区域销售经理工作计划

时间:2024-01-13 12:48:58 工作计划 我要投稿

区域销售经理工作计划

  时间的脚步是无声的,它在不经意间流逝,成绩已属于过去,新一轮的工作即将来临,写一份计划,为接下来的学习做准备吧!想学习拟定计划却不知道该请教谁?下面是小编帮大家整理的区域销售经理工作计划,欢迎阅读,希望大家能够喜欢。

区域销售经理工作计划

区域销售经理工作计划1

  在手机市场的运作中,我们经常发现这样的情况,一类区域经理新到一个省级市场,热火朝天投入工作,刚开始销量上升很快,销量上升到一定程度后就后劲不足了,渠道层级太多、经销商利润不够而缺乏积极性、市场空白点多、市场份额达不到公司要求等营销问题迎面而来,另一类区域经理则按照市场调查、市场规划、合理布局、深度开发等一系列科学步骤,销量稳步提升,渠道和队伍都非常稳定,所负责的区域市场容量可能不是最大的,但是,公司销售明星的名单中总是少不了他们。

  由此可见,科学的区域市场开发步骤是高效率开发区域市场的关键。

  到底什么是科学的区域市场开发步骤?

  下面以一个区域经理开发一个新的省级手机市场的经过,对科学开发区域市场的步骤做一个简单的介绍。

  一、市场开发的初步规划

  1、市场容量分布情况分析:

  1)所负责的区域,市场容量有多大;

  2)市场容量主要分布在哪些城市;

  3)市场容量分布在每个城市的哪些零售店;

  举例:以福建手机市场为例,以下是福建省的行政区图和市场容量的分布情况。

  运营比较成熟的手机厂商和商,每年都要进行1—2次的零售终端普查,只要看到其中一家的零售终端普查资料,就可以很清楚的了解到每个城市的市场容量是从哪些零售店卖出来的。

  2、初步的市场开发规划:

  1)从所获得的零售终端资料,确认本公司产品准备覆盖的零售店名单,并初步估计每个零售店的销量目标。

  2)根据所选零售终端集中情况、渠道扁平化的原则,划分销售区域。实际进行片区划分时,主要考虑三个方面:一是在该市场运作的'厂商和商多数采用的片区划分方式;二是物流就近原则,方便运输;三是保证经销商能够赚取较高利润的最小销售规模。

  3)确定渠道模式。

  4)每个销售区域列出若干名备选经销商名单。

  5)区域营销组织的规划:城市经理、督导、促销员(巡店员)在每个销售区域的配置数量。

  二、建立区域营销队伍

  充分运用各种途径招聘区域营销人员,并组织相应的入职培训。

  一般招聘人员的方式有两种:社会招聘和行内人士推荐。社会招聘可以吸纳其他行业优秀人员进入公司,给公司运作带来新鲜的思想,但是,可能由于跨行业问题,新到人员需要一段时间去适应;行内人士推荐是能够获得一些有工作经验、熟悉该区域市场的“老手”,但是,有时人员数量不能保证,经常是可遇不可求。这两种方法各有优劣,配合使用效果最好。

  三、终端规划的核实,制定相应的终端建设计划

  1、组织区域营销队伍对零售终端资料进行核实。

  零售店关停并转是经常发生的事情,从其他途径获取的零售终端资料不一定是最新的,一定要进行认真核实,对准备覆盖的零售店名单和销量目标进行重新确定。

  2、根据月总销量对所选的零售店进行分类。

  举例:

  3、根据零售店的不同类别和销售目标,制定硬、软终端建设计划。

  硬、软终端是手机行业描述零售终端常用词汇,硬终端是指背景板、专柜、灯箱片等终端品牌形象物品,软终端是促销员、终端管理制度、客情关系。在产品不缺货的情况下,硬、软终端资源投入情况是影响终端零售量的关键因素。

  制定详尽的终端建设计划,才能准确掌握启动区域市场所需要的硬、软终端资源的数量,在与公司总部沟通销量目标和资源需求时能够做到胸中有数,同时,有如此详尽的终端建设计划,也容易得到公司总部的支持。

  4、编制终端作战地图,确认每个督导所负责的区域和零售店。

  每个督导必须有一份自己区域的终端作战地图。终端作战地图有以下几点作用:1)督导非常清楚自己的责任范围和每天的工作路线;3)方便上级部门进行工作安排和检查,有效监控;2)可以有效帮助督导寻找辖区内提升终端零售量的方法。

  四、区域经销商的洽谈、考察、评估和确认。

  1、拜访备选名单中的区域经销商,收集各区域经销商经营状况的有关信息和资料。

  在寻找优质经销商方面,这里有一个技巧跟大家分享:到零售店去看,哪款产品的上柜率非常高,这款产品的经销商一定不差,寻找经销商就从这些客户开始。

  2、对备选的经销商进行评估。

  一个合格的经销商一定要满足以下条件:

  1)有较好的客情关系,基本能够将业务覆盖到所选择的零售店;

  2)资金实力雄厚;

  3)能够积极配合上家的经营活动;

  4)较强的物流配送能力;

  5)有较强的分销业务队伍。

  从以上5个条件对经销商综合评分,确认合作的经销商。

  五、正常业务开展:签定合同、下订单、打款、发货、分销

  向客户详细讲解公司的销售政策、价格体系、财务政策、物流政策,与客户达成共识后与客户签定销售合同。以销售合同为基础,下订单、打款、发货、分销就是顺理成章的事了。

区域销售经理工作计划2

  一、完整的目标管理系统

  企业只有制定了明确的管理目标,并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。作为一个营销片区的区域经理,若想轻松的搞定本区域的各项事务,也必须有一套自己的目标管理系统。下面谈谈目标管理几项注意点:

  1。目标设定与实施:区域经理在销售目标的设定时要把握如下几点关键部分。

  ⑴目标设定的实际性

  ⑵达成此目标所得到的好处

  ⑶达成此目标所面临的阻碍

  ⑷达成此目标所需的知识与技能

  ⑸必须共同协力达成目标的个人、团体及组织

  ⑹达成销售目标所需时间、资源

  ⑺达成目标过程的授权把握

  ⑻达成目标中的资源分配把握

  我们知道:销售目标设定是区域经理销售管理过程的起点。它对销售组织、销售区域设计及销售定额的制定起着指导作用。这些工作完成之后,销售经理开始培训和激励、指挥销售人员、辅助人员,促使他们朝着销售目标方向努力。同时,销售经理还应当定期收集、整理和分析有关计划执行情况的信息。这样做一方面有利于对计划的不合理处进行修改,另一方面则有利于发现实际情况与计划的差异,以便找出原因并寻求对策,来保证销售队伍实现销售目标。

  2、目标完成的绩效评估

  在销售管理过程中,区域经理必须分阶段的对销售人员进行考评。有了考评,各销售区域的业务活动目标执行就更有节奏、更有质量,销售活动的效率也会提高。绩效评估会让销售业务员谨慎思考及行动,他们会按照目标设定的原则用较明智的方式做事。绩效考评也是让区域经理监控销售人员的行动计划,及时发现问题,从而有足够的时间做调整。通常区域经理对业务的绩效评估有以下几个方面:

  ⑴销售业绩的完成率考评。

  ⑵销售费用控制比率的考评

  ⑶新客户开发数量的考评。

  ⑷销售计划、销售文件的记录和处理的正确性、及时性的'考评

  ⑸客户的关系处理的正确性考评。

  个人工作态度、工作能力突出性的考评。

  二、树立标杆瞄准管理

  作为一个区域经理若想快速的发展自己。必须树立学习与追赶的目标,通过资料收集、座谈交流、分析比较、跟踪模仿等方式,快速提高自己的销售管理能力、人事管理能力、市场策划能力等。最大范围内的学习和总结自己的、别人的方方面面的优势,形成自己的核心竞争力。那如何进行标杆瞄准管理呢?现从三个方面分析。

  1、内部标杆管理法:从自身团队挖掘、培养标杆人物。即在自己管理的人员中挖掘、培养优秀人才,让其在整个销售团队中做到模范、带头作用,成为其他成员学习、模仿的榜样;培育典型的样板市场,让其他市场以此为参照物,找寻差距、差别,分析、归纳各种影响市场起色的因素,制订适合该区域销售的策略、缩小与样板标杆市场的差距。

  2、对手标杆管理法:通过向竞争对手学习,瞄准竞争对手所占据的优势位置,分析所支持其优势地位的内在因素和外在因素。如产品优势、品牌优势、销售支持优势等优势,这些往往是一个区域经理不容易在短时间内模仿、颠覆、超越的对手内在优势。而对手的客情关系、促销思路、品牌在经销商中的口碑、经销商主推信心、销售团队的竞争力等,这些都是容易在短期内学习、颠覆、超越竞争对手的外在因素。

  一个出色的区域经理在执行标杆瞄准管理时,必须形成一套适合自己团队、适合自身产品、适合自己市场的管理标准和市场运作策略。否则,总是徘徊在模仿、学习的营销、管理中,也是容易失去自主方向或者永远处在跟风的位置。

  三、建立制度、流程标准管理

  俗话说:没有规矩,不成方圆。没有制度,便责任模糊、便分工混乱;没有流程,便缺少标准、层次,大家各行其是,各自按照自己的思路或认识执行工作。这样不说会造成工作结果的南辕北辙,起码会出现想象中的结果和实际的结果出入太大。所以一个出色区域经理手中,都会制定一套适合自己区域和人员管理科的手册(根据总部管理手册母板,结合自己区域特色修订),让每个员工人手一册,作为参考、学习、执行的标准。一定要切忌制度、流程得管理中,一定关系、分工明确。许多很好制度、流程执行不下去就是因为人与制度、流程的关系没有明确,如果制度、流程在执行中管不了某一个人,那么它将慢慢的管不了任何一个人。所以一个区域经理在修订区域管理手册时必须明确人与制度、流程的关系:确定了执行的制度、流程是任何人都不能逾越的,谁逾越就要拿谁开刀!

区域销售经理工作计划3

  目前白酒厂家大部分以地区来划分业务单位,负责一个地区的白酒区域经理至少要具有以下素质和能力:

  一、积极乐观的生活工作态度和习惯

  生活和工作态度也许是和销售工作不相关的方面,但由于销售工作需要长期出差,相对其他岗位来说,公司总部很难进行监督,优秀的区域经理一般都有很强自觉性。

  1、态度决定命运。人做事首现需要的是一种积极的工作生活态度,其次需要的是工作技能,再其次可能还需要机遇,其中工作态度能弥补工作技能上的一些缺陷,能寻找和机遇的结合点。具有积极的工作生活态度是成为一名优秀区域经理的前提。

  2、理性决定进步。要知道先有付出才有资格要求别人回报,而先要别人回报,然后才去付出只会是一厢情愿!不自视甚高,也不妄自菲薄!既了解自己的长处,也了解自己的短处,然后去学习别人甚至竞争对手的长处,改进自己的短处。有这样的理性和智慧的区域经理才会不断进步。

  3、习惯决定效率:要重视计划、注重细节,合理安排时间,既善于沟通又敢于管理,重视对下属、经销商队伍的培训。有这样的习惯区域经理就可以提高工作效率;

  二、正确的思路

  如果按每家白酒厂有5个单品计算,全国三万家酒厂,就至少有15万个白酒单品,而中国目前最大的超市可能也不会超过1千个白酒单品,这样不考虑品牌的作用,每个单品挤进货架的几率只有一百五十分之一。在这么激烈的竞争环境下,思路决定出路,要求白酒厂家特别是中小白酒厂家的区域经理们必须思路清晰,要做到有所为有所不为。

  (一)成熟市场的基本运作思路:

  1、采用弹性促销力度,保持价格体系稳定;

  2、扩大网点覆盖率,加强陈列维护;

  3、进行产品线延伸

  (二)空白市场的基本运作思路

  1、资源规划:集中资源、重点突破

  2、市场规划:划分重点市场和自由发展市场

  3、重点市场运作思路:制订合理的产品线和重点产品推广计划,突破重点产品、突破重点渠道,带动全系列、全渠道发展。

  4、自由发展市场运作思路:选择一个经销商,根据经销商的渠道特点选择适合的不超过3个产品任其发展。制定好产品线,指导经销商利用利差自行促销,不压货,不进行大的投入,不在全渠道投入,伺机发展。

  三、良好的市场规划能力

  以前白酒行业的竞争基本上是经销商之间的竞争,那时在一个区域市场如果找到一家有钱、有网络的经销商基本上就成功了80%,而现在的竞争已成为一种系统的竞争。在目前白酒经销商素质普遍偏低的情况下,白酒区域经理的规划能力就很重要了,一个优秀的白酒区域经理必须能够进行以下规划:

  (一)、市场规划:规划重点市场、自由发展市场;

  (二)、经销商规划:是维护,是增加,还是发展;

  (三)、产品线规划

  1、做产品线规划前一定要做详细的市场调查,主要调查该市场白酒的主流零售价位,每一主流零售价位的主要竞争对手在不同渠道各环节的留利情况和促销情况。

  2、据当地主要零售价位的主要竞争对手在不同渠道各环节的.留利情况和促销情况,确定本公司产品对不同渠道各环节的留利大小和促销力度。

  3、据主流零售价位和计划对不同渠道各环节的留利大小和促销力度选择、确定切入产品。

  4、据确定的产品线可规划在不同渠道的分销目标

  5、根据确定的产品线可规划在不同渠道的销售目标

  6、一定要有1到2个产品作为主推产品进行全渠道推广,并策划切实可行的主推产品推广方案,全渠道互动,提高成功率。

  (四)、主推产品推广规划

  一个主推产品的推广规划要包括产品的价格体系,目标消费者和目标销售渠道,对各渠道的促销力度,分阶段促销计划和宣传计划。这里以XX产品举例说明如何制定一个主推产品的推广方案。

  附:XX产品推广方案

  1、、产品价格体系:

  注:以上促销力度由经销商从利差中出,酒店促销方式为瓶盖帖刮卡或者赠烟;便民店产品直接买赠:买五赠一。

  2、目标产品消费群:市区、县城中档收入阶层、.乡镇中高收入阶层

  3、目标销售渠道:中小酒店、便民店

  4、市场定位:A县、B县

  5、市场方案推进步骤及方案实施具体内容:

  第一阶段

  产品酒店铺市

  ·时间周期:10天(20xx年4月1日-20xx年4月10日);

  ·工作重点:地级市场200家,县级市场50家;

  ·组织建设:

  ·落实铺市方案:

  (1)、阶段铺市只对城区中小酒店渠道,其他渠道不铺;

  (2)、每瓶盒盖帖刮卡,奖烟,每箱奖价值4.5元烟4盒,费用从经销商利差中出;

  (3)、每家铺市至少一箱,送两瓶样品摆到柜台最好位置,两瓶样品由厂家承担;

  (4)、填写铺货表,要求一定要登记详细,赠品要有收到条;

  ·铺市后维护:中小酒店人员负责回访与维护。

  第二阶段酒店促销活动

  ·时间周期:20天(20xx年4月21日--5月10日)

  ·活动范围:销售好的酒店:市区50家、县城20家

  ·组织建设:

  ·活动内容:在规定时间内每销售二瓶XX产品,凭回收标志奖励酒店老板一瓶。每店限30瓶;

  ·酒店配合要求

  (1)、酒店应将XX产品摆在该店最好的位置;

  (2)、酒店零售价严格执行15元/瓶;

  (3)、酒店老板愿意大力推荐该产品。

  ·费用承担:赠酒费用由厂家承担,凭回收物兑现

  第三阶段

  产品便民店铺市

  ·时间周期:10天(20xx年7月20日-20xx年7月30日)

  ·工作重点:地级市场300家,县级市场100家;

  ·组织建设:

  ·落实铺市方案

  (1)、10元/盒铺市,买五赠一,由经销商利差出;

  (2)、每家铺市至少一箱,送两瓶样品摆到柜台最好位置,两瓶样品由厂家承担;

  (3)、填写铺货表,要求一定要登记详细,赠品要有收到条;

  ·铺市后维护:指定便民店人员负责回访与维护

  第四阶段

  产品便民店促销

  ·时间周期:30天(20xx年8月15日--9月15日)

  ·活动范围:重点便民店:市区100家、县城50家

  ·活动内容:空箱陈列,每家陈列一个月奖励其他产品一件;

  ·组织建设:

  ·便民店配合要求:

  (1)、将XX产品摆在柜台和门外最好的位置;

  (2)、同意执行11元/瓶零售价;

  (3)、愿意大力推荐该产品。

  费用承担:堆箱奖励费用由厂家承担,凭协议和便民店签字兑现。

  (五)、制定宣传促销计划

  1、虽然产品线规划和主推产品推广方案里包括了一部分促销计划,但另外制定宣传促销计划可对一个区域市场的宣传促销进行通盘考虑和计划。

  2、可以分年度制定宣传促销计划,也可以分季度制定宣传促销计划,但为了便于执行和监督,建议最终都分解成月宣传促销计划。

  3、制定核心酒店促销计划时一定要根据酒店的竞争对手的促销力度,以及酒店的环境如允许不允许服务员兑奖等情况,一种类型酒店采用一种促销策略。如针对允许服务员兑奖的酒店可加大对服务员的奖励力度,针对不允许服务员兑奖的酒店可以减少开瓶费,增加对消费者的促销力度等。

  四、较强的经销商关系管理能力

  白酒行业目前的分销模式大都是经销商制,再好的市场规划最终还需经销商和经销商的销售队伍去完成,较强的经销商关系管理能力也就意味着较强的执行能力。较强的经销商管理能力体现在以下几个方面:

  (一)正确理解厂商关系。厂商关系是建立在共同利益基础上的平等的合作伙伴关系

  (二)掌握经销商关系管理的关键点。经销商严格执行厂家或者销售人员制订的价格体系和促销方案,真正将厂方支持的促销费用落到实处;

  (三)赢得经销商的信任。管理经销商关系的最佳技巧其实就是赢得经销商的信任,可通过以下几点赢得经销商信任

  1、具有良好的沟通技巧,能够和经销商进行有效、充分的沟通

  2、能够从厂家和经销商两方面角度来分析和运作市场

  3、真正关心经销商的风险和利润

  4、能够赢得上级和公司的支持,使自己想做的能做到;

  5、要和经销商保持良好的但保持适当距离感的私人关系

  (四)、善于和经销商沟通。在和经销商沟通时要注意以下几点:

  1、沟通的关键点:产品价格体系的稳定和促销费用的落实;

  2、要告诉经销商“市场是田地、产品是种子、费用是化肥”的道理,公司的促销费用是用于市场的长期建设的,千万不要用费用仅换取经销商的进货和好感

  3、要敢于和善于要经销商拿出利润做促销

  4、不轻易和经销商争吵,经销商看的是你的态度而不是你的语调

  5、要和经销商得销售队伍处好关系

  (五)、指导经销商进行有效的市场规划:主要包括上述的产品线规划、主推产品推广方案规划、月促销计划。

  (六)、指导、帮助经销商做好以下基础管理工作

  1、合格销售人员的招聘;

  2、销售队伍的培训

  3、销售队伍薪酬激励机制的建立

  4、销售队伍监督管理机制的建立:主要通过“客户拜访卡”让业务员自己说每天干了多少事,然后通过电话、实地抽查,确定业务员是否象他说得做了这么多事

  5、建立完善的终端资料,特别是“客户销售记录卡”

  6、提醒经销商防范经营风险:铺市前进行市场调查;协议控制;建立合理的业务员退出、交接机制

  五、工作细致、执行到位

  在目前白酒产品高度同质化的今天,一个弱势品牌想在区域市场脱颖而出,要求白酒区域经理们工作就必须细致、执行力强。这里仅就白酒在超市渠道工作时应注意的一些细节,举例说明白酒区域经理们应该如何进行细致化工作:

  1、要注意超市工作五要素产品、价格陈列、促销人员、促销活动的组合

  2、商超推产品定价要留有足够的利润空间

  3、指导经销商促销活动要突出重点,分阶段、有计划的进行促销,赠品要适合促销的产品;

  4、要提醒经销商防止促销赠品的流失:对每个超市建立产品销售、赠品使用档案、和超市签定赠品使用协议;

  5、要招聘最好的商超导购人员,更换不合格的导购人员,加强对导购人员的管理;

  6、规范商超陈列标准:可占据白酒货架人流入口的第二个货架;按价格高低从上到下,从左到右排列;如大于16个排面应上下集中陈列、如小于16个排面可占据从下数第三、第四层货架(假设为5层货架)。

  7、与超市谈堆头、端架、专架时一定要指明位置:靠近白酒货架人流入口处第一个位置最好,并在协议中注明;如果产品在货架中的排面的位置、排面较竞争对手占优势,应首先考虑堆头

  8、堆头应突出一到两个畅销产品,并尽量瓶盒同时陈列;

  9、指导经销商在旺季时对超市产品备货时要考虑堆头和促销活动,准备堆头的或促销活动较大的产品要多备货,其余产品保持适量库存;

  10、高度重视POP使用:醒目、整洁、美观、越多越好;

区域销售经理工作计划4

  过去产品企业的营销部门一般都按地域将全国市场划分为各个区域,并在各个区域设置相应的营销分支机构,例如总经销商,分公司等,这些区域分支机构相互独立并且管辖地域不重叠,其主要职责是在所辖地区开展各项营销工作,以完成企业下达的年度、季度及月度营销目标。其中销售目标是营销部门对各区域分支机构管理与考核的重点。多年来,许多企业一直采用营销部门对各区域可能实现销售额估算,或者直接按公司的总体销售目标分解给各个区域,以这些数据为各区域销售目标下达销售计划,并进行相应的执行支持及监督控制。近年的营销实践表明,以上的这些区域销售目标(计划)管理办法,存在或者很难避免计划的主观与盲目,很难保证计划的科学合理;计划执行缺乏随市场变化所需要的弹性;更重要的在于计划执行中缺乏激励机制;具体表现在:

  1、目标销售额指标存在比较大的盲目性,多数情况远超出各区域实际分销能力,造成营销部门与下级各分支机构趋向于把销售目标(计划)管理仅仅当成一种走过场的形式。对于各分支机构来讲,他们普通不认为目标销售额指标是符合本地区实际情况的,有适当挑战性的目标,这样他们在执行过程时常是被动应付的;对于营销部门来讲,时常把监督销售目标的执行,当成用作保持向下传递的销售任务压力链的无奈手段,销售计划是否完成并无有效方法保证,这使得销售目标管理缺乏必要的可控性与权威性。

  2、理论上,各区域分支机构完成销售目标与否是其管辖地区在市场需求与竞争环境动态变化下,各项营销工作(渠道、推广、服务、策略及组织与管理等)开展优劣的结果,也即当地各种营销资源充分整合利用的结果,但是在管理实务中,由于下达的目标销售额指标不可能在适当激励条件下,与各区域以上当地营销工作结果保持满意的小正偏差变化,而且时常存在大偏差,也即不可能实时反映当地各项市场营销工作的改进,而且多数情况是不相关的,这对充分激励分支机构通过做市场来实现做销售的作用是很微弱的。

  3、使用以上的销售额指标进行销售目标管理,很难判断提高公司总销售额的重点地区,不能通过销售目标(计划)管理来引导公司对各地区进行营销资源的优化配置。实际更多的是公司在地区资源配置上的无的放矢与平均分配。

  4、由于销售额目标指标缺乏客观性,营销部门与各区域下级分支机构都不清楚当地最终销售完成多少是满意的,将销售额完成的结果做为对各区域分支机构综合绩效考核的`一个主要指标,是很难让各级认同其公正性的,这造成绩效考核缺乏应有的激励作用。

  总之,用销售额指标进行地区销售目标管理,它的缺陷与不足是明显的。

  针对以上背景,本文介绍一种先进的区域销售目标管理方法,即区域增加贡献指数管理法,供大家思考。二、设计思想与理论说明

  左图中q1、q2、q3曲线分别表示三个区域的销售额随时间变化情况,Q表示公司总销售额随时间变化情况,假设公司市场只由q1、q2、q3这三个区域组成,由左图知,q1区域的销售额比公司总销售额上升快与下降慢;q2区域销售额与公司总销售额同步上升与下降,q3区域销售额比公司总销售额上升慢与下降快,显然,q1区域销售额变化对公司总销售额有促进上升或者阻止下降的作用,我们称q1区域对公司总销售额变化为正贡献;q2区域销售额变化对公司总销售额变化无影响,我们称q2区域对公司总销售额变化为零贡献,q3区域销售额变化对公司总销售额有阻止上升或者促进下降的作用,我们称q3区域对公司总销售变化为负贡献,若q3区域经过工作改进方法或者增加资源,转变为对公司总销售额起促进上升或者阻止下降作用,由负贡献转变为正贡献,公司总销售额随时间就可以加快上升或者减慢下降,这就是区域增加贡献指数管理法的设计思想。

  下面以q1区域(q2、q3区域相同)月度考核为例做理论结论说明(由于理论分析过程需离散信号估计与滤波等工具,本文略)。

  定义q1区域的增加贡献指数(简称q1贡献指数,下同)有:

  q1贡献指数=(q1本月销售额相对q1前6月平均销售额变化率-公司本月总销售额相对公司前6月平均总销售额变化率)×q1前6月平均销售额/公司前6月平均总销售额。

  说明:

  1、q1贡献指数的含义为q1地区本月销售额变化率对公司总销售额变化率作用的程度与方向,其正、负符号表示是正贡献还是负贡献,绝对值大小表示对公司总销售额变化的作用程度。

  2、q1贡献指数

  3、q1贡献指数=0,则说明q1区域本月销售额变化率即不阻碍也不促进公司本月总销售额变化率。

  4、若q1贡献指数> 0,则说明若公司本月总销售额相对前6月平均总销售额上升时,q1区域本月销售额变化在促进公司总销售额上升;或者若公司本月总销售额相对前6月平均总销售额下降时,q1区域本月销售额变化在阻碍公司总销售额下降。

  5、可以证明,q1贡献指数+q2贡献指数+q3贡献指数=0

  表示各区域每月贡献指数是相互抵消的,即各区域正贡献、零贡献及负贡献相互抵消。

  6、可以证明,q1贡献指数=(q1本月销售额/q1前6月平均销售额-公司本月总销售额/公司前6月平均总销售额)×q1前6月平均销售额/公司前6月平均总销售额三、算法及应用

  1、算法

  1)用已存数据计算前6月平均公司总销售额,各区域前6月平均月销售额,注意数据采用先进先出准则。

  2)录入本月公司总销售额及各地区本月销售额。

  3)计算各区域本月贡献指数,并且按大小排列名次。

  2、应用:

  1)各区域本月销售预测目标下达:每月根据前6月各地区平均销售额占公司前6月平均总销售额百分比,乘本月公司总销售额目标值,即各区域本月销售预测目标。但是,最终考核以本月各区域贡献指数排列名次为准。

  2)根据各区域本月贡献指数,排列名次,排在倒数几位名次(例如取区域总数的20%个地区)的区域为本月负贡献最大的几个区域,这几个区域是本月阻碍公司总销售额加快上升与减慢下降作用最大的区域。公司营销部门将检查、指导及支持区域分支机构的重点放在这几个区域,若是分支机构人力、组织不力,应对该区域进行适当负激励。

  3)根据各区域本月贡献指数排列名次,排在前面几位名次(例如取区域总数的10%个地区)的区域为本月正贡献最大的几个区域,这几个区域是本月促使公司总销售额加快上升与减慢下降作用最大的区域,公司应给予适当正激励,并将他们成功的经验进行推广。

  4、根据各区域本月贡献指数排列名次,排在中间多数名次(例如取区域总数的70%个地区)的区域即不是本月正贡献最大的区域,也不是本月负贡献最大的区域,属于中庸地区,营销部门仅对它们进行一般地正常维护管理与支持即可。

  地区增加贡献指数管理法,在各区域分支机构内部用于对各下级地区的销售目标管理也仍然是有效的。四、案例

  下面以××空调××省分公司20xx年3月销售额完成情况(见表一)为例说明实际使用销售增加贡献指数管理法的过程与效果,××空调在全国的占有率排名处于6~7位,采用整体追随者,局部挑战者竞争策略,××省分公司有A、B、…、G等7个区域,各区域每月完成销售额即区域开单金额,由表一知:

  1、3月份分公司开单合计1434万元,超额完成市场营销本部下达1200万元开单目标,比前6月平均开单增加115%,这主要是分公司抓住3月份空调由淡季转旺季的关键月份,向零售网络饱和压货,以保证旺季开始批、零网络都有销售促进主动权的结果。

  2、本月C、D、E、F等4个区域开单相对其前6月平均开单增加比例超过分公司本月相对其前6月平均开单增加的比例,即均为本月正贡献区域。这4个区域开单增加的比例分别为135%、160%、160%、200%,其中F区域为正贡献最大区域即先进区域,其贡献指数为9.5%,为各区域中的最大值。

  3、F区域本月对分公司开单增加促进作用最大,分析原因:F区域人均年消费金额为全国人均的3.1倍,空调市场主要消费群已集中到中等收入工薪家庭,并且农村5%收入最高家庭也开始购买空调,F区域内乡镇经济比重大,空调零售网络在二、三级城市以专营店与商场为主,同时以季节散户为主延伸到四级城镇,F区域本年度淡季加强了各三级城市批发商选点、布局与开发,促使在3月份四级城镇零售终端由黑色家电销售转白色家电销售时,××空调在这些零售终端铺货率大幅度提高,这正是F区域本月为先进区域的主要原因。

  4、本月A、B、G等3个区域开单相对其前6月平均开单增加的比例低于分公司本月开单相对其前6月平均开单增加的比例,即均为本月负贡献区域,这3个区域开单增加的比例分别为97.7%,92.2%,60%,其中G区域、A区域分别为负贡献最大区域(落后区域)第一、二名,对分公司本月开单增加阻碍作用最大,其贡献指数分别为-7.9%、-6.4%。

  5、分析原因:G区域批发网络未开发起来,其主要依靠由10家商场组成的零售网络销货,本月第一周主要对手品牌海尔、美的、格力等已经开始在各重点商场开展周末促销活动,这一征兆未引起G区域主管重视。延误至第二周周末,各商场占有率被对手压下来后才开始反击,分公司已经给G区域配送促销物料,并派零售管理专员去G区域协助在各核心商场组织针对对手的,以实惠为主题的周末促销活动,虽然G区域各重点商场从第三周周末开始占有率开始走平回升,问题获得解决,但是本月G区域开单仍增长最低。

  6、分析原因:A区域批发网络交由当地销售额第一名的批发商操作,其零售网络均交由这一当地大户供货,由于这一商为多品牌经营,采用以××品牌为形象产品,其它低价杂牌为主销产品的经营策略,3月份在向零售网络压货中,商低价杂牌产品冲击使零售网络××品牌存货偏低,不饱和。这是造成A区域本月为落后区域的主要原因。解决这一问题的方案是将各核心零售商收回分公司直营,并提供配送服务。同时,协迫批发商加大对非核心零售商的主推力度。

  7、由表一知,D、E区域本月开单增加均为160%,但是D区域贡献指数却大于E区域贡献指数,这是由于D区域前6月平均开单占分公司比例7.5%大于E区域的3.7%。A区域本月开单增加97.7%大于B区域开单增加92.2%,但贡献指数-5.6%却小于B区域的-3.9%,这是由于A区域前6月平均开单占分公司比例32.9%大于B区域的17.2%,由此知道,区域前6月平均开单占分公司比例越大,正贡献机会越大,同时负贡献风险也越大,反之易然。

  8、根据3月份贡献指数排名,分公司决定本月对先进区域即G区域营销主管与营销代表,分别3000元与1500元奖金的正激励,同时,对落后区域第一、二名即G区域、A区域的营销主管扣20xx元及1000元奖金的负激励,不对其营销代表负激励处理。五、评价

  区域增加贡献指数管理法在设计上不再以具体销售额为考核指标,避免了估算各地可能实现销售额在满意可信度条件下准确度差这一难点,传统的以具体销售额为考核指标的区域销售目标管理法存在的各种缺陷已不再存在(详见一,传统区域销售目标管理存在的问题,此处不再赘述),同时,地区增加贡献指数管理法,变静态指标管理为动态趋势管理,这在管理的效果与手段上都发生了根本转变,主要如下:

  1、由于各区域本月销售额变化率相对其它区域的高低,以及该区域平均销售额占公司平均总销售额比例,决定了该区域是否为优秀区域(最大正贡献区域)、合格区域(中庸区域)及落后区域(最大负贡献区域),而且各区域本月对公司总销售提高(促进上升与阻碍下降)的作用结果,客观清楚,不容怀疑,这就自然在各区域之间引入了主动提高销售额的竞争机制,从根本上激发起各基层分支机构提高销售额的主动性,要使本区域不进入落后地区而被负激励,或者进入先进区域而获得正激励,就必须有自身比部分或者全部其它区域更快速、更稳定的销售额提高趋势来保证,而这实际上只能通过各分支机构把自身的各项营销工作(渠道、推广、服务、策略及组织与管理等)做扎实,并且尽量挖掘本地全部可能的市场资源潜力来实现,否则别无它法,这促使各基层分支机构彻底转变为通过做市场来实现做销售,销售由过去上级营销部门的“推销”转变为下级各分支机构的“拉销”,由此对整个产品营销系统一线基层分支机构的激励作用是革命性的。

  2、由于区域数量大,过去营销部门对下级区域分支机构进行销售额指标目标管理,缺乏判断重点地区的有效方法,肓目而且超宽度管理,管理工作量超负荷而且效果差,采用现在的动态趋势管理后,仅通过每月不断地促进少数落后区域转变为中庸区域或者先进区域,就保证了各区域销售额整体提高,实现区域销售目标管理的目的,这使管理具有明显的针对性,而且超宽度管理缺乏管理有效性的问题也不再存在,同时,管理手段不再是过去那样普遍地、主要地保持由上至下的,级级传递的销售压力链,而转变为主要地给予分支机构指导、支持及服务。

  3、过去在对区域分支机构进行资源配置时,实际上采用的是平均分配的办法,资源配置难免肓目,区域分支机构经常通过说服上级营销部门来获得更多的资源,资源对销售额提高的效益差,采用现在的动态趋势管理后,已经能够清楚判断重点地区,从而促使资源配置有针对性,更趋向优化。

  4、区域增加贡献指数管理法,比较简单与有效地解决了地区销售促进的问题,为产品营销管理部门加强广告及促进、市场调研、产品策划及营销行政等专业的管理,提供了条件,同时,各分支机构的“拉销”作用也促使各专业部门管理水平的提高,这对促使整个产品营销系统提高专业化管理水平的作用是明显的。

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