5S管理在东莞A企业中的应用实践

5S管理在东莞A企业中的应用实践

摘 要：论文以东莞A企业现场管理为例，开展了一系列5S示范区改善活动。首先论述了生产区域划分不科学、运料通道不畅、物品摆放混乱等问题，然后通过5S管理整理、整顿、清扫、清洁、素养分析，采用制定实施目标、PDCA循环、“三定”管理等方法具体实施推进5S管理。通过5S的实施使工作环境得到改善，提高了工作效率和产品质量，有利于后续工作的展开。 　　关键词：5S 现场管理 电泳涂装 　　5S最早起源于日本，是日式企业独特的一种管理方法，也是一切现场管理的基础。自1986年，日本的5S著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了工厂管理5S模式的热潮。由于5S对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用，被各国管理界所认同。 　　我国企业在使用55管理时，大多数都是使用通用方案，照搬照抄成功案例，过于流于表面化和形式化，与实施企业具体情况差距较大，再就是没有得到企业员工的认可，推行阻力较大，难以发挥5S管理中的作用。本文通过对A企业生产5S实施若干问题的阐述，希望能对我国中小型民营企业生产现场管理水平的提高有所助益。 　　一、推行5S前车间现状 　　A企业是东莞一家加工制造类民营企业，主要从事金属零件加工、电泳涂装和喷漆加工。我们选取A企业硬件差、问题多且有代表性的电泳涂装车间作为实施5S活动的示范区域。通过示范带动作用逐步将5S活动推广到企业的各个部门。以下是开展5S活动之前车间现场的不良现象： 　　（1）工具物品随意摆放：至使工具保护不当，精度降低，容易造成损坏；另外也造成工人寻找困难，影响工作效率。 　　（2）运料通道不畅：工作现场的运料通道设置不够科学合理，造成工作场所秩序混乱，工作流程不流畅；同时物料运输之间的相互干扰，也增加了搬运时间，甚至造成产品流转发生停滞现象，降低了生产效率。 　　（3）区域划分不合理：车间随意地划定区域并随意堆放货物，员工需要花费更多的时间寻找所需的生产材料，管理人员无法统计出物品的数量，造成管理的混乱和无序。 　　（4）产品质量问题：由于不能及时消除现场的粉尘颗粒，使杂物进入电泳槽，影响涂膜的质量。原来车间沿用“每天一小扫，一月一大扫”的清洁制度不能适用于当生产的要求。 　　二、5S的推行准备 　　1.消除障碍 　　推行5S活动首先要企业的领导者下定决心，充分做好长期推进的思想准备。在开展5S活动前，A企业进行了一些有针对性的宣传和培训，给员工传递5S的知识，为员工提供良好的工作环境，使员工了解5S的基本知识、活动意义以及活动的目标，更愿意为5S工作现场付出爱心和耐心。 　　2.PDCA循环 　　“5S”活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，并在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易了。在5S活动的推行过程中，要引入PDCA循环，在完成一个PDCA循环之后，提出更新、更高层次要求，进入到下一个PDCA循环的管理活动。 　　3.5S在A公司的实施 　　（1）整理 　　整理是将要与不要的物品区分清楚，并将不要的物品加以处理，它是改善生产现场的第一步。一般可以将物品划分为“不用”“很少用”“少使用”“经常用”这四个等级，见下表。 　　对于“不用”的物品，应该及时清理出工作场所，进行废弃处理；对于“很少用”“少使用”的物品，也应该及时进行清理，改放在储存室中，当需要使用时再取出来；对于“经常用”的物品，就应该保留在工作场所的附近。 　　（2）整顿 　　整顿的关键是要做到“定位、定品、定量”和合理标识，尽量腾出作业空间，为必要的物品规划合适的放置位置和放置方法，并设置相应的醒目标识。这样，使用者能够清楚地了解物品的位置，从而减少选择物品的时间。 　　①区域划线：用彩色胶带贴于地面上形成线条。对作业现场的机器、设备、原料、产品等的摆放位置进行统一平面布局，力求放置物都摆在恰当的位置，使现场规划达到科学化、标准化和规范化。车间平面布局前后对比如下图所示。 　　②物品的形迹管理：经过1S之后已经将不需要物品清理出现场，留下的都是有用物品，要最大地发挥其最高效率。通过形迹管理，在物品放置处画上该物品的现状，标出物品名称。明示物品放置的位置和数量，物品取走后的状况一目了然，防止需要时找不到工具的现象发生。 　　（3）清扫 　　清扫的实施要点就是对工作场所进行彻底的清扫，杜绝污染源，及时维修异常的设备。推进清扫的一般步骤：准备工作→扫除一切垃圾、灰尘→清扫中发现问题→查明污垢发生源→区域责任制、清扫基准。 　　从该车间的实际出发，A企业采取了以下措施： 　　①清扫工作主要集中在以下几个方面：清扫从地面到天花板的所有物品、彻底修理机器和工具、发现脏污问题、杜绝污染源。 　　②在工作结束后立即开始清扫工作。每个员工负责本人所在岗位的清扫，对于过道、工具、原料等区域，由指定人员负责。 　　③杜绝污染源。电泳涂料是水性涂料，配成槽液后，火灾危险性极小，但烘干时产生的分解物（挥发物）为油烟，有火灾危险性。为此，烤箱处的员工除了常规的工作之外，还得及时清洗地面和烤箱上的油渍，保障生产安全。 　　（4）清洁 　　清洁是在整理、整顿、清扫之后进行认真维护，保持完美和最佳的状态，是前三项活动的坚持和深入。要成为一种制度和习惯，必须充分利用创意改善和全面标准化，从而获得坚持和制度化的条件，创造一个良好的工作环境，使员工能够愉快地工作。 　　为了维持和评价5S工作，车间进行定期检查，建立个人负责区域管理卡。 　　①根据车间各区域的不同情况，列举出项目，给每一项目列出评价分数，分别制作了合适的检查表。车间采用定期和抽检相结合，现场指出问题，并记录检查结果、措施及评荐数据，以便后续跟踪整改进度。 　　②向全体员工分配各自的负责区域，明确责任以便事后跟踪。“责任者”（负责人）以比较明显的方式标识出其名字及负责内容，并且悬挂在责任区易见的地方。 　　（5）素养 　　5S活动的核心是加强人员的教养，提高人员的素质，使人们养成严格遵守规章制度的习惯和作风。5S活动始于素质，也终于素质，如果人员缺乏遵守规则的习惯，或者缺乏自动自发的精神，推行5S活动只能流于形式，而且很难长久持续下去。 　　①A企业要求车间领导身体力行，积极做好带头作用，在日常工作给予员工培训和指导；结合员工特点，采取固化推进的方式提高员工素质，即被要求去做→跟着别人做→自主实施，逐步实现固化。 　　②根据检查表的数据每月评价员工的5S执行情况，评出“优”、“良”、“差”三个水平。如果出现“差”，则要对员工进行教育训练，但累计3次“差”，开除该员工；当然对于“优”，要给予一定的物质奖励和表扬。严格的奖惩制度的目的是为了让员工从被动到主动实施5S，固化5S意识。 　　四 、总结 　　A企业的电泳涂装车间开展5S后，作业现场区域规划合理，使工具摆放杂乱和物品堆积的现象得到消除，员工的心态调整为最佳状态，极大地激发了员工的个人潜力，从而使工作效率得到提升。此外，由于车间卫生状况保持良好，之前粉尘颗粒影响电泳槽溶液的问题得到解决，产品质量明显的提高。该示范区成功实施5S后，将5S活动推广到企业的各个部门，从长远来看，推行5S活动也为企业实施ISO、TPM、TQM提供强有力的保证。 　　参考文献： 　　[1]李庆远.《改善生产管理的利器：5S与TPM实务》[M].北京：北京大学出版社，2003：5-6 　　[2]邹建刚.5S现场管理体系及其在伟创公司的应用[D].成都：电子科技大学，2006：27 　　[3]朱耀祥，朱立强.《设施规划与物流》[M].北京：机械工业出版社，2011：12-161

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