企业工程管理制度

企业工程管理制度

　　在日新月异的现代社会中，制度使用的情况越来越多，制度一经制定颁布，就对某一岗位上的或从事某一项工作的人员有约束作用，是他们行动的准则和依据。大家知道制度的格式吗？下面是小编整理的企业工程管理制度，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

企业工程管理制度1

　　根据《江西省劳动安全卫生条例》结合企业的实际情况,对督促工程负责人主动地做好工地的安全管理工作,特制定以下几点规定,以期达到强化和提高工程负责人安全意识的目的:

　　1、工程负责人对所承建的工程安全负直接责任,对发生工伤事故的工程负责人在公司给予20xx-5000元处罚。

　　2、工程负责人在施工过程以“安全第一,预防为主”的方针指导施工活动,不违章指挥,如强令工人违章操作,除给予批评教育外,处以500-1000元的罚款。

　　3、凡对进场使用的劳力工程负责人必须实行“先培训,后上岗”的原则,对所需培训的人员造册报公司劳工部门并配合有关部门开展多种形式的上岗安全教育,未经安全教育培训(无证人员)上岗,给予工程负责人500-1000元的罚款,并责令无证人员重新培训上岗。

　　4、工程负责人必须提供工人必要的劳动保护用品,如安全帽、安全带、安全网等,没有发给工人劳保用品的给予工程负责人500-1000元处罚,并强令补发。

　　5、工程负责人必须根据工程进度及时搭设好工地的'各种安全防护设施,并及时组织有关部门对安全设施进行验收。工程负责人未能按公司施工现场安全达标要求搭设各种安全设施,除安全生产奖罚实施处罚责令整改外,并给予工程负责人500元处罚;并补办验收手续。

　　6、工程负责人必须积极配合有关部门对工地进行的安全检查,对查出的隐患工程负责人要以认真负责的态度组织整改并将整改结果以文字形式批馈公司质安科。对工程负责人不支持有关部门进行安检,不进行整改的,公司在第一次限期隐患整改的基础上,除继续发出限期整改外,并给予500-1000元处罚;第三次仍未整改强行施工的,除强令其停要整改外,给予5000元的重罚。

　　7、工程负责人应按工程进度督促施工员做好安全内业资料,并要求施工员每月25日前准备好内业资料,以图公司抽检,如若安全年检或半年检,工地未能提供安全内业资料,给予200-500元处罚。

企业工程管理制度2

　　1目的和范围

　　为加强工程项目的管理,规范工作流程,提高工作效率,及时、准确、全面反映工程项目投资完成情况,制定本办法。

　　工程项目是指公司新建、改扩建工程项目,技术改造项目,安全措施项目,环保措施项目,构建筑物维修项目,其他项目等。

　　本办法适用于公司工程项目的立项、设计、预算、施工、变更和验收的管理。

　　2总则

　　2.1管理流程。工程项目建设严格遵循可行性报告(方案)、审核、批准立项、设计、概算审定、预算审定、开工报告、质量和工期的过程控制、竣工验收、结算、财务报告、审计等管理流程。

　　2.2建设方式。新建工程、改扩建工程以及大型技术改造、安措、环措项目等委外建设由公司确定建设方式;内部工程项目建设实行项目经理责任制;其他项目由企业管理部负责组织实施。

　　2.3计划管理。工程项目实行计划管理。除公司董事长、总经理批准的影响安全生产、经营的临时追加项目外,未列入年度计划的工程项目原则上不予实施。

　　3项目的立项、审批

　　3.1新建及改扩建项目。由研发中心编排下一年度实施项目、储备项目、前期调研项目计划和可行性报告,经总工程师审核后,企业管理部列入公司年度计划。

　　3.2技术改造、安措、环措项目。由项目所属单位提出立项方案建议,经专业管理部门组织专业技术人员评审完善,提出投资效益评价报告和可行性报告,报分管领导审定,企业管理部列入年度投资计划。

　　3.3构建筑物维修。各单位界区内由各所属单位报生产技术部核准,公用设施由生产技术部安排,报分管领导批准立项,由企业管理部列入年度计划。

　　3.4其他项目。除上述项目外,其他项目由企业管理部编制实施计划,报分管经理批准立项,由企业管理部列入年度计划。

　　3.5以上各类项目由公司经理办公会审核,董事会批准立项。

　　3.6项目立项、审批权限。概算投资额在10万以下,由总经理批准,投资额在10万元以上100万元以下,由经理办公会审核批准,投资额在100万元以上,由董事长或由董事长代表董事会(股东会)批准。

　　3.7突发事故处理项目由主管部门报告相关领导批准后即刻实施,在事故发生后的一周内按照管理流程补办相关手续。

　　4项目实施部门及基本职责

　　4.1项目经理部。由公司确定项目经理。项目经理组建项目经理部并报公司批准。项目经理部全面负责项目实施的安全、质量、环境、进度、造价、竣工验收和交付。公司与项目经理部签订项目建设责任书。

　　4.2未实行项目经理部负责实施的项目,由专业管理部门或企业管理部负责实施,部门主要负责人为项目的责任人,全面负责项目实施的安全、质量、环境、进度、造价、竣工验收和交付。

　　5项目设计

　　5.1项目设计单位。原则上各类项目由技术研发中心设计院设计,对于技术研发中心设计院不能承担或不能单独承担的设计项目,由公司组织招标确定设计单位或直接指定有资质或能力的设计单位。委外设计合同由技术研发中心设计院负责组织起草,总工程师审核,公司授权签订。技术研发中心设计院承担委外设计的联络及技术服务。

　　5.2设计委托。由项目实施部门提出设计条件及要求,报企业管理部下达设计任务。

　　5.3关键点控制。设计关键控制点如工艺流程图、重要技术方案、主要设备选型及仪表控制水平等需由项目实施部门组织评审,形成会议纪要。

　　5.4概算控制。在初步设计完成之前,设计单位将工程概算报项目负责人。项目负责人应在10个工作日内提出意见。若可行性报告中投资估算与初步设计概算的偏差大于10%,应对可行性报告进行重新审批。施工图预算与概算偏差大于10%,应提出修改报告。

　　5.5设计进度。技术研发中心设计院每月25日前将当月项目设计任务完成情况报企业管理部。

　　6预算管理

　　6.1项目预算为项目造价控制的基本依据。原则上,项目造价必须控制在预算范围以内。

　　6.2项目预算由项目实施部门负责根据概算和设计图组织编制,一式五份提交预算审核部门,并根据工程量提出审核完成时间的意见。

　　6.3预算审核部门按照相关定额标准及市场行情,及时完成预算审定,分别提交项目实施部门、财务部、供应部、审计法务部。

　　7项目开工与施工

　　7.1项目实施部门将项目开工报告提交董事长或总经理批准后方可组织项目开工。开工报告须包括开工、竣工时间,工程预算等内容。

　　7.2由项目实施部门负责组织项目施工单位和监理单位的招标,确定施工单位和监理单位,并经授权签署施工合同。无监理单位的项目,由项目实施部门负责工程监理。零星项目、抢修项目或不易招标(拥有专有技术或专利技术)的项目,由项目实施部门直接委托施工单位,并经授权签署委托合同。

　　7.3项目实施部门负责施工前的准备工作,组织落实“三通一平”,负责项目“三同时”工作。

　　7.4施工单位编制施工方案和施工计划,绘制统筹网络图,制定施工进度目标,工程质量目标、安全和现场管理目标等,明确进度、质量和费用控制点。施工计划由项目负责人批准后实施。

　　7.5项目实施部门组织现场调查,与监理单位共同审核施工方案并监督实施。

　　8厂供物资管理

　　8.1工程项目建设所需物资的领用通过工程项目专用章(或工程项目专用卡)的形式管理和控制。

　　8.2工程项目专用章由计划部门统一管理。

　　8.3工程项目施工前,项目实施部门将专用章启用报告报公司总经理或分管领导批准后,交企业管理部安排制作,并从企业管理部登记领取使用。

　　8.4工程项目建成、试车成功后,应及时移交使用单位。在工程项目移交后的下一个工作日,项目实施部门将工程项目专用章返交至企业管理部。企业管理部及时书面通知供应部和财务部停止该项目的领料和结算、入账。

　　8.5工程项目专用章返交至企业管理部后,用户单位为该项目领用的'设备、材料原则上计入本单位的可控费用或技改技措费用,若确需进入项目造价的,由用户单位专题报告总经理或公司分管领导,经批准后,由企业管理部特别说明并加盖工程项目专用章方可领料。

　　8.6有关责任:

　　8.6.1公司办公室负责工程项目专用章的刻制。

　　8.6.2企业管理部负责工程项目专用章的发放和回收,负责工程项目专用磁卡的制作。

　　8.6.3项目实施部门负责开具领料单或在使用单位的领料单上盖章,严格执行预结算部门审核后的备料计划,非备料计划中的材料一律不准盖章。

　　8.6.4供应部及仓库负责按照预结算部门审核后的备料计划的明细项目对项目实施部门的领料单进行审核、采购和发放,不符合领料要求的领料单一律退回,非备料计划中的设备、材料一律不准采购和发放。

　　9项目变更管理

　　9.1用户变更。用户单位需修改任务范围、内容或增加内容,须提出书面申请,提交项目负责人及项目立项部门确认,报公司批准。技术研发中心设计院根据确认意见出具修改或补充通知单,分别送交项目负责人、用户及施工监理部门和施工单位,并作出估算。

　　9.2设计变更。设计部门因设计遗漏或错误而需补充或修改设计文件时,须提出设计补充或修改通知单,并作出估算,由项目实施部门组织立项部门、设计单位进行确认,并报公司批准,分送项目负责人、用户及施工监理部门和施工单位。

　　9.3施工变更。因施工原因而要求设计作修改时,由施工单位提出书面申请,报项目实施部门负责人批准。设计单位依据批准文件出具修改通知单或设计联系单,并作出估算,分别转发项目负责人、施工监理部门、用户和施工单位。

　　10竣工验收

　　10.1竣工图的绘制与审核。施工单位负责绘制竣工图,提供相关的竣工资料,交项目实施部门汇总及审核。

　　10.2申请专业验收,编写验收报告。项目实施部门组织公司各相关部门向市专业主管部门申请消防、环保、劳动、卫生防疫等专业验收,安排施工单位整改验收过程中发现的问题,组织编制专业验收报告。

　　10.3竣工资料的准备。项目竣工验收前,公司各相关部门准备好以下竣工验收资料:

　　a、项目立项部门负责提供项目立项过程中的各种请示报告、审批文件、往来文件及会议纪要;设计审查的会议纪要。

　　b、技术研发中心设计院负责提供设计委托书,项目建议书,设计文件、工艺流程图、重要技术方案、设计变更资料。

　　c、项目实施部门负责提供建筑、安装施工合同;工程监理合同;土地拆迁协议书;建筑安装竣工图;建(构)筑物的使用要点;交工验收证书及相关资料;工程审价报告;质监报告;单机试车运转记录;竣工验收申请报告;竣工验收报告;各类其它协议或合同等应当归档的资料。

　　d、供应部负责提供采购报告;采购清单;工程备品备件清点交接清单;设备采购合同;材料采购合同;质量保证书;使用许可证(压力容器)及设备使用、维护说明等相关资料;各类其它协议或合同等应当归档的资料。

　　e、生产管理部门负责提供机电设备、阀门、管道试生产情况评定;设备缺陷情况;分类检修规程;岗位操作法、工艺操作规程;安全技术规程;联动、生产试车运转记录及交工验收证书;开车报告;各类生产考核报表;试生产及正常生产水、电、汽供应情况;消防设施、“三防”措施情况评定;事故统计及技术处理资料;工程环保、三废处理及有关资料。

　　f、监理单位负责提供监理资质证明;项目监理合同及监理规则、监理实施细则;工程质量评估报告;分项、分部预验收资料;工程验收意见;监理工作总结及其它相关资料。

　　g、施工单位负责提供质检报告;建(构)筑物的使用要点;工程设备材料清单;设备竣工图和使用说明书;施工日记;交工验收证书;隐蔽工程记录和验收资料。

　　h、预算审核部门负责提供项目预算、项目结算完成报告。

　　i、财务部门负责提供项目筹资报告;项目投资完成情况报告等相关资料。

　　j、审计部门负责提供项目实施过程审计报告等相关资料。

　　k、档案管理部门提供项目从立项到竣工验收批准书全过程资料的归档。

　　10.4项目验收。由政府审核批准的项目,在施工结束、试生产检验合格,专业验收完毕并准备好各种相关资料后,项目实施部门向主管部门提出竣工验收申请,接受主管部门的验收。公司自行立项的项目由立项部门组织验收。

　　10.5固定资产移交。项目竣工验收合格后,按公司固定资产管理办法办理固定资产移交手续。

　　10.6施工结束一年仍未验收的项目,由项目实施部门负责人提出报告报公司,报告内容包括:未能验收的理由,存在的问题和解决问题的方案,由公司决定竣工验收事宜。

　　11项目结算

　　11.1施工单位在项目竣工验收合格后,编制项目结算书提交项目实施部门,经初审并根据工作量提出结算审核完成时间建议,报结算审核部门预审核;结算审核部门在接到工程结算及时完成审核,并将审核结论返还项目实施部门。

　　11.2项目监理单位协助项目实施部门完成项目工程量的审核及资料的收集和审核。

　　11.3项目实施部门在竣工验收后收集项目结算资料,作出结算报告,由审计法务部签署审计意见后,报公司领导审批后,交财务部作为项目最终结算的依据。

　　12财务管理及审计

　　12.1财务部根据项目进度安排和备料计划,安排项目资金计划,筹资并支付项目建设资金。

　　12.2财务部要建立项目建设超概预警制度,跟踪进度及资金支付情况,控制项目造价。

　　12.3财务部根据项目施工合同,提取质保金。

　　12.4财务部依据项目结算书,及时将建设费用转为固定资产。

　　12.5审计法务部要建立项目过程审计和终结审计制度,对项目实施过程进行全过程监督。

　　13项目总结与资料归档

　　13.1项目投用后,项目实施部门及时将工艺查定资料及考核资料汇同项目试运行总结报项目管理部门,监理单位同时递交监理总结,以此作为监理合同的付款凭据。

　　13.2项目竣工资料、监理资料、验收资料及固定资产资料由项目实施部门整理汇总,在项目竣工验收后的30日内交公司档案科归档。

　　13.3项目中压力容器、压力管道、特种设备等,由生产管理部门办理注册登记并建档归口管理。

　　14各项申报、审批工作程序

　　公司内部的申请批复由立项责任单位负责;对政府职能部门的申请批复工作,由各专业部门负责。

　　14.1环保审批、消防审批、劳动安全审批、工业卫生审批由安全环保部负责;

　　14.2规划许可证审批由项目立项部门、技术研发中心设计院负责;

　　14.3施工许可证审批由项目实施部门负责;

　　14.4资金筹集由财务部负责,项目评估资料由项目立项部门提供;

　　14.5压力容器、压力管道、特种设备使用许可证由设备管理部负责;

　　14.6投资计划、统计由企业管理部负责;

　　14.7项目审计由审计法务部负责;

　　14.8其他专业审查按协商情况解决。

　　15后评估

　　项目投用一年后,由项目立项单位组织生产管理部门、企业管理部、财务部、审计法务部等对项目进行后评估,主要评估投资实施计划、各项单耗、效益达标情况和环保达标情况,提出后评估报告,经公司审核后,作为项目资料存档。

　　16其他

　　16.1项目实施、竣工验收、审计结算、总结与资料归档各阶段工作的计划及完成情况按月定期报企业管理部,列入绩效考核。

　　16.2本办法未涉及的其他项目管理仍执行原规定。

企业工程管理制度3

　　一、适用范围

　　本制度适用于公司项目开发的市场分析、项目联络跟踪、投标项目策划、工程投标等管理。

　　二、相关文件

　　1.《管理手册》

　　2.《中华人民共和国国合同法》

　　3.《中华人民共和国国建筑法》

　　4.《中华人民共和国国招标投标法》

　　5.《合同管理程序》

　　三、实施职责

　　1.本制度由经营预算部负责管理;

　　2.经营预算部负责市场调研、投标工程策划、工程投标。

　　3.综合办公室负责工程投标所需的公司荣誉证书、证明文件资料;

　　4.工程部负责,参与合同评审中有关合同技术条件和技术措施;负责工程质量承诺及质量保证措施;

　　四、工作流程

　　4.1投标策划

　　4.2.1投标报名:经营预算部根据项目的联络跟踪信息等进行工程项目的投标报名工作。负责在建筑市场、建委等有关单位进行登记等工作。

　　4.2.2购买招标文件:公司联络跟踪的项目在得到工程项目业主单位的邀请投标信息后,确定参与该工程项目的投标,即行购标书。

　　4.2.3招标文件评审

　　购买招标文件后,由经营预算部组织招标文件的评审,主要评审:

　　--准确理解顾客需求

　　--分析招标文件、合同的特殊要求

　　--顾客所有要求包括隐含要求是否明确,确定咨询答疑内容

　　--顾客要求是否全部形成文件(来往答疑、通知)

　　--审查招标文件、合同是否符合国家法律、法规及国际惯例要求

　　--分析公司履行合同的能力

　　4.2.4确定投标策略

　　招标文件评审后,公司领导确定投标策略,投标实施大体方案,编制投标编排计划,包括:

　　--明确工程投标意图

　　--参与投标的优势与劣势

　　--项目技术经济指标分析

　　--收集整理报价资料

　　--确定投标承诺

　　--确定报价策略

　　--确定项目实施大体方案

　　--确定公关策略

　　--确定投标编制主要内容、时间安排等。

　　4.3编制投标文件

　　4.3.1经营预算部负责工程投标的组织工作,负责投标答疑;负责收集投标所需资料,公司相关单位提供各自专业范围的必需文件和资料.

　　4.3.2经营预算部负责商务报价、资信标的编制工作.

　　4.3.3工程部负责技术标的编制工作,按投标编排计划按时交给经营预算部排版打印。

　　4.3.4投标文件编制完成由经营预算部主任审核后进行印刷,装订,包封投标书.

　　4.3.1经营预算部负责投标策划;

　　4.3.2投标策划,由经营预算部负责将商务标策划和技术标策划的结果整理,按招标文件要求的格式和内容编制投标文件;

　　4.3.3投标文件由经营预算部主任负责审核。

　　4.4工程投标

　　4.4.1工程投标的组织工作由经营预算部负责,负责编制、印刷标书,收集投标所需资料,公司各相关单位提供各自专业范围的必需文件和资料;

　　4.4.2综合办公室负责提供:

　　--公司简介

　　--公司业绩证明

　　--公司资质、资格文件

　　--提供公司经济诉讼案件情况资料

　　--办理公司'法定代表人资格证书'

　　--办理'法定代表人'授权委托书。

　　--公司领导、公司机关部门主要工程技术和管理人员的'简历(包括工作经历、经验和业绩)和资证资料

　　--项目部拟定负责人、主要工程技术和管理人员简历(包括工作经历、经验和业绩)和资证资料

　　4.4.3工程部负责提供

　　--质量目标、质量承诺

　　--质量管理措施

　　--质量标准

　　--质量保证体系

　　--量管理人员名单及证书

　　--安全目标和安全保证体系

　　--文明施工和环境保护措施

　　--安全管理人员资证及特种工种人员资证。

　　4.4.4财务部负责提供

　　--公司财务状况资料

　　--经审计的年度财务报表

　　--公司财务状况预测分析资料

　　--办理投标保函或银行汇票及中标工程的履约保证金

　　--办理公司资信等级证明;

　　4.5中标工程合同洽谈及合同签订

　　4.5.1工程中标后由经营预算部负责与业主签订承包合同;

　　4.5.2合同起草由经营预算部依据招标文件、投标书编制,当业主要求采用其规定格式合同时,以此格式合同为合同草案;

　　4.5.3合同草案评审

　　4.5.3.1合同草案(或顾客格式合同)起草后,由经营预算部组织合同草案评审,并做好评审记录。评审程序见4.7条;

　　4.5.3.2合同草案评审的主要内容:

　　--准确理解顾客及招标文件需求

　　--是否正确理解了顾客要求的特点

　　--分析招标文件及格式合同的法律内涵

　　--分析格式合同与招标文件的差异

　　--是否符合国家法律、法规及国际惯例要求

　　--是否贯彻了投标策略

　　--是否掌握了顾客的投资心理

　　--是否做到了知彼知己

　　--是否与投标书文件一致

　　4.5.4合同评审后由经营预算部负责组织合同洽谈、签订,相关部门参加。合同签订其程序为:

　　--审核会签

　　--公司经理签字或由其委托人签字

　　4.5.5合同签订后由经营预算部负责对本工程进行交底,交底的内容包括:有关招标文件;对招标文件的澄清、答疑;投标文件;对投标文件的澄清、答疑;中标通知书;合同草案(或正式合同)中涉及'项目管理规划大纲'的内容。并将全部合同正、副本及招投标文件建档保存。

　　4.6合同评审程序

　　合同评审包括招标文件评审、合同草案评审二种,其评审程序为:

　　4.6.1合同评审组织

　　组长:公司经理(或其委托人)

　　成员:公司副经理及公司经营预算部、工程部等部门负责人和专业人员;

　　4.6.2合同评审前准备

　　<1>由合同评审组织单位负责将招标文件、投标书及合同草案等有关内容分发各部门分阅;

　　4.6.2合同评审

企业工程管理制度4

　　一、适用范围

　　本制度适用于公司及项目部有关对外合同(包括出具的担保和承诺)的订立、变更、转让、解除、履行、终止和管理等活动控制。

　　本条所称合同即书面合同,是指采用合同书、信件和数据电文(包括电报、电传、传真、电子数据交换和电子邮件)等可以有形表现所载内容的合同,合同当事人协商同意的有关修改合同的文书、电报、电传和图表,也是合同的组成部分。

　　二、相关文件

　　1、《管理手册》

　　2、《中华人民共和国国合同法》

　　3、《中华人民共和国国民法通则》

　　4、《中华人民共和国国建筑法》

　　5、《中华人民共和国国招标投标法》

　　三、实施职责

　　1.本制度由经营经营预算部负责管理;

　　2.财务部负责合同订立及执行情况中的财务与审计监督;

　　四、工作流程

　　1、合同分类:

　　<1>工程合同:公司经营经营预算部负责管理;

　　<3>劳动、劳务合同:公司工程部负责管理;

　　<2>领导、协调合同的订立、履行及管理工作;

　　<4>组织参加'守合同、重信用'企业活动;

　　<6>决定对合同管理工作中疏于管理,玩忽职守,违法乱纪者,未造成经济损失的给予通报批评,造成经济损失的给予处罚;

　　3、合同条款、合同申请单位和合同执行单位

　　3.1合同一般应具备以下主要条款:

　　<1>当事人名称、住址、邮政编码、法定代表人姓名、职务、开户银行、账户;

　　<3>数量和质量,包括检测标准和方式;

　　<5>履行的期限、地点和方式;

　　<7>合同的变更、转让和解除条件;

　　<9>合同订立的时间、地点;

　　对数量、质量、履行期限和方式等有特殊要求的,应当在合同中予以特别明确。

　　3.2申请签订合同的单位或部门即合同申请单位,其职责为:

　　<1>调查、了解对方当事人的主体资格、信誉和履约能力等情况;

　　<3>参与合同的草拟、会签、修改、保证合同的可行性;

　　3.3负责执行合同的`单位即为合同执行部门,其职责是代表公司履行合同,并及时报告合同履行情况。

　　4.合同签订程序

　　4.1在具体合同管理过程中执行合同经办人负责制,由合同经办人具体负责合同的申请、谈判、变更、解除等具体事宜。经办人是在签订合同过程中主要负责合同条款谈判、协商的负责人。

　　4.1.1合同经办人在申请办理合同过程中,应在合同审查表上签署个人意见。在签订合同过程中,合同经办人应尽到合理谨慎的注意义务,最大化地保护本公司的合法利益。

　　4.1.2对于在合同管理工作中能恪尽职守、勤勉认真、并为公司创造显着经济效益的或挽回经济损失的经办人;将按照本制度的具体规定予以奖励。

　　4.1.3对于因经办人的故意、过失、疏忽等个人行为给公司造成损失的;将按照本制度的具体规定予以追究。

　　4.2申请单位或经办人将合同草案送合同专业管理部门进行专业审查;

　　4.3合同专业管理组审查通过后,需要相关业务部门会签审查,由合同专业管理组将合同草案报送相关业务部门进行会签审查;

　　4.4审查通过后,报送公司法定代表人或其代理人审批;

　　4.5法定代表人或其代理人审批同意后,到办公室加盖合同专用章,属于借款合同、担保合同等采用格式条款订立合同可使用单位行政公章的除外;

　　4.6分公司、项目部以自己的名义对外签订合同必须经公司授权,未经授权不得对外签订合同。对于违反程序规定的分公司、项目部将按照本制度奖励与处罚的相关规定予以处罚。

　　4.7合同专业审查

　　4.7.1合同专业管理部门对申请单位报送合同做如下方面审查:

　　<1>经济性

　　--项目技术是否真实、全面、可靠;

　　--技术措施是否完备、可行;

　　--技术标准、参数是否先进完善;

　　--是否具有可操作性。

　　<3>安全性

　　<2>合同文

　　<2>经合同签约各方协商,同意解除合同,自各方签字认可之日起合同终止;解除合同由合同申请单位按本制度执行;

　　4.11奖励与处罚

　　<1>公司对有以下情形的部门和个人,给予表彰和奖励(奖励金额为500元-10000元):

　　--违反本制度的规定,在合同管理中失职、渎职、欺诈、故意、重大过失给公司及公司各单位造成经济损失的。

　　--未经授权或越权对外签订合同给公司造成损失的。

　　--将合同分解以大化小,逃避公司管理标准的。

　　--先行为后补办合同审查或合同授权程序的。

　　--利用行政章、财务专用章或其他印章对外签订合同的。

　　--应签订书面合同而未签订或把整体合同分解以规避书面合同或以其他单据代替合同文本的。

　　--合同经办人或合同参与人签约时恶意串通,利用合同谋取私利损害企业利益的。

　　--在签订合同过程中(包括招标、议标、选择合作方时)泄露标底和商业秘密的。

　　--在经济往来中收受贿赂、回扣,影响公司的合法利益的。

　　--违反公司规定擅自为他方提供担保保证给公司造成经济损失的。

　　--结算付款不按照合同规定而多付的。

　　--未在合同验收中履行其职责,把验收不合格的产品和服务作为合格的产品和服务接收的。

　　--在合同履行中对方违约不追究违约责任或擅自处理,损害公司利益的。

　　--在合同变更审查中,玩忽职守或未尽到合理谨慎义务的,并使公司利益受损害的。

　　--其他各种违反合同管理程序的行为。

【企业工程管理制度】相关文章：

企业工程项目管理制度（精选8篇）12-08

工程企业分公司管理制度（通用18篇）12-28

企业的管理制度02-23

工程管理制度04-24

工程管理制度03-16

工程管理制度04-24

企业管理制度03-13

企业卫生管理制度05-18

企业工伤管理制度04-24