施工企业分析和处理管理问题时，必须树立系统的观点、权变的观点和发展的观点。系统的观点是将管理体系视作一个完整的开放系统，不但要看到此系统中各层次与外界环境间的交流与制约作用，而且要看到组成此系统之各层次的各子系统及其相互联系与作用。管理现代化，手段与技术的现代化固然不可缺。而更重要的是观点、组织、制度、人员的现代化。长处与弱点、理性与感性、远期与近期、战略与战术等的对立统一必须兼顾，防止任何片面性；权变的观点，即因地制宜，具体分析，随机应变。在企业管理中，依据不同的管理环境和管理对象适宜地选择和采取不同的管理手段和管理方式，这是保证管理工作高效率的重要原则。成功的企业在于把别人的先进经验与自己的具体条件融为一体：发展的观点，亦即动态的、转化的观点。
4、战略与实施
针对性和可行性是选择战略实施工具时必须要考虑的两个原则。实施工具本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。企业在选择战略实施工具时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。战略实施工具还应当具有可执行性。在工具的可执行性方面，比较好的做法是以比较简单的方式来表达、使用实施工具，例如工作流程，实施工具应可将相关的工作程序以流程图的方式表现出来，并注明具体的工作任务、涉及到的部门、负责的部门和岗位以及需要进行的决策等，使工作程序一目了然，操作起来也便利可行。可执行性的另一个方面是实施工具对战略实施的可考核程度。一个好的实施工具，其考核范围应包括考核部门、考核标准以及奖惩标准。大多数企业在这方面做得不够全面，要么考核部门不够明确，要么考核标准不够明确，要么奖惩标准不够明确，这些都影响制度考核的顺利进行。
总之，随着经济发展、社会进步和全球市场竞争的日益激烈，企业的战略规划问题受到普遍关注。建筑施工企业在完成施工项目、获取利润的同时，必须优化自身的战略规划，从而促进企业的可持续发展。
企业战略规划模板11
摘 要：摘要 ：在知识经济时代，企业竞争日益激烈，而竞争的本质为人才竞争，加强人力资源管理有利于提升企业综合竞争力。尽管很多企业已意识到这一点，但基于企业战略的人力资源规划具体落实上仍存在问题。本文针对企业如何做好人力资源战略规划工作提出建议，以供
关键词：企业人力资源论文
摘要：在知识经济时代，企业竞争日益激烈，而竞争的本质为人才竞争，加强人力资源管理有利于提升企业综合竞争力。尽管很多企业已意识到这一点，但基于企业战略的人力资源规划具体落实上仍存在问题。本文针对企业如何做好人力资源战略规划工作提出建议，以供大家参考。
关键词：人力资源；战略规划；企业
在市场经济条件下，企业的竞争优势从根本上决定了企业的发展前途，人力资源是企业的竞争资本。理论与实践证明，人力资源战略规范必须与企业发展战略保持高度一致，同时还要与各个层次的发展规划相协调，保持平衡发展。唯有这样，企业的长期规划与可持续发展目标才能得以实现。目前我国很多企业纷纷借鉴国外先进企业的人力资源管理模式，将人力资源战略规划作为企业发展战略的核心，但在人力资源战略规划具体实施环节仍存在不足，还需进一步改善。
1人力资源战略规划概述
1.1人力资源战略规划含义
人力资源战略规划是企业人力资源管理的重要职能之一，所谓企业的人力资源战略规划是指在企业高层决策者指挥下，各个部门管理人员共同参与下，通过对企业现有的人力资源状况进行诊断，同时结合企业整体发展战略和企业未来人力资源供需状况进行综合分析、预测估计，从而对人员配置、岗位编制、人力资源政策、绩效考核管理、技能培训以及招聘人才等内容进行全局、系统、长远的科学规划。
1.2人力资源战略规划的目的和作用
人力资源战略规划的目的一是规划企业人力发展，一方面了解企业目前的人事动态；另一方面科学预测企业未来人力需求，便于企业未来人力增减需求。二是促使企业人力资源的合理运用。人力资源战略规划有助于改善人力分配不平衡的状况，确保人力分配合理化。三是配合企业发展需求。人力资源的获得与运用是企业生存与发展的关键因素，人力资源战略规划能够适时、适质、适量地为企业选拔各类人才，以配合多变因素下企业的发展需求。四是控制和降低企业用人成本。工资是企业人力成本最大的支出，工资的总额取决于企业员工的分布情况，随着企业的不断发展，人力成本会逐渐上升，为避免成本上升、效益下降现象的出现，人力资源战略规划可有计划地调整企业人员分布状况，把人力成本控制在一个合适的范围内。人力资源战略规划的作用一是为企业管理提供重要依据。在人员需求量、供给量、岗位任务以及职位提升等方面，人力资源战略规划都能为管理者提供准确的信息和依据。二是有利于人事决策。人事决策持续时间长，调整有困难，且对企业管理产生了极大的不良影响。人力资源战略规划为人事决策提供准确的第一信息，能有效避免人事决策失误。三是有助于调动员工的积极性。人力资源战略规划为每位员工提供展示平台，让其看到自己的发展前景，从而确定自己的人生目标，积极努力争取，实现个人价值，这同时也有利于稳固企业发展。
2企业人力资源战略规划的制定方案
2.1人员选聘
人员选聘规划分四个阶段：一是选择招聘渠道。首先要在日常工作中多积累、多渠道建立人才库，尤其是企业核心岗位人才、中高层岗位人才必须适时跟踪计划，为其提供发展平台；其次要与专业招聘网站、人才交流中心、专业猎头和管理咨询公司等保持良好互动，以便招揽人才；最后是通过校企合作，在校园招聘上选拔优秀人才。二是面试和选择。建立人才素质模型可结合公司战略发展和企业文化要求，同时参考面试者的'工作背景，对其进行选拔、评价、晋升等。三是适用跟踪阶段。人力部门为体现企业人员关注员工成长理念，在法律许可范围内确定岗位试用期限和工作目标，并定期对试用者跟踪访谈，使其尽快融入到集体工作氛围，同时还要了解试用者工作中产生的疑惑或者工作意见，学习其他公司好的管理模式和经验等。四是试用期转正评估。对试用者的转正评估需用人部门、人力资源部共同参与，结合对企业文化认同、工作能力、工作目标完成等方面制定转正评估标准。
2.2员工教育与培训规划
对于企业来说，员工成长则是企业成长，为了给企业员工创造一个良好的学习型组织氛围，人力资源部门要积极鼓励员工自学自修与岗位职责有关的教育活动。对于企业中高层管理人员以及核心技术人员，其在提升企业核心竞争力，完成企业整体战略性目标中起到动力源作用，因此人力部门要严格按照胜任力素质模型要求，鼓励他们以自学为主，同时积极参加企业技能培训，强制达标。在考核各个部门负责人的绩效时，人力部门需要具体量化负责人对本部门职员专业素质提升的考核标准，这能有效帮助职员快速实现自我成长和确立职业生涯规划目标。此外，对于企业外训工作，人力部门要本着学以致用的原则，挑选不同层次、不同岗位的员工参加企业外训活动，同时按照企业相关规范制度管理外训活动，以最大限度的发挥外训效用。
2.3评估与考核体系规划
首先，评估体系规划选聘人员过程中要建立行之有效的招聘评估程序，不仅要考虑应聘人员的专业素养，还要重视求职者的非专业素养，如学习能力、职业操守个人性倾向等。其次，试用期转正评估时，人力部门和试用者双方均需明确岗位职责、工作目标、工作能力以及企业期望值等。
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