产业集群与战略联盟论文
产业集群中战略联盟
（一）集群对地区竞争优势的影响
迈克尔波特于1990年在《国家竞争优势》中首次提出了产业集群（IndustrialCluster）一词，之后又在1998年发表的《集群与新竞争经济学》中提出了新竞争经济学的产业集群理论，把产业集群理论推向新的高峰，他认为，产业集群往往从三个方面增强区域的竞争优势：
提高该区域成员企业的生产率，具体表现为：集群提高了企业专业化程度；空间的临近性、技术联系和人际关系使技术和专业化知识在集群更好地传播和积累；集群可以促进产品互补和联合营销；同时集群会给面临相同环境的竞争者带来强大的激励效应。
指明创新方向和提高创新速度，增强了创新能力。产业集群能够提高集群内企业的持续创新能力,并使之成为创新中心。同时近距离的观察模仿，使新技术、新产品和新的管理方式得到迅速扩散，增强了企业快速反应的能力和灵活性。集群有利于判定创新需求，降低参与者在获取信息上的花费，更能灵活地将创新机会转化为运营和战略优势，从而带来未来生产率的增长。
促进新企业的建立。集群提供了更丰富的资产、技术、投入和员工配置，从而能够降低新企业进入的门槛，扩大和加强集群本身。
（二）战略联盟的作用
战略联盟是通过若干个组织的力量以达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标的一种合作，合作途径是通过各种契约而结成优势相长、风险共担、要素多向流动的松散型网络组织。战略联盟可为合作各方提供显著的优势：通过整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量，使各方原有的生产要素得到充分的利用，各自的相对优势在生产规模扩大的条件下得到更大程度的发挥；战略联盟有利于分担和降低企业经营的风险，尤其是有利于降低技术风险，并且有利于使合作者在各自独立的市场上保持竞争优势，避免双方展开两败俱伤的竞争。同时，通过联盟可给各方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够做出更快速地调整和适应，大大提高市场运作速度。
战略联盟是重构产业集群内成员关系的合理选择
产业集群和战略联盟都追求共赢，它们具有两个鲜明的共性特征：资源共享和竞争与合作并存。基于此，本文提出可通过战略联盟重构产业集群内成员关系。
（一）解决产业集群拥挤效应和过度竞争的必然选择
由于各地区要素禀赋差异，一些相同行业的企业在市场的引导下开始向要素禀赋较好的区域集中，逐渐形成了产业集群。在固定区域内，优势的要素禀赋是有限的，随着企业及相关上下游企业数量的增加，当超出该区域的容纳能力时，必然会导致企业相互争夺资源，出现所谓的拥挤效应。同时随着产业集群的发展，其所处的行业会发展成熟，市场会趋于饱和，企业想从竞争者手中抢夺市场份额就越发困难，这就需要做大产业集群整体规模，形成共赢格局，于是战略联盟就成为产业集群解决拥挤效应和过度竞争的必然选择。
（二）降低集群内企业交易费用的有效手段
在集群内部，企业通常是高度专业化的，他们的产品有许多是中间产品，这些中间产品必须相互配套组合，才能成为市场上的最终产品。为了实现中间产品的组合，大量的中间交易就会在集群内部的企业间发生。由于上下游企业之间在中间产品的供需量不明朗、市场信息不均衡的情况下会出现上游企业囤积产品，或下游企业无处购买原材料甚至向集群外寻找中间产品的情况而导致交易费用增加。企业战略联盟有助于上下游企业在集群内部形成一个相对明朗的市场环境，使企业可以更迅速地根据市场变化做出调整，优化使用企业资源，降低集群内交易成本。另外，企业战略联盟还可以通过专业人才库与人才流动机制，减少人才交易成本；供应商和经销商之间供销网络和批量通道的形成，节省大量的渠道成本。总之，战略联盟能够大大降低集群内各种交易费用。
（三）增强集群成员对外竞争优势、提高创新能力的重要路径
集群内中小企业占有绝对比重，在技术、资金、品牌等方面处于劣势，一旦形成战略联盟，相互之间既有竞争又有合作，在精细的专业化分工和密切协作的基础上，就会形成集聚经济效应，提升企业和集群整体的市场竞争力。联盟有利于集结各种资源，节省研究成本，分摊风险。战略联盟实际上组合了集群内可用的生产系统，在这个系统内，通过交流与合作，可解决中小企业学习能力不足和创新能力不足的难题，增加企业创新的成功率。随着集群区域创新氛围的培育，战略联盟可以联合集群内多个企业投入技术和产品的创新研究中，实现科研资金和生产技术的联合，从而有利于集群创新的出现。
产业集群中战略联盟的形式
（一）初级的价格联盟
在产业集群中当产品差异并不明显时，由于产品之间的替代性强，导致产品的竞争在市场上体现为产品价格之间的竞争，控制价格是企业取胜的关键，此时可建立价格战略联盟以避免集群内企业间的恶性价格竞争。
（二）技术研发战略联盟
产业集群中企业多为高度专业化的中小企业，资金实力不够雄厚、难以承受住巨大的技术风险，因此，相互间可结成技术研发战略联盟来降低技术投资风险，技术研发战略联盟是基于单个企业各方面的资源限制而需要结成联盟构建技术研发平台，共享资源信息。
技术研发联盟形成的发起人不同可有不同的合作框架：一种是大企业主导型，由于大企业具有相对资源优势，它往往立足于集群内核心技术的开发，处于主导地位，而外围企业或辅助企业进行边缘技术的开发。另一种是共同开发型，这种联盟不分企业大小，也不分主次，联盟只为各企业开发同一技术提供资源平台，核心层企业与外围企业一起投入资源进行技术开发，共享收益共担风险。前一种形式的集群联盟相对比较紧密，在遇到危机时也能以集群的力量应对，不容易发生矛盾。而后一种由于平时关系就相对松散，往往在发生危机时各方利益得不到很好权衡而使联盟瓦解。
（三）区域性品牌战略联盟
人们对一个地区的认识和记忆，常常与当地最有名的产业有关。区域品牌一旦形成，就会吸引国内外的消费者或经销商，消费者或经销商的大量增加，反过来会进一步提升区域的品牌效应，更多的人流、物流、资金流就会向有品牌优势的区域流动，使区域产业集群更好地发展。通过区域性品牌战略联盟着力培养产业集群，就是培育区品牌，增强区域的知名度和影响力。要打造区域品牌，产业集群成员应该利用整体的力量形成强大的对外宣传阵容，联合开展对外宣传，改变中小企业没有实力开展宣传的状况。
（四）产销战略联盟
产销战略联盟是指处于同一分销渠道的多方成员（供应商与分销商）之间通过签定协议的方式，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，并共同分享销售利润的一种战略，具体形式有两种：联合生产和联合销售战略联盟。联合生产战略联盟使分散在不同企业中的最具有比较优势的生产力结合起来，完成产品的制造过程。联合销售战略联盟是联盟一方利用另一方或双方相互利用对方的渠道销售自己的产品，以实现销售的规模效益。
参考文献：
1.[美]迈克尔波特.竞争论[M].高登第等译.中信出版社，2003
2.胡争光，贾兴洪.解读企业集群理论——地区优势的重新认识[J].特区经济，2005（4）
3.彭礼坤.论中国企业战略联盟的发展[J].商业研究，2007（6 )
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