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戴尔之道：领悟沃尔玛“待客心经”
世界500强韬略Dell（戴尔）
2002年世界财富500强排名第131位
营业收入311.68亿美元
迈克尔·戴尔对中国市场关爱有加，本月再次低调访华，他在短短5个月的时间里两次来华督战，无形中给就任戴尔中国公司董事总经理快满一年的符标榜很大压力，这位曾经服务惠普8年之久的管理高手空降戴尔，从代理销售的出色实践者到如今执掌全球最大的直销公司增长最快的中国市场，会不会相互不适应？抑或是戴尔有意为之？
因为过去的一年里，市场一度传来戴尔转型的说法：公司一改直销的个性化定制模式，先后推出多款固定配置的家用电脑产品；接着传来戴尔在多个城市默许“失控性分销”的存在，包括大力发展系统集成商、高级大客户销售经理、展览销售、货到付款等销售方式，戴尔中国明显开展多样的本地化销售形式。对此，符用“一切以客户为中心”轻松解释，其实非常贴切，因为就在本月初，一直与戴尔势不两立的惠普公司宣布，在亚洲市场尝试通过直销的方式向顾客销售产品，并希望在年底达到整个销售额的四分之一。
戴尔直销模式在被竞争对手效仿的同时，也在不断进化，迈克尔·戴尔用更疯狂的方式释放着高效供应链的能量，戴尔公司希望通过全球的直销网络，卖掉更多的产品———囊括几乎所有的IT产品：台式机、笔记本、服务器、工作站、打印机、投影仪、掌上电脑、显示器、路由器……像沃尔玛卖百货一样，把货物平价迅速地卖掉。这一举动在为戴尔带来高速增长的同时，也惹了一些麻烦，越来越多的代销供应商离之而去。即使这样，戴尔还是很坦然，“我们只关心消费者的感受，而非其他。”
戴尔的“MART”之道确实给公司带来了不菲的收益，在全球大市不景气的行情下盈收保持着平均25％的高速增长，稳踞行业龙头。在发布新一季度财报时，戴尔公司总裁罗林斯对外称“不会放弃成功的商业策略”。
然而，当越来越多的如HP那样的代销供货商向戴尔发难，戴尔是回头，还是走上不归路。
本报记者 范慧勇 厦门报道
1.直销迷局
《21世纪》：您在加盟戴尔之前在惠普担任要职多年，是代理销售模式的优秀实践者，戴尔为什么会将您挖过来，是否是直销模式在中国遇到了什么问题，需要代理制弥补什么？
符标榜（Foo Piau Phang，戴尔中国董事总经理）：我觉得这些都是机会的问题。
戴尔直销能够吸引我的地方是他与客户非常靠近，因为在另外一种模式下，你对市场的了解比较模糊，你不知道客户的真正意图，你甚至不知道用户的状况，根本就谈不上满足客户要求。
当然我以前的工作经验可以让我更好地平衡两种业务模式，透彻地了解直销和代理各自的优劣，知己知彼，更好地规避代理制的弊端，从而更好地服务客户。我觉得自己很幸运，能够亲身实践两种商业模式。戴尔没有任何策略改变的意图。
《21世纪》：您如何认识DELL－WAY与HP－WAY的区别？
符：加入戴尔后，直销模式真正让我大开眼界，因为从来没有一个公司在很多方面对用户了如指掌，比如根据每天数据非常清楚地知道用户的哪怕是非常细微的变化，当一定规模的用户有一些共性的需求时，戴尔能敏感地认识到市场的趋势。
通过客户系统，我们随时了解用户的喜好，及时淘汰过时的产品，更新配置。另外，我们不是被动的单向客户系统，戴尔也会及时向客户询问变化的原因，戴尔的销售人员会非常清晰地了解用户的需求，从而得心应手地把握市场变化。
我去拜访很多中国的客户，他们会问很多问题，一旦成为戴尔的客户之后，他们几乎全部会继续使用戴尔的服务，比如一汽集团，以前他们采购的设备与软件分离，需要专门人员逐台安装软件并且调试，分布在全国的许多分公司、零配件维修站的软件安装调试更加麻烦。当他们采用了我们戴
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