绩效考核管理办法
绩效考核管理办法 篇1
第一条 对销售人员的业绩进行考核目的是激励每一位销售人员，充分发挥自己的潜能，提高销售量，完成销售目标。
第二条 业绩考核的范围是分公司经理除外所有销售业务人员。
第三条 业绩考核的原则是：公平公正，易于理解和操作，完整；奖优罚劣，奖勤罚懒；奖为主，惩为辅。
第四条 考核办法分为两大部分：
（一） 月收入方面考核
1、 基本工资
2、 销售量目标考核
（1） 业绩提成
（2） 超额提成
3、 管理目标考核
业绩奖金
（二） 年终奖金与晋升奖惩方面考核
注：销售人员收入=基本工资+70%（业绩提成+超额提成）+业绩资金+年终奖金
第五条 各分公司根据所辖区域实际销售状况，采取划分销售区域，下达区域销售目标和安排区域销售人员。销售区域的划分十分重要，销售区域的设计应考虑以下三点需求：
（一） 使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。
（二） 使销售人员认识到销售区域的分配是合理的。
（三） 使销售人员有足够的工作量。
第六条 销售人员的基本工资：
（一） 试用期销售人员工资
1、 试用期：3个月—5个月
2、 基本工资：X元/月
3、 转正：（1）可提前转正；（2）可顺延转正时间至5个月
4、 下岗：试用期从开始至延长期结束，任何时间试用人员均可责令下岗。
说明：试用期间鼓励新进人员提前转正，这也是对新进人员的一种奖励；随时下岗与顺延试用期是一种反向激励，让新进人员也有一定的压力感；试用期间可没有硬性销售指标，但可以规定考核项目，据销售情况可以给予一定的业绩提成奖。
（二） 星级销售人员薪资
1、 一星级：X元/月
2、 二星级：X元/月
3、 三星级：X元/月
4、 四星级：X元/月
5、 五星级：X元/月
说明：给销售人员分级的目的是
（1）留有薪资提升的空间；
（2）级别是能力的体现，增加销售人员的荣誉感；
（3）有的销售人员专业水平很高，业绩突出，但不善于管理，只可单兵做战；
（4）定级的标准一定要合理、公正，否则会出现负作用。
第七条 销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核：
（一） 业绩提成
1、 以当月完成的销售量计算销售目标完成率，以当月回款计提成金额。
2、 目标完成率在60%（含）以下无提成，60%—100%（含）之间可有1%提成。
（二） 超额提成
销售目标完成率100%以上部分，享有1.5%的提成。
（三） 业绩提成和超额提成的`总金额的70%发给销售人员，30%留作管理目标考核。
第八条 销售量是评价销售人员业绩的重要指标，但不是唯一指标，还必须以管理的目标来进行考核，否则，销售人员只顾眼前利益，而忽视了将来的发展。有些销售活动虽不能直接实现销售收入，但对将来的销售工作影响很大，因此有必要以其它指标来进行考核。
（一） 管理目标项目与对应考核最高分
1、服从上级领导 10分
2、回款情况 10分
3、市场信息收集与反馈 5分
4、经销商档案建立程度 10分
5、开拓新客户数量 10分
6、现有客户升级幅度 5分
7、合理化建议 5分
8、列为“滞销品”的销售情况 10分
9、业务回报 5分
10、区域退换货情况 5分
11、客户投诉情况 5分
12、出勤情况 10分
13、月出差天数 5分
14、业务知识技能 5分
注：管理目标考核总分为100分。
（二） 管理目标每月进行考核，得分分为三个档次
1、60分（含）以下 30%全扣
2、60分—80分（含） 50%下发
3、80分—100分 100%全发
第九条 年终奖金与晋升奖惩方面考核。
（一） 奖惩架构
1、 奖励：
（1） 记功
（2） 记大功
2、 惩罚：
（1） 记过
（2） 记大过
（3） 撤职
（4） 开除
3、 （1）全年度累计三小功=一大功
（2）全年度累计三小过=一大过
（3）功过相抵：例一功抵一过，一大功抵一大过
（4）全年度累计三大过者解雇
（5）A、记功一次加当月考核3分
B、记大功一次加当月考核9分
C、记过一次扣当月考核3分
D、记大过一次扣当月考核9分
（二） 奖励办法
1、 提供公司“合理化建议”，而为公司采用，即记功一次。
2、 该“合理化建议”一年内使公司获利50万元以上者，再记大功一次，另外再给予重奖。
3、 客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者（即呆帐），记功一次。
4、 开拓“新地区”、“新客户”，成绩卓著者，记功一次。
5、 达成上半年销售目标者，记功一次。
6、 达成全年度销售目标者，记功一次。
7、 超越年度销售目标20%（含）以上者，记功一次。
8、 其他表现优异者，得视贡献程度予以奖励。
（三） 惩罚方面
1、 挪用公款者，一律开除。公司并循法律途径向保证人追踪。
2、 做私生意者，一经查证属实，一律开除。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报，不论是否知情，记过二次。
3、 与客户串通沟结者，一经查证属实，一律开除。
4、 凡利用公务外出时，无故不执行任务者（含：上班时间不许喝酒），一经查证属实，以旷职处理（按日不发给薪资），并记大过一次。若是领导协同部属者，该领导撤职。
5、 挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情况严重者开除。
6、 外出活动记录表内容失实三次者，记过一次。
7、 涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。
8、 上半年销售未达销售目标的70%者，记过一次。
9、 全年度销售未达销售目标的80%者，记过一次。
10、 未按规定建立客户资料经领导查获者，记过一次。
11、 私自使用营业车辆者，记过一次。
12、 公司规定填写的报表，未缴交者，每次记过一次。
13、 其它给公司或产品形象造成负面影响者，视影响程度予以惩罚。
（四） 奖惩办法的加分或扣分也按月度进行
（五） 年度内考核的年度累计加分有三项
1、 销售目标达成率：占60%
当月达成率100%及以上 60分
90%及以上 50分
80%及以上 40分
70%及以上 30分
60%及以上 20分
60%及以下 10分
2、 当月管理目标项目累计加分占40%
3、 奖惩办法的每月加分或扣分
销售员该年度考核得分=[1+2+3]÷12
说明：公司于次年元月核算每一位销售人员该年度考核得分；[1+2+3]即是销售人员该年度元月—12月考核总分。
（六） 销售人员的考核由业务主管评分，业务主管的考核由分公司经理评审，业务主管的年终奖金是全体销售人员平均年终奖金的2倍。销售人员该年度考核得分将作为发放年终奖金，评星级销售人员和晋升的依据。
考核与年终奖金分配表：
年度考核得分90分（含）以上
底薪×5
80分（含）以上
底薪×4
70分（含）以上
底薪×3
60分（含）以上
底薪×2
60分（含）以下
底薪×1
年终奖金
第十条 销售人员的出差费用按《出差管理制度》办理。
第十一条 次月10日前发放该月提成奖金，次年元月20日前发放该年度的奖金。
第十二条 各分公司销售人员的提成奖金统计与监督发放由销售管理部办理。
绩效考核管理办法 篇2
一、总则
1、本制度所设定考核分如下几种：
（1）转正考核；
（2）专业考核；
（3）晋升考核；
（4）月度绩效考核；
（5）年终绩效考核。
2、公司行政人事部负责对整个考核工作的组织、实施、监督、总结汇报及归档工作，并对本制度的执行情况负有监督、督促、检查的责任。考核过程中公司行政人事部总经理负责接受各层员工的咨询及投诉。
3、各级管理人员应熟悉接受自己考核之被考核人的业务和工作标准，熟悉考核制度和程序，掌握考核方式、技巧和方法。
4、所有人员应知悉考核制度与程序，积极、认真、务实、客观地参与考核工作。
二、考核原则
1、要坚持严格、客观、公正、公平、求实、合理的原则。考核标准、考核程序、考核后的奖惩等均必须规范、明确、公开；
2、考核中应坚持用事实说话，要把被考核对象与既定的考核标准作比较；
3、考核中采取层层考核制，即考核由被考核者的直接上级进行，间接上级对考核结果调整修正；
4、要充分发扬民主，把考核作为行之有效的上下级沟通方式，允许被考核人对考核结果提出异议；
5、考核后，考核结果一定要反馈给被考核者并存入本人在本公司的人事档案。
三、各类考核内容及程序
（一）、转正考核：
1、考核目的：了解新入职员工工作态度、能力能否达到岗位要求，以确定是否给予转正。
2、考核对象：试用期内的员工。
3、考核人：被考核者的直接上级，部门负责人可据实调整考核结果。
4、考核内容：
a、管理者（主管及以上人员）：工作态度、工作方法、管理监督能力、指导协调能力、工作绩效等。
b、非管理者（主管以下人员）：日常表现、工作表现和绩效、岗位知识、接受能力等。
5、考核结果处理：成绩优者可提前转正；
成绩中至良者可按期转正；
成绩仅合格者延长试用期；
成绩不合格者予以辞退。
6、考核流程：
用人单位／业务主管部门参照考核要求逐条进行考核评定→公司行政人事部审核→（主管以上管理人员）管线副总审定。
具体考核内容见《员工试用期绩效评估表》。
（二）、专业考核：
1、考核目的：了解员工专业知识与技能水平情况，以便有目的地提高专业知识与技能，并为晋升考核、年终绩效考核提供参考依据。
2、考核对象：行政管理人员、财务人员、技术人员、工程人员、销售人员等各专业工作人员。
3、考核人：各部门负责人主考，行政人事部协助。
4、考核方式：闭卷考试或现场模拟操作。
5、考核内容：各专业的理论知识及实际应用技巧。考题由业务主管部门拟订，分管领导审定，并送公司行政人事部备案。
6、结果处理：a、作为晋升考核、年终绩效考核的参考材料；b、由考核人员将考核结果知会被考核人员，通过培训、训练协助其提高专业知识与业务技能。
7、考核时间：根据实际情况及需要每年不定时组织进行。
（三）、晋升考核：
1、考核目的：了解晋升候选人员的工作态度、能力、资历等是否达到晋升职位的要求，以确定其晋升资格。
2、考核对象：拟晋升人员。
3、考核人：拟晋升岗位的`上级领导、用人单位负责人、行政人事部。
4、考核标准：拟晋升岗位的工作职责及用人标准。
5、考核内容与依据：
考核内容包括员工个人的德、能、勤、绩、潜力五方面，为使考核客观准确，需提供如下考核依据：
a、新岗位的工作设想及建议；
b、该员工在职期间的历次考核结果。
6、考核流程：
员工本人或所在部门单位推荐或上级领导提出建议→业务主管部门考核意见→公司行政人事部汇总拟晋升人历次考核成绩并出具鉴定意见→公司领导审批。
7、考核时间：每年3月及9月，由于工作调动及任命导致的晋升不包括其中。
绩效考核管理办法 篇3
为进一步加强医院绩效考核实施力度，建立科学的激励约束机制，实现全方位的综合平衡管理，经研究，制订一下绩效考核管理办法(暂行)。
第一条绩效考核管理意义
绩效考核是通过一定的方法和客观的标准，对科室在医德医风、财务管理、规章制度执行力以及工作质量、工作业绩等方面进行的综合评价，是医院行政管理工作的重要核心环节和基础工作。
第二条绩效考核目的
有效的绩效考核，是促进职工提高制度执行力和综合素质的积极手段，以保证医院管理目标的实现，更好地促进医院发展。
第三条绩效考核组织机构
(一)绩效考核工作在医院绩效考核管理小组的监督指导下实施。
(二)医院绩效考核管理小组的工作由医院院长直接负责。
(三)负责绩效考核工作的各相关职能管理部门。
第四条绩效考核实施手段
对科室的`绩效考核管理，建立在医院HIS系统平台上，以会计核算管理、成本核算管理、物流管理、固定资产管理、绩效核算管理为基础，在绩效考核中引导科室和医务人员正确开展医、教、研各项工作，科学实现医院发展的战略目标。帮助医院管理层对具有战略重要性的领域做全方位的追踪，确保日常业务运作与医院所确定的战略目标保持一致。
第五条绩效考核项目
(一)科室绩效考核项目
运用“二八”管理原理，建立平衡计分卡和关键绩效考核指标(KPI)，对科室实施绩效考核。具体为以下内容：
1、平衡计分卡(权重百分制)
(1)财务管理维度60%――收入与成本控制/月指标
(2)顾客服务维度15%――创造病人忠诚度/月指标
(3)内部流程维度20%――质量与品质控制/月指标
(4)学习与成长维度5%――开发核心竞争力/年指标
平衡计分卡由四级关键考核指标(KPI)组成，详见附表二至附表十一。
2、关键绩效考核指标(KPI)
(1)财务管理维度指标(月指标)
二级考核指标：效益效率；专项控制
三级指标：
效益效率指标含：业务收支结余率；人均收支结余；百元收入耗材率；百元固定资产收入；库存总额控制额；盘点金额；费用控制率。
专项控制指标含：门诊药品比例；住院药品比例；医保专项。
(2)顾客服务维度指标(月指标)
二级考核指标：病人信任度；零缺陷管理
三级指标：
病人信任度指标含：病人满意度；门诊工作量；住院工作量；检查人数；处方调配人次。
零缺陷管理含：投诉；差错；事故与赔偿。
(3)内部流程维度指标(月指标)
二级考核指标：服务质量；服务效率
三级指标：
服务质量指标含：入、出院诊断符合率；出院病人治愈好转率；手术前后诊断符合率；甲级病历；医疗质量综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标；首问负责制；有质量有效率的完成岗位职责等。
服务效率指标含：合理用药(含合理用血)；出院病人平均住院日；无故延时出诊；相关科室满意率等。
(4)学习与成长维度指标(年度指标)
二级考核指标：科研教学；员工成长
三级指标
科研教学指标含：开展新项目；教学；科研；论文。
员工成长指标含：继续医学教育；学历教育；后备人才梯队建设。
(5)护理质量综合考评指标
详见附表七
(6)药学部综合考评指标
详见附表九至十二
(7)四级考核指标
①事故与赔偿：详见《关于修订的通知》xx院办[20xx]54号文件。
②医疗质量综合考评指标：详见《xx医院医疗质量管理方案(修订稿)》xx院办字[20xx]61号文件
③费用质量控制：详见附表六
④院感、医保管理综合评价指标：详见附表八
第六条绩效考核办法
(一)绩效考核工作由医院绩效考核管理委员会监督、指导实施。
(二)医德医风考评由医院医德考评工作领导小组监督、指导实施。
(三)各项绩效考核关键指标(KPI)，对应不同类型科室。
(四)各相关管理部门，负责组织本部门职能范畴内的绩效考核和医德考评工作，对应各项考核指标按月、季度、年度实施考核(详见xx医院绩效考核实施总表(附一表)和xx医院医务人员医德考评标准)，并将相关评分值输入计算机数据库和医德考评信息登记，以便及时汇总各科室和个人的最后考评得分。
第七条双重扣分与一票否决
(一)试行双重扣分与处罚的绩效考核项目
1、病历质量
2、事故与赔偿
3、传染病疫漏报
(二)一票否决情形
1、医德医风违纪(详见《xx医院医德考评实施方案(试行)》)
2、一级甲等医疗事故
第八条奖惩
(一)绩效考核结果与绩效奖金分配、职务晋升和年度考核挂钩。
(四)绩效考核(医德考评)结果如达到《关于下发的通知》康复院人[20xx]01号文件中“奖惩”规定的，按奖惩条例处罚。
(五)科研论文奖励按医院科教部相关规定执行。
第十一条本办法将根据运行情况，实施动态管理。原有关规定与本文件不符合的，按本文件规定执行。
第十二条本办法从文件下达之日起全面推行实施。
第十三条本办法最终解释权归医院绩效考核管理委员会。
绩效考核管理办法 篇4
(一)总则
第一条在确认晋升与提薪资格时，必须依据基于考核标准表的考评结果。另外，晋升提薪资格认定工作能够与普通提薪资格认定工作分开进行。
第二条考核标准表分为以下三种：
1.态度考核标准表。包括四项要素，即服从性、协作性、积极性和职责感。评分方式分两种情景，用于晋升目的时，采用五级评分；用于提薪时采用三级评分；
2.能力考核标准表。包括四项评价要素，即各种综合能力、知识(业月知识和基本常识)、体力、技能。同样，评分办法分两种情景，用于晋升时五级评分；用于提薪时，三级评分；
3.业绩考核标准表。由考核标准表具体规定细则和要求。评分办法也差分两种，用于晋升，五级评分；用于提薪，三级评分。
第三条考核标准(评价要素)与评分示范(具体资料见表3—46)。
(二)态度考核标准
第四条态度考核资料
1.服从性
(1)是否理解并遵守公司内部的各项规章制度；
(2)有无迟到、早退、无故缺勤的情景；
(3)发型、服饰等仪表是否干净整洁；
(4)与他人的言谈举止是否富有礼节；
(5)是否注意收拾和挺理工作场所；
(6)工作是否有效串；
(7)有无因其言行，破坏了现场的风气和纪律以及扰乱秩序的情景；
2.协作性
(1)是否能够立足全局，把握各部门(各职务)之间的关系，并且根据情景进行积极而妥善合作；
(2)是否能够立足本职工作，并跨越本职工作的范围，求得上司、同事及其他部门的通力协作；
(3)是否能够帮忙领导改善工作环境，创造便于工作的场所；(4)是否能够上下沟通，在提高团队士气中发挥作用；(5)是否能够帮忙上司、同事和他人完成工作；(6)能否与上司及同事和睦共事；
3.积极性
(1)是否具有不满足于现状、积极奋进的精神；(2)是否具有改善和改善工作的热情；
(3)是否具有增加工作量、提高工作质量的愿望；(4)是否具有排除万难、争取成功的干劲；(5)是否具有在集会和会议上争取发言的勇气；4.职责性
(1)是否明确自我有职责经常检验下属的工作情景和工作的结果；(2)对于下属的失误是否能够从中找出自我应负的职责；(3)是否能够善始善终地完成本职工作；
(4)遇到工作中的失误时，是否向其他部门推卸职责；(5)在理解上司全权委托交办的工作任务时能否让上司放心。员工绩效考核制度管理办法第十一篇为提高收费岗位服务质量，激励收费员工作积极性，确保费用收取的正确度和窗口工作的高效率，建立良好的院部窗口形象，特制定月绩效考核方案。
一、绩效考核内容
1、泄露病人隐私者，一经发现扣款当事人30元。
2、未执行服务规范礼仪、用语的，发现一次扣发当事人20元。
3、在办公区域更换工作服、梳头、打扮发现一次扣发当事人5元。
4、在办公明显区域摆放私人衣服、包等他人私人物品，发现一次扣发5元。
6、办公区平时应保持整洁干净，经抽查卫生不合格又未及时改正的，当班人员每人扣发10元。
7、病人信息数据打错与票据不符月累计5次以上的(含5次)暂定，扣发当事人20元。
8、在收费处嬉戏大声说话，影响院部形象者发现一次扣发5元。
二、违反以下情况之一的，不得享受当月绩效奖金
1、遭投诉经查证属实的，不予奖励。
2、月病、事假次数累计超2天的不予奖励。
3、违反员工手册制度和相关规定累计金额达40元者，不予奖励。
三、部分服务规范礼仪
2、收费人员使用文明礼貌用语如下：
十字语：“请”，“您好”，“对不起”，“谢谢”，“请慢走”。
(1)、双手接到患者的单子时要说“您好”;
(2)、请问是__先生/女士(阿姨)吗？
(3)、您好，一共是x元x角；
(4)、先生/女士(阿姨)，请问有x零钱吗？
(5)、找您__元，请核对一下；
(6)、双手递出单子时要说“请慢走”！
(7)、请拿申请单到×楼×科作检查；
(8)、请到x科，换/开个单子。
月绩效考核奖金暂定200元，如有不妥之处，另行讨论后及时修订和完善。
为建立有效的激励机制，及时评估和办公室成员的工作，激发办公室人员的潜力和工作热情，特制定本绩效考核办法：办公室主任副主任：
1、协助医院领导处理内部事务及时，统筹协调院内各部门工作圆满周到。(10分)
2、及时汇报并安排做好医院布置的各项工作，做好与各主管部门及兄弟单位工作协调配合。(10分)
3、医院文稿的审核准确无误，格式规范标准。(10分)
4、办公经费、招待费用执行医院规定，严格标准，无违规超标。(10分)
5、及时会同医院相关部门拟定各项管理制度和工作计划，并负责审核报领导审批。(10分)
6、内外接待工作服务热情，安排周到得体。(10分) 7、调度安排使用办公车辆，控制车辆费用。(10分)
8、严格低值易耗品、办公用品的登记管理，调配使用合理。(10分) 9、医院的公章管理和使用登记规范严密。(10分) 10、医院重大会议的筹备组织安排周到及时。(10分)办公室人员：
1、会议发言文稿，起草各类文件、申请、报告、总结，以及医院上报下发的文件、书面材料及时规范。(15分)
2、做好会议记录，整理会议纪要资料具体详细，督办落实会议决定事项及时。(8分)
3、组织医院日常会议和其他事务性会议的准备安排及时周到。(8分) 4、做好党务、医院文化、精神礼貌等工作。(10分) 5、宣传栏资料制作更换及时。(8分)
6、公文、传真、信函、包裹收发准确无误。(8分) 7、医院报刊、杂志、信函分发准确及时。(8分) 8、医院领导材料的打印规范，复印准确及时。(8分)
10、认真完成医院领导及办公室主任交办的其他各项工作。(10分) 11、办公设施及各类办公保洁生活用品的领取、登记及发放严格。(8分)
注：每个岗位满分为100分，与相应考核部门和主管领导按工作职责进行考核打分。
第一章总则
一、考核目的
根本目的：
1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。
2、为公司员工奖惩提供参考依据。
3、作为公司成员提高竞争意识和责任意识的手段。
直接目的：考核结果将作为工资分配、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。
二、考核范围
创业投资担保公司所有在职员工，包括：
1、公司总经理
2、副总经理
3、总经理助理
4、部门各部长
5、客户经理及后勤各岗位人员
三、考核原则
1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则；
2、以定量的业绩为依据，客观、公平、公正原则；
3、个人绩效目标与公司目标保持一致原则；
4、反馈与提升的原则：即把考核的结果，及时反馈，并对完成绩效的过程进行指导。
四、考核组织和责任
1、综合管理部根据公司指导思想，广泛征求意见，负责制订考核办法，并予以组织实施。
2、总经理及分管领导根据公司年度经营目标任务，给各业务部门分配年度及月度工作任务，并根据考核办法对各部门月度及年度具体完成业绩予以考核。
3、分管领导负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告，并对存在的问题提出改进意见。
4、各业务部门负责人如实向财务部提供目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批，最后报总经理批准签字执行。
5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督责任。
第二章业务部门（前台）考核办法及奖惩操作方法
一、考核办法
以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。
二、适用人员
前台各业务部门：包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保部各部门、工程履约部（含各分公司及办事处）、投管公司。
三、考核周期：除大地拍卖公司及投管公司一些业务项目采用年度考核外，其余部门均执行自然月度考核，季度兑现。
四、考核操作办法。
单位考核指标奖励办法处罚办法。
融资担保部（1—6部）融资收入每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月目标任务：
1）发放全额绩效工资；
2）享受实际保费收入提成；
2、完成年度目标任务：
1）按实际保费收入0.5%给予奖励；
2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部分按2%给予提成奖励。其中1%在年底给予奖励，剩下1%在解保后给予业绩奖励。每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成；
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
工程履约（含各分公司及办事处）保费收入每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月目标任务：
1）发放全额绩效工资；
2）实际到帐保费收入提成；
2、完成年度目标任务：
1）按实际保费收入3%给予奖励。
2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
各分公司和办事处，超出且实际到帐保费收入部分均在原提成比例基础之上增加5%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成；
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
个贷部保费收入管理人员及内控人员：每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月度目标任务：
1）发放全额绩效工资；
2）实际保费收入提成；
2、完成年度目标任务：
1）按实际保费收入2%给予奖励；
2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部分按5%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成；
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
个贷部业务员具体考核为：
1、完成目标任务，享受基本工资和业绩提成；
2、超额完成目标任务，除享受全额基本工资和业绩提成，还给予以下奖励：每递增10万元，基本工资增加100元。
1、未完成目标任务，无基本工资，按实际业绩提成。
2、连续三个月无业绩，公司暂时冻结社保缴费，且由个人全额承担社保费用。
拍卖公司标的物金额及所收佣金的比例。每月从工资总额中提取10%—30%作为年度绩效工资，年底根据目标任务达成率予以考核发放，年底具体考核为：
1、完成年度目标任务：
1）一次性发放月度提取的全额绩效工资；
2）实际业绩提成；
3）按实际所收佣金xx%给予奖励。
2、超额完成年度目标任务：
超出部份按xx%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%—30%作为年度目标考核工资，具体考核为：
1、未完成年度目标任务，按实际业绩完成提成；
2、完成年度目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成年度目标任务80%，则发放绩效工资总额90%，以此类推
3、年度目标任务完成低于xx%，调整岗位或降薪。
1、完成月度目标任务：
1）享受全额绩效工资；
2）实际业绩提成；
2、完成年度目标任务：
1）按3%给予奖励。
2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部份按xx%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取30%（月度考核指标20%+年度考核指标10%）作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成，本月绩效工资的发放与当月完成目标任务的比值成正比。如：完成目标任务90%，则享受绩效工资的90%，完成目标任务80%，则享受绩效工资80%，以此类推。
2、连续三个月未完成目标任务且低于40%，调整岗位或降薪。
关于年度考核指标：
1、未完成目标任务，按实际业绩提成。
完成目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成目标任务80%，则发放每月所提取绩效工资总额90%，以此类推。
1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的'考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。
第2条绩效考核作用
1、了解员工对组织的业绩贡献。
2、为员工的薪酬决策提供依据。
3、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。
4、了解员工对培训工作的需要。
5、为人力资源部规划提供基础信息。
第3条绩效考核原则
1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。
3、反馈的原则，即在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。
4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
第4条绩效考核时间安排
绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。
1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主管人员（不含销售人员）。
2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）。
3、年度考核：适用于本制度适用的所有人员。
第5条考核小组组成
1、组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。
2、副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。
3、执行组长（负责日常业务的执行）由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。
4、组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。
5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。
第6条考核小组职能
1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。
2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。
3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏。
4、负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。
5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。
绩效考核管理办法 篇5
第一条医院绩效考核管理小组在医院院长的直接领导下开展工作，主要对医院绩效考核目标值实施有效评估。
第二条绩效考核管理小组组织结构
1、坚持公开、公平原则，坚持民主集中制和规范管理原则，有效落实绩效考核标的，促进医院内部管理持续、健康发展。
2、通过不断修订、完善医院绩效考核制度，进一步加强绩效考核的实效工作，充分发挥绩效考核的激励作用。
第三条绩效考核管理小组组成结构
1、组长：
2、副组长：
3、成员：党办、医务部、护理部、财务部、感染管理办公室、药品管理部、医保办公室、运营办公室等部门的负责人。
4、绩效考核管理委员会的行政协调事务由承担绩效考核行政职能的部门运营办公室负责。
第四条绩效考核管理小组的主要工作任务
1、建立、健全医院绩效考核管理体系，对相关部门提出的绩效考核项目与标准进行审议。
2、补充、修订、完善医院绩效考核管理制度和绩效考核标的目标值
3、跟踪并评估科室绩效情况，指导科室改进管理缺陷，对存在问题及时提出改正措施或惩戒意见。
4、对有争议的`绩效考核项目及管理等相关事宜进行审议，确定考核方式，不断提高绩效考核管理效率。
第五条绩效考核管理小组采取民主集中制工作制度
第六条召开绩效考核管理委员会会议，实际参会人数不应少于应到会人数的2/3，会议决议方为有效。
第七条绩效考核管理委员会，根据需要讨论的问题，定期或不定期召开会议，原则上每月一次。
第八条绩效考核管理委员会的重要会议应形成会议纪要，以文件形式作为绩效考核管理的执行依据。
第九条在本工作章程(试用)具体实施过程中，如遇未尽事宜，可由运营办公室提交绩效考核管理委员会研究决定。
第十条本文件自下达之日起实施，原有关规定与本文件不符的，按本文件规定执行。
第十一条本文件最终解释权归绩效管理小组。
绩效考核管理办法 篇6
近几年来，各商业银行为应对国内和国际银行同业的挑战以及适应业务经营的需要，在绩效考核方面作了许多积极的探索，逐步形成了具有自身特色的绩效考评制度和考评体系。但是，从目前制度的执行情况看，还存在很多的不足。如何建立一套科学有效的绩效考核分配机制，更好地发挥绩效考评的激励约束作用仍然是当前商业银行发展面临的一个重要课题。
一、绩效考核机制的局限性
（一）考核指标的权重、密度设置，影响了基层银行业务发展的主观能动性
其具体表现在：一是考核指标“导向性”不突出。二是忽视了成本与收益的比较。
（二）考核手段单一，难以全面评价员工的综合贡献率
目前的经营绩效考核仅限于业务指标和对业务岗位的考核，对管理岗位与业务岗位创造的价值始终无法找到一种有效的手段来进行量化评价。体现在分配上，造成很多管理岗位、业务操作岗位的绩效工资，与岗位本身联系较少，难以调动员工的工作积极性。
（三）绩效考核指标缺乏长期性与可预见性
经营绩效考核是一个长期、系统的考核体系，而目前的考核指标体系和挂钩方式一年一变已成正常现象，基层行无法预先统筹规划自己的业务目标，只能根据指标的变化，不断调整工作方向，造成人力物力的浪费。
（四）考核挂钩费用陷入“两难”困境，影响了业务发展
一是经营绩效考核办法几乎与相应的经营性费用和工资性费用的控制同时出台，考核激励力度偏小，经营绩效考核挂钩费用占全部考核挂钩费用的比例偏低，不能充分起到经营绩效考核分配的统领激励作用。二是在费用资源总量紧张的背景下，若把考核挂钩费用比例提高到应有的高度，则落后行的经营管理正常运转将面临困难；如果维护落后行的经营管理正常运转，那么考核挂钩费用比例将较低，考核激励力度不大，又会影响先进行的工作积极性。
（五）员工参与度不够
员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。在考核办法的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，普遍认为绩效管理只是分配绩效工资的工具而已，对绩效管理的环节了解过少，导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。
二、完善经营绩效考核机制的对策
（一）明确绩效考核目标，简化指标种类
商业银行的绩效考核，它的根本目标就是追求利润的最大化，这也是银行生存和发展的基础。围绕这一核心目标，可设置资产利润率、贷款综合收益率、不良贷款控制、中间业务收入以及案件事故控制等主要考核指标。避免过多过细的指标考核束缚基层行自主经营行为的现象。在考核中多提指导性意见，强化以利润考核为中心，相关主要指标配套考核的考核体系，激发基层行业务发展的主观能动性，确保全行宏观发展目标的实现。
（二）坚持指标设置的差异化
由于基层银行在地域环境、机构规模、经营特色等方面的差异，其效益增长点也各不相同。有的行可能成为优质贷款投入或者票据业务的重点，有的行存款或者中间业务则是新的效益增长点。因此，在对基层银行考核指标设置上，要实行区别对待，各有侧重的办法，依据各基层行的不同特点和不同的地域优势，合理确定考核指标的权重。
（三）考核指标设置应兼顾短期促进与长期发展的统一
从目前的情况看对基层银行的考核指标每年都有调整，尤其新业务发展方面的'短期促进指标，年年有增设，考核更细化，在一定程度上削弱了核心指标的考核权重，与此对应的长期发展目标，如盈利规模、资产规模、不良资产占比等主要指标体系，缺乏稳定发展的长期目标规划。因此，对基层银行的考核目标不仅要有短期目标考核，而且更要有中长期发展要求。只有这样，才能有效地抑制基层银行的短期经营行为，使其正确地处理好稳健经营与业务开拓的关系，引导其走向可持续发展的轨道，为商业银行的长足发展奠定较为坚实的基础。
（四）建立健全科学的员工绩效考评体系
建立科学合理的员工评价体系，加快收入分配制度改革，将人力资本理论引入收入分配制度，构建和完善激励有利、约束有效、绩效挂钩的分配激励机制。使收入分配与人才的岗位责任和工作绩效紧密关联，通过绩效考核拉开收入差距，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，增强其核心竞争力，是商业银行赖以生存发展的基础。依据目前各商业银行的经营管理体制，基层行绩效考核体系的构建和完善，应区别员工岗位的不同，设置分层次指标考核体系。实行以岗定薪、按岗取酬、岗变薪变的岗位工资制，将岗位分为经营管理层、市场营销层、业务操作层三大系列、分块考核。
三、结论
综上所述，科学的、现代的绩效考核机制及规范的银行内部管理是商业银行提高自身核心竞争力的有效手段。商业银行应积极采取提高风险指标权重、合理设计指标体系、完善考核内容、采用经济增加值指标，建立风险保证金、建立有利于银行长期发展的激励机制等措施来增强自身竞争力，在市场上占据一定份额，实现利润，创造收益。
绩效考核管理办法 篇7
第一章基本原则
公司根据职能划分为前台业务体系、中台支持体系和后台保障体系，分别进行考核。
前台业务体系包括专项资产管理一至五部、XXX、济南业务部、深圳业务部、金融市场部和创新业务部，按业务团队考核。
中台支持体系包括证券投资部、场外业务部和营销管理部，按部门考核。
后台保障体系包括综合管理部、运营管理部、风险管理部、合规管理部和交易部，按部门考核。
前台业务体系奖金基于年度实现的净收入提取，后台保障体系奖金基于公司净利润计划指标完成比例提取，中台支持体系奖金基于公司净利润计划指标完成比例和年度实现的净收入提取。
总经理奖励基金提取年度净利润的5%—10%作为奖励基金。
奖金按季度考核，全年统算。未发放部分递延至第二年发放。
业务团队奖金当年发放应发奖金的70%（其中40%可经季度考核后，作为绩效奖励发放），剩余30%递延到第二年发放。但业务团队成员因个人考核不合格或给公司带来重大损失，公司与其解除劳动合同的，奖金递延部分不予发放。
第二章前台业务体系的考核
第七条考核指标的设定
考核指标包括净收入指标和合规风控指标。
净收入为年度业务团队所有项目总收入扣除相关的营业税金及附加、尾随佣金、销售奖励、投顾费用、母公司服务费、中介机构费用等。非业务团队自身资源产生的项目净收入按70%计入业务团队考核，但相关资源方已从项目中取得业务分成的除外。公司战略方向或重点扶持项目产生的净收入，经总办会审批后，纳入考核比例可适当提高。
合规风控指标指业务团队在公司日常管理中对合规风控事项的履行情况，包括部门职责履行、部门协作、内控合规事项执行等。具体考核见附表《年度部门职责履行情况考核表》。
第八条考核方式
业务团队负责人进行内部考核，内部考核方案报综合管理部备案。
第九条奖金计提
团队计提奖金=净收入指标完成奖—营销费用首先，根据净收入指标的完成情况，确定相应的奖金计提比例。奖金计提表如下：
净收入指标完成情况|奖金计提比例
前一项加超|净收入指标完成奖*20% 30%的35% | 30%
50% | 20% 50%，80%） | 25%
80%，100%） |净收入*25%额部分的超额部分100% | 200%
其次，营销费用包括团队承担的差旅费、招待费等与项目直接相关的其他费用。在奖金发放方面，应发团队奖金等于团队计提奖金乘以合规风控指标考核系数。对于对应收未收合同收入部分所计提的奖金，在实际到账后会予以发放。在业务团队协作方面，由项目负责人协调确定各团队贡献比例，团队双方协商、约定后报综合管理部备案，同时计入各团队的考核指标。如果难以协调，由总经理办公会议确定。非业务团队人员（总经理除外）完成的资产管理业务，统一按项目净收入的20%计提奖励，需要业务团队人员配合的，由双方协商确定各自贡献比例，报综合管理部备案，业务团队人员的贡献计入相应团队的考核指标。需要注意的是，风控人员不参与主动管理项目的承揽。
最后，中台支持体系的考核方面，根据不同部门的情况进行奖金计提。具体来说，证券投资部计提奖金等于证券投资部人员奖金基数合计乘以公司净利润计划指标完成率再加XXX年度净收入的.20%。营销管理部计提奖金等于营销管理部人员奖金基数合计乘以公司净利润计划指标完成率再加上营销管理部所销售项目实现年度管理费净收入的10%。场外业务部计提奖金等于场外业务部人员奖金基数合计乘以公司净利润计划指标完成率再加上场外业务部所实现的自有资金投资收益减去资金成本（年收益率8%）的10%。奖金基数合计根据部门成员每人奖金基数合计；净收入统计口径按照前台业务体系规定。在奖金发放方面，应付证券投资部奖金等于证券投资部人员奖金基数合计乘以公司净利润计划指标完成率再乘以部门考核系数再加XXX年度净收入的20%。部门考核系数等于《年度部门职责履行情况考核表》得分除以100。应付营销管理部奖金等于营销管理部人员奖金基数合计乘以公司净利润计划指标完成率再乘以部门考核系数再加上营销管理部所销售项目实现年度管理费净收入的10%再乘以销售考核系数。销售考核系数等于《部门协同情况考核表》得分除以100。应付场外业务部奖金的计算公式为：场外业务部人员奖金基数合计乘以公司净利润计划指标完成率和部门考核系数，再加上场外业务部所实现的自有资金投资收益减去资金成本（年收益率8%）的10%。部门考核系数根据《年度部门职责履行情况考核表》得分除以100得出。
后台保障体系的计提奖金为后台保障体系人员奖金基数合计乘以公司净利润计划指标完成率。后台保障体系奖金基数合计根据各部门成员每人奖金基数合计得出。
奖金发放由分管领导根据个人考核系数和公司领导根据部门考核系数综合评定得出。应付部门奖金根据部门考核系数和部门奖金基数计算得出，应付员工奖金根据员工考核系数和个人奖金基数计算得出。
若业务团队净收入指标达成率低于预算50%，相关团队负责人降薪，其团队成员原则上不得加薪。若业务团队的年度净收入扣除团队固定薪酬和与项目直接相关的其他费用后为负，团队负责人降职；亏损金额在100万元以上的，团队负责人免职。
若项目出现风险，总经理、负责该项目的项目人员及风控人员的所有奖金停止发放，直至风险化解为止。但事前对项目明确提示过风险或表示反对意见的风控人员可以免责。风险未能化解的，视对公司的负面影响程度，对相关责任人予以降薪、降职、免职或解聘。风险项目处置完毕后，由公司总经理办公会评估、裁定奖金发放，扣罚所在部门风险项目发生当年奖金的0%—30%、30%—50%和50%—100%。
总经理办公会是公司绩效考核的决策机构，综合管理部是绩效考核的组织实施部门，负责组织拟定、落实绩效考核政策等。考核的时间与程序由公司制定。
每季度初，综合管理部会将考核结果报告给总经理办公会，年末则会将最终考核结果提交给总经理办公会审批。每个部门都会根据考核细则确定每位员工的年度考核系数，并报备给综合管理部备案。一旦年度审计报告经过股东会通过，综合管理部就会办理奖金发放手续。
根据第七章附则的规定，本办法由综合管理部负责解释和修订。当市场或制定考核办法的基础发生重大变化或出现公司未能充分预计的特殊情况时，总经理办公会有权对考核政策进行调整。
本办法自20xx年1月1日起执行，附件1为《年度部门职责履行情况考核表》。
绩效考核管理办法 篇8
一、总则
1、本管理办法的主导思想为建立一种以收入提成为主导的绩效考评机制。
2、该考评机制以客观指标与主观指标相结合，以客观指标为主的原则。
3、该考评机制以建立一只“稳定、团结、高效、奋进”的团队为目标。
二、绩效薪酬的计提方法
1、原则上按照业务收入的一定比例确定项目的总提成。对于预结算编制项目、全过程跟踪项目按照3%-8%的比例；审计项目基础收费按照5%比例提取，审减部分按照8-15%的比例提取。具体比例根据项目难易程度、市场情况、时间长短、背景等因素确定。
2、原则上计提比例在项目确定后，开始实质性工作前明确。
三、绩效薪酬的分配原则
绩效薪酬包括：部门管理提成、项目管理提成、业务执行提成、复核提成四部分组成。
1、部门管理提成按照部门收入1%记取，分配给部门经理。
2、管理提成按照总提成的10%计取，分配给项目经理。
3、业务提成按照总提成的85%计取，分配给业务执行人员。具体的分配方式由项目经理提出分配方案，经项目负责人和技术总监审批后执行。
4、交叉复核提成按照总提成的.5%计取，分配给交叉复核人员。
5、绩效兑现方法
1、每季度兑现提成的50%，年底兑现提成的另外50%。
2、因个人原因在项目执行中途离职者，将不参加项目绩效考核。
6、执业质量考核
1、以各单位工程总造价为考核单元，偏差低于3%者为合格，偏差在3%-5%（含3%和5%）期间为不合格，偏差比例超过5%为严重不合格。
2、对于不合格的预结算，不纳入绩效核算；对于严重不合格的预结算，双倍扣除相应绩效提成；复核人员相应扣减复核提成。
7、附则
绩效考核管理办法 篇9
一、目的：
为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，更好的激发员工的工作积极性和工作热情，提高员工的工作效率和工作质量，使公司的管理更加的
科学化、规范化，特制定本绩效考核办法。
二、考核对象
公司车间生产员工。
三、绩效考核的原则
1.公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；
2.公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；
3.反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；
4.晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；
5.激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的`工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；
四、考核机制
1.个人自我评价；
2.直属上司复评；
3.行政人事部审核；
4.公司的总经理核定；
五、生产员工绩效考核内容
1.态度（40%）：服从工作分配、尊重领导、工作积极性、工作主动性、责任感、纪律性、协作精神、团结集体八个方面考评。
2.业绩(25%)：主要从目标达成、工作方法、工作品质、工作效率、工作量五个方面考评。
3.学识及能力（35%）：主要从岗位知识、专业技能、表达能力、进取心、发展潜力、执行能力、创新能力七个方面考评。见附件三《一线员工工作学识及能力评价参考表》
六、生产员工工资构成
生产员工月工资=计件工资（208小时内与基础工资挂钩）+计时工资（与基础工资挂钩）+绩效工资；
1.基础工资是公司根据员工的素质、技能、工作经验等专业知识在进厂时与员工约定的或日常考核晋级等方式为员工确定的工资，基础工资与计件工资、计时工资挂钩；
2.计件制工资是根据《生产员工工时定额实施细则》规定的按照定额工时的完成情况来核算生产员工工资的方式；
3.计时工资是指安装、调试等在没有定额工时的情况下或生产部临时安排完成工作时所获取的工资；
4.绩效工资是根据员工的出勤、工作质量、效率、技能、工作表现等确定的浮动工资，根据生产员工当月的工作表现及业绩考核发放。
七、绩效工资考核办法
1.劳动纪律考核
1）不服从管理，不服从工作安排该考核项为零分。
2）员工有请假、放假，又有加班，则加班时间先折抵出勤天数。
3）错误用电造成出勤天数未满应出勤天数的，不作为绩效工资考核项目。
4）当月缺勤超过7天（含7天）、或旷工，该项绩效工资为零。
5）奖惩：警告一次扣3分，小过一次扣5分，大过一次扣8分。嘉奖一次加3分，小功一次加5分，大功一次加8分。
6）考勤：迟到、早退一次扣2分，旷工一次扣5分，请假三天以内者扣1分，请假三天以上者扣3分（不含调休）。
7）各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操作、工作态度、技能每月进行考核，其中有特殊功过者，应随时报请奖惩。另外员工假期及奖惩应该统计详载于请假记录本内，以便于提供考核的参考。
2.各类工作计划（包括领导交办的工作）、工作进度1）按计划编制的时间，按期、按要求完成工作任务。计划不执行，该考核项为零分。
2）各类工作计划、工作进度未按期完工，拖延1天，该考核项扣1分，该项扣完为止。
3.工作质量考核出现瑕疵，实行不合格次数与不合格程度双重考核。
1）不合格项扣分：每发现1次质量不合格项该考核项扣1分；
2）不合格程度扣分：若自己整改合格不影响整体工作进度扣1分；出现返工扣2分，出现报废或需要他人返工或整改该考核项为零分。
4.安全管理一票否决
安全管理实行一票否决制，考核员工当月出现违章责任工伤事故或其他安全生产事故，本月绩效工资为零。造成公司财产损失的，公司保留对责任人员追偿的权利。
5.材料利用及成本管理（造成公司财产损失的，公司保留对责任人员追偿的权利）
1）不按要求下料，浪费严重，工器具损坏严重的该考核项为零分。出现人为损坏公司财物或浪费材料行为的，该项根据情节实行考核分数倒扣制，可以倒扣完所有绩效考核分值。
2）因疏于管理，造成财物浪费或工器具损坏，每发现1次扣2分。
3）注重节约、能废物利用或为公司节约成本提出可行性建议并为公司采纳的，公司可以予以奖励，每次最高可奖励5分。
6.因违反本绩效考核方案扣分后，需要按照公司管理制度予以罚款的，罚款项目仍然单独执行。
八、绩效考核小组成员
1.绩效考核人员。绩效考核小组由三人组成：领班负责为员工评分，制造部经理和综合部经理参与并监督考核过程。
2.生产副总及总经理保留对评估结果的建议权，并参与绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。
3.绩效考核人应熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。
4.生产部经理及各车间领班对员工的日常表现进行记录，形成工作日志，作为对每月考核依据。
九、生产车间员工绩效考核内容
每月提取车间员工根据工资登记，从工资中提取500元进行考核。
根据绩效考核最终评分确定员工月考核奖。绩效考核在100分至110分之间的，月考核奖按以下公式计算：月考核奖=考核基数×1.2；
绩效考核在90至100分之间的，月考核奖按以下公式计算：月考核奖=考核基数×1.1；
月考核奖按绩效考核在80分至90分之间的，按100%月考核奖发放；
绩效考核低于80分的，月考核奖按以下公式计算：月考核奖=考核基数×绩效考核评分÷100。
绩效考核管理办法 篇10
第一章总则
第一条为确保集团公司年各项经营、管理目标的实现，贯彻各项工作“重在计划、重在落实、重在执行、重在结果”的重要经营管理思想，鼓励先进、鞭策后进、树立典型，体现多劳多得、以人为本和能者上、庸者下的管理要求，特制定本办法。
第二章考核及薪酬支付模式
第二条本考核办法根据集团目标预算管理系统中分解到12个月的年度目标任务的权重和完成年度目标给予的奖励方案为考核依据，并根据考核的结果和各被考核单位在年度目标任务书中约定的高管薪酬支付模式（2：8、2：3：5或2：4：4等比例）发放该考核单位或集团职能部门高管的薪酬。
第三章考核原则及指导思想
第三条以年度目标任务分解成的关键指标、月度工作计划及岗位职责为主要依据，做到公平、公正、公开、科学合理，坚持上下结合、左右结合、定性与定量考核相结合。
第四条通过考核，全面评价高管的各项工作表现和完成工作任务的情况，依据考核结果兑现高管薪酬，促使高管不断改进工作、提高工作效率、推进项目开展、确保集团效益最大化。
第五条遵循按劳分配的原则和现代企业薪酬支付的要求，力求使考核做到反馈化、差别化、客观化和相关性，最终使高管的薪酬、待遇与自己的工作业绩相吻合。
第四章考核范围及对象
第六条高管人员、事业部、子公司负责人、集团规定的其他被考核人。
第五章考核内容
第七条高管绩效月度考核的主要内容包括高管所负责经营单位或部门在目标预算管理系统中的经济指标和非经营性指标及权重、项目进度完成状况、费用控制指标、《一日工作条例》贯彻执行情况、服务支持指标、下级对上级绩效评价。
第六章考核时间及方法
第八条定期考核分为十二次月度考核和年度一次考核。
第九条绩效考核采取自我考核与绩效考核管理办公室综合考核相结合的方式进行。
第十条各被考核人在向绩效考核管理办公室提交月度自我考核情况时，同时提报下月度需要调整的目标任务和下月需要完成的`目标任务。
第七章考核程序
第十一条各单位或职能部门在每年的12月制定下一年的年度目标任务，同时将下一年的年度目标任务分解到12个月，并将下一年度目标任务和分解后的月度目标任务向集团公司目标预算管理系统、绩效考核管理办公室提报。绩效考核管理办公室在绩效考核管理委员会的领导下对下一年度目标任务和分解的月度目标任务进行审核。
第十二条各被考核人在每月3日前根据《绩效考核表》（见《绩效考核实施方案》）的目标向绩效考核管理办公室提报自我考核情况，绩效考核管理办公室根据被考人自我考核情况进行考核，并在每月12日前将上月绩效考核得分报送人力资源管控中心。
第十三条各被考核人在每月25日前根据上月目标任务完成情况，向目标预算管理系统和绩效考核管理办公室提报下月目标任务。
第十四条每年的年终考核将在下一年的1月上旬进行，并依据年度目标任务书约定的考核指标及权重进行年度综合考核。
第十五条集团公司各个职能部门、事业部、子公司参照集团高管薪酬绩效管理办法拟制本单位的绩效管理办法和绩效考核实施方案，并将本单位的绩效管理办法和绩效考核实施方案报绩效考核管理办公室审核后，对本单位的管理人员及员工进行绩效考核，同时将考核的结果报绩效考核管理办公室备案。
第八章组织领导
第十六条公司成立绩效考核管理委员会，下设绩效考核管理办公室，负责高管（集团要求的被考核人）绩效考核的全部工作。集团公司规定被考核人的考核人为集团绩效考核管理办公室，集团董事长为总裁考核成绩的审核终评人，总裁为其他集团分管领导绩效考核的终评人。
第九章考核评估与反馈
第十七条绩效考核管理办公室及时向被考核人反馈考核结果，通过对高管绩效结果的反馈，激发其改进现在绩效水平的意愿，并为高管在制定下一期绩效指标时提供参考。
第十八条分析绩效差距与确定改进措施。绩效考核管理办公室对高管绩效差距进行说明，通过表扬与激励，维持与强化高管的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结，准确地界定高管绩效差距，绩效考核管理办公室协助各被考单位认真分析产生低绩效的原因，共同努力解决问题，推进绩效目标的达成。
第十章考核纪律
第十九条高管薪酬绩效考核工作应当遵守如下纪律：
（一）绩效考核管理办公室在考核时必须公正、公平、认真、负责，不可以做出过高或过低的评价；绩效考核管理办公室成员不负责任或利用职务之便进行不公正考核者，一经发现将给予降职并追究相应的责任。
（二）被考核人应积极配合考核工作。考核人必须在规定的时间内提报相关考核材料。被考核人不按时报送绩效考核表者，扣其考核总分的15%；弄虚作假者，一律按总分的100%扣分，并追究相应的管理责任。
（三）被考核人在对本单位管理人员及员工进行考核时，出现不公的现象，一经查实，扣发当月的绩效工资，情节严重者将追究相应的责任。
第十一章附则
第十九条被考核人对考核结果有异议的，可向绩效考核管理办公室提请解释或复议；对解释或复议结果仍有异议的，可以书面形式向集团绩效考核管理委员会申诉。
第二十条本办法由集团绩效考核管理办公室解释、补充完善，自xx年xx月xx日起施行。
第二十一条此前所颁发执行的有关高管薪酬绩效考核的规定、制度、管理办法等与本办法有抵触的部分自本办法生效之日起废除。
绩效考核管理办法 篇11
为了培养高素质、职业化的员工队伍，建立奖惩分明的激励机制，特制定本绩效考核管理办法。
一、考核的目的
1、激励员工
绩效考核不仅为了惩处不合格的员工，更是帮助员工提高自身工作水平，达成工作目标，并激励取得较高的绩效。
2、引导员工
通过客观评价员工的工作绩效，以绩效考核指标为导向，引导员工向有利于达成公司战略的方向努力，从而有效提升公司整体绩效。
3、公平竞争
为员工提供公平竞争的舞台，给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发员工工作热情和提高工作效率。
4、沟通协作
通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高管理水平。
二、考核的原则
绩效考核以提高员工绩效为导向，定性与定量相结合，多角度考核，严格遵循公平、公正、客观、的原则。
1、考核以考核期内工作实绩为依据。
2、坚持实事求事，反对走过场，克服主观片面性和弄虚作假。
3、考核结果应及时反馈给被考核人，以便发扬成绩，纠正偏差，弥补工作中的不足。
三、考核时间：
考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十五日内完成；年度考核于次年一月十五日前完成；逾期一天，扣部门领导5分。
四、考核的对象和方式
1、考核对象：集团所有正式员工（试用期和劳务除外）
2、考核方式：绩效考核采用季度考核和年末综合评价方式。每季度根据季度考核成绩，计算绩效奖金，于考核结束后的次月发放。
五、考评关系
1、集团董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理由董事局根据经营指标完成情况进行考核；
2、中心总经理/部长、副总经理/副部长门经理由集团总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理和同级进行考评；
3、其他员工的考核主要由各中心/部门负责人考评。
六、考核委员会
公司成立考核委员会（非正式常设机构）作为考核工作领导机构，考核委员会构成：董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理、各中心总经理/部长、副总经理/副部长。人力资源部作为考核工作的负责部门，负责组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申诉和总结等工作。
七、绩效考核内容
1、绩效考核主要是从考核对象的不同角度、不同方面进行考核。主要包括绩效、态度、能力方面。
1绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
①任务绩效：是对在本职工作中关键任务完成的体现，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
②团队协作：是对相关部门（或相关人员团队合作精神的体现。）
③管理绩效：是对管理人员岗位管理职能的体现。
2态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。
3能力：指被考核人完成各项专业性工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力考核分为：交往能力、领导能力、判断能力和决策能力、影响能力、客户服务能力。
2、加减分：酌情考虑（考勤、纪律、合理化建议、奖惩结果等）
1加分项
a、受到通报表扬、记功、记大功的，依次加1、3、5分；
b、在考核期间，对经营管理中有重大贡献，经公司确认后加5分。
2减分项
a、受到诫勉、通报批评、书面警告、记过、记大过处分的，依次扣1、2、3、4、5分；
b、考核期间，病事假一天、迟到早退一次扣1分；旷工一天扣20分；
c、考核期内，未按时限、要求完成主要工作和集团领导交办工作的每次扣2分，经督促[见督办单]仍不能按要求完成的加扣3分。
d、对集团及各职能部门下达的文件、规章制度不执行的每次扣1分，经督促仍不能按要求完成的`追扣2分。
具体内容，详见《绩效考核表》。
八、绩效考核各项权重
1、集团董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理的考核权重，见经营管理目标责任书。
2、附有经营业务的工程管理中心、营销中心、演艺中心和新事业开发中心的总经理、副总经理的考核权重，见经营管理目标责任书。
3、其他非经营中心的总经理/部长及以下员工的考核权重见表2—1、2—2表2—1中层管理人员考核权重分布表表2—2一般人员考核维权重分布表考核主体考核权重考核主体考核权重
董事长/总裁60分管高管30其他高管20本中心总经理/部长40各中心总经理/部长20直接上级30其他其他
九、季度绩效考核成绩的运用
1、考核结果分为五等见表3
A：超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果；
B：完成任务，达到预定的工作效果；
C：基本完成任务，接近预定的工作效果；
D：未完成任务，但接近预定的工作效果；
E：远未完成任务，未达到预定的工作效果。
表3月考核结果与考核系数对应表分配系数1、210、80、60考核结果A优秀B良好C称职D基本称职E不称职得分90以上80—90（含80—70（含70—6060以下比例10%15%60%10%5%
2、考核的结果应用于绩效奖金分配；员工职位的升降、薪酬调整、奖励、培训等。
（1绩效奖金
绩效奖金是依据每期的预决算和任务完成情况所发放的奖金。每期的奖金总额由财务中心核算。绩效奖金按表三所列系数在员工工进行分配。
（2职位升降
年度考核为A或者连续两年为B的员工，优先列为职务晋升对象；年度考核为E或者连续两年考核为D的员工给予行政降级处理；一年内季度度考核结果中有2个E或3个D者可给予降职或解除劳动合同处理。
（3薪资晋升
一年中考核等级2个A或3个B，薪资可以酌情晋升一档；高层管理人员年度考核为A或连续两年考核为B，薪资可以晋升一档。
（4薪资降档
一年中考核等级2个D或者1个E的薪资降一档。
（5教育培训
根据公司的培训制度、职业发展制度，将员工的考核结果运用到内部培训、外部培训和职业生涯发展途径中，年度绩效考核为A或B的员工，优先列为深造培训的对象，促进员工与组织共同发展。
十、考核程序
相关考核者对被考核者提出考核意见，人力资源部将考核结果进行汇总，并报考核委员会审批，由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核者，并就其取得的业绩和存在的问题进行讨论、指导。最后，人力资源部将根据考核结果计算绩效奖金，同时把考核结果存入个人绩效考核档案。
1、季度考核程序
（1季度目标计划的制定
①被考核人于每周对照本岗位职位说明书填写《主要工作表》中的定性指标和定量指标部分；
②直接上级就主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈，共同讨论填写《主要工作表》。一经确定后，双方各持一份，作为季度的工作指导和考核依据；
③计划执行过程中，若出现重大计划调整，需重新填写与其相应的《主要工作表》，直接上级必须及时掌握。
（2评价
①直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同沟通任务目标完成情况，同时确定下个季度的目标；
②考核人对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度单独提出评价意见，在《绩效考核评分表》中对应各项考核指标进行评分；有同级考核的人员，由人力资源部组织同级的考核主体对相应的考核指标进行评分；
③考核人对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核人综合评定等级，报主管领导审批；
④主管领导结合所辖部门人员情况综合考虑等级分布，确定被考核人的考核等级，由人力资源部负责收集统计。
（3审核
①每月由人力资源部就绩效考核工作情况向考核委员会作汇报分析，考核委员会对季度绩效考核工作情况提出建议；
②考核委员会对绩效考核过程中出现的一些特殊问题作出处理决定。
2、年度考核程序
（1所有人员的年度考核与每年最后一个季度的考核同时进行，年度考核结果就是季度考核结果的平均值；
（2所有人员的年度考核工作，要求各主管领导在次年一月十五日前完成由人力资源部负责收集汇总。
十一、本办法由集团人力资源部负责解释。
十二、本办法自20xx年1月1日起执行。
xxx文化产业集团
20xx年12月18日
绩效考核管理办法 篇12
第一章总则
第一条为了规范融资担保有限公司（以下简称本公司）担保行为，保证融资担保业务的安全，有效防范、控制和化解业务风险，促进公司所属公司融资担保业务积极稳妥地开展，根据《公司所属担保公司管理暂行办法》等公司以及国家有关政策、法规的规定，制定本办法。
第二条本办法所称公司所属担保公司是指公司直接管理具有独立法人资格经营融资性担保业务的有限责任公司或股份有限公司。（简称：担保公司）
第三条本办法所称公司监管部门是指负责监督管理担保公司的公司监督管理部门。
第四条本办法所称融资担保业务是指《公司所属担保公司管理暂行办法》第八条规定经公司许可并且由政府管理部门批准的业务。
第五条担保公司在开展担保业务中，从被担保人提出担保申请开始到担保业务相关权利义务终结的全过程进行管理，包括项目初审、项目评审、担保方案落实、风险监督与防范、风险化解与处置。
第六条担保公司开展担保业务应当以审慎客观、风险分散、审核独立为操作原则，建立规范有效的担保业务风险控制体系。
第二章担保的对象和条件
第七条担保公司的担保对象应符合下列条件：
1、有固定经营场所，在工商行政管理部门合法注册的企事业单位；
2、行业符合国家政策、产业规划，不涉及国家明令禁止的行业；
3、获得贷款银行等金融机构的认可，有充分的还款能力和还款意愿；
4、公司监管部门要求的其他审慎性条件；
第八条对以下担保对象原则上不接受担保委托：
1、企业成立时间不到一年；
2、有资信不良记录者；
3、法定代表人或控股大股东有犯罪记录；
4、企业主要股东有不良信用记录。
第三章担保的申请与受理
第九条凡符合本办法第二章规定条款的企业法人可直接向我公司或由贷款银行等金融机构推荐提出书面担保申请。
第十条企业申请担保应按照担保公司要求填写《委托担保申请书》，同时应根据《融资担保业务资料清单》的标准提供以下类型文件，并保证资料的真实性与合规性：
1、企业和股东法律类型文件
2、企业和关联企业经营类型文件
3、企业和股东资产类型文件
4、企业担保所需的其他类型文件
第十一条担保公司应按照《融资担保业务承保准则》受理企业担保申请；
第十二条业务部指定专人负责项目受理，包括核实有关资料原件与复印件一致性、审理受理条件、提出受理意见，在初步认定事实的基础上，对符合条件的项目予以正式受理、编号、登记、装订并填写《项目受理表》通知担保公司相关部门。
第四章项目初审
第十三条担保项目实行A、B角项目负责制，A角由业务部委派，B角由风险管理部委派。
项目初审包括尽职调查和风险分析，A、B角必须根据勤勉尽职、全面独立的原则对担保项目及申请担保企业进行全面的实地尽职调查和风险分析。A角负责项目各方的联络与补充资料收集，并出具《担保尽职调查报告》；B角负责审核《担保尽职调查报告》并出具《担保风险分析报告》，当A、B意见有分歧时，B角必须在报告书上出具自己的意见。
第十四条项目初审过程中若发现企业出具虚假资料、重大经济决策失误、违法乱纪问题或者企业主动要求撤回担保申请等影响到初审工作继续进行时，项目A角应在《项目处理表》上写出初审终止说明，经业务部负责人签署意见并报主管领导同意后归档。若因企业要求暂缓处理或不能提供某些重要资料等，以致影响初审工作的，项目A角可在《项目处理表》中出具暂缓处理意见，经业务部负责人批准可予以暂缓处理。
第十五条项目初审完成后，A、B角分别将《担保尽职调查报告》和《担保风险分析报告》报送本部门负责人，各部门负责人复核无误后将项目报告书面报送项目评审机构。
第十六条项目尽职调查报告内容主要包括：
1、企业基本情况
2、项目基本情况
3、企业股东与股权比例
4、企业贷款用途与还款来源
5、企业经营模式
6、企业资产明细
7、企业产品类型
8、合同签订与履行情况
9、企业财务状况
10、企业债权、债务、投资、诉讼和对外担保等情况
11、项目反担保说明
12、项目担保措施说明
13、项目其他说明
14、项目结论
第十七条项目担保风险分析报告的内容主要包括：
1、企业资产情况分析
2、贷款用途合性分析
3、企业经营合同分析
4、企业财务状况分析
5、企业现金流分析
6、反担保措施分析
7、企业担保综合分析
8、项目担保方案
第十八条初审工作从正式受理开始一般应在5个工作日内完成，超过上述时间的，项目A角应及时向部门领导汇报原因并在《项目处理表》中记载。
第五章项目评审
第十九条担保项目的评审包括会议评审、公司审核和专家评议。会议评审和公司审核的范围为所有担保项目；专家评议的范围为重大担保项目或公司监管部门及担保公司认为有必要提请专家进行咨询和参加会议评审的项目。
第二十条会议评审的组织机构为担保公司项目评审委员会，评审委员由担保公司的总经理、各部门负责人、法律顾问等相关人担任，评审委员会负责人由总经理担任，风险管理部负责人担任主任委员并负责项目评审委员会会议召集与日常工作。
第二十一条评审会议参加人员：
1、担保公司项目评审机构全体成员
2、项目A角、B角；
3、风险管理部负责在保项目监管人员；
4、项目评审机构负责人认为需要参加会议的人员；
第二十二条评审会议议程：
1、会议由主任委员负责召集；
2、项目A角负责向评审委员报告项目内容及初审意见；
3、项目B角负责向评审委员报告项目风险情况及担保方案；
4、评审委员按照实事求是，专业合理的原则，对根据公司及公司的有关规定，对项目提出评审意见。
5、主任委员负责收集评审委员填写的《担保项目评审子表》并保证内容完整清
晰，综合评审委员的评审意见后汇总至《担保项目评审汇总表》报担保公司总经理签字。
6、对资料不全或项目报告未能揭示问题导致评审会对项目内容不能做出判断
时，评审委员应提出需补充和落实的资料及其要求，由主任委员书面形式通知业务部加以落实，项目A角在会后收集经项目B角核实后书面报主任委员。
7、经评审会审议需要进行专家评议的项目，按本办法第二十四条办理。
第二十三条评审会议的其他规定：
1、评审会议须在召开前一天发出会议通知，特殊情况可酌情处理。
2、与会人员必须按时参加会议，不得无故缺席，如有特殊情况必须向评审机构
负责人请假。评审委员不得委托他人履行评审责任，有以下情况的评审会议须改期举行。
（1）评审委员参加人数未达半数的；
（2）总经理或风险管理部负责人不能参加的。
3、评审会议由评审机构确定专人记录，会议记录的内容主要包括会议主题，出
席人员、参会人员对项目所持意见以及会议最后综合意见等。评审会议记录做为项目档案由风险管理部保存。
第二十四条对需要专家评议的项目，由评审机构主任委员组织有关专家评议，
专家的资格标准与聘任程序应按照公司监管部门的要求执行。评议会由评审机构主任委员、担保申请企业、项目A角和业务部门负责人为主要汇报人，专家应坚持独立、客观、公正和科学的原则出具书面评议意见。
第二十五条公司审核由公司风险管理部负责，累计金额或单笔金额超过人民币500万元的企业或项目经会议评审同意后必须通过公司审核。根据审核的需要，公司风险管理部门针对担保项目有权向项目A、B角提问，被提问人必须如实反映情况，提供有关证明材料。公司风险管理部门有权针对不符合法律法规、风险控制制度、流程，不符合公司标准的行为，向评审会议参加人员提出质疑，相关人员必须如实反映情况，提供有关证明材料。
第二十六条通过会议评审的担保项目由担保公司项目评审机构主任委员将《担保尽职调查报告》、《担保风险分析报告》、《担保项目评审子表》和《担保项目评审会议汇总表》等文件报送公司风险控制部门，公司监管部门原则上在受理后三个工作日内在《项目审核意见表》上提出书面意见。
第二十七条有以下情形的项目须进行复议：
1、担保公司评审会议结论为复议的项目；
2、公司审核结果为复议的项目；
3、公司及担保公司批准担保之日起二个月至三个月内办理手续的项目
从项目评审流程办理；超过三个月办理手续的项目，从项目初审流程办理。
第二十八条对于评审会议结论和公司审核结果决定复议的项目，由原项目A、B角或重新委派项目A、B角根据复议条件的要求进行工作，并向项目评审机构提交修正后的《担保尽职调查报告》和《担保风险分析报告》。
第二十九条对于批准担保之日起二个月至四个月内才办理手续的项目，原项目A、B角应在原《担保尽职调查报告》和《担保风险分析报告》。的基础上重新收集审核企业的各项信息以及担保方案等情况，并对变化情况出具《项目复议报告》。
第三十条对于会议评审、公司审核、专家评议中被否决的项目，担保公司对外只能提供“不同意担保”或“进行复议”的书面决定，不能做“同意担保“的决定。
第六章担保合同的签定
第三十一条公司审核通过后，由项目A角拟订《担保意见书》报送评审机构主任委员审核，业务部负责《担保意见书》公司内部签批和贷款银行报送，项目A角通知获得批准担保的企业办理担保手续，通知应包括：
1、公司同意承保企业担保的批复；
2、交纳担保费的金额、付款期限和方式；
3、办理担保方案中反担保手续应具备的资料和签字人员名单；
4、公司担保意向有效期；
5、其他事项；
第三十二条公司法律事务部负责发布统一格式的担保业务合同、协议、承诺函等相关法律文件范本，并且负责担保业务合同和相关法律文件的审核。根据审核的需要，公司法务部门有权向合同提供人提问，被询问人必须如实反映情况，提供有关证明材料。公司法律事务部门有权针对不符合合同格式、不具备法律效应的.条款进行修改。
第三十三条风险管理部根据公司审核结论拟定《委托担保合同》、《抵押反担保合同》或《质押反担保合同》等相关法律文件按照公司合同管理规定进行审批。
第三十四条风险管理部负责打印合同等法律文件，涉及到企业股东代表、法人代表、董事会成员、反担保方签字盖章的法律文件由风险管理部办理面签手续，原则上由风险管理部审核并验收各种合同签署所需凭证和文件。
第三十五条办理完担保签约手续的项目资料由业务部和风险管理部转交综合管理部存档。
第七章担保收费
第三十六条担保收费指办理担保项目收取的担保费。
第三十七条担保费收取标准以担保金额为基数，根据《担保费率标准》收取。
担保费=担保金额X担保周期X担保费率X风险度系数
第三十八条担保费原则上于签订《委托担保合同》时一次性收取，担保周期超过12个月的可以分年度收取。
第三十九条担保费由业务部计算，并按公司财务管理有关规定通知财务部办理收款手续，担保责任解除前，业务部根据实际承保金额和时间计算担保费，对逾期的担保项目补收担保费。
第八章反担保措施
第四十条由项目A角通知获得批准担保的企业必须配合抵质押办理人员落实办理项目担保方案中相应的反担保措施，措施类型包括：抵质押反担保、保证反担保、风险控制措施、保证金等，根据企业和项目的实际情况，采用一种或几种反担保措施。
第四十一条企业提供抵质押反担保、保证反担保和风险控制措施等反担保措施的要求范围，按照《中华人民共和国民法典》的规定由风险管理部制订《抵质押反担保评估标准》、《反担保办理标准》、《风险控制措施监管方案》等标准执行。保证金收取按照《保证金收取标准》执行。
第四十二条担保方案中各项反担保措施原则上于贷款银行向被担保企业发放贷款前办理完毕，办理完反担保措施的相关文件由风险管理部移交法律事务部存档。
第九章担保项目管理
第四十三条被担保企业的保后实地调查由业务部负责，风险管理部负责提示与监督。针对被担保企业原则上在担保期间按照银行放款后45天之内、银行放款后6个月、贷款到期前90天内三个阶段进行保后实地调查，检查日期须在各阶段到期日前完成。
第四十四条风险管理部每月25日向业务部提供下一个月度需要日常检查的被担保企业清单，业务部根据清单安排好保后实地调查工作，调查人员应提前通知被担保企业提供以下资料：
1、当期财务报表
2、新签订的合同
3、库存证明
4、最新的企业征信记录
5、贷款还息凭证
6、调查所需的其他企业资料
第四十五条调查人员在完成实地调查后于三日内出具《保后调查报告》报风险管理部审核，风险管理部根据《保后风险评级标准》对被担保企业进行风险评级，根据评级结果采取相应风险应对措施。评级标准分为：正常、关注、次级、可疑、损失。
第四十六条调查人员在调查过程中发现被担保企业存在较大问题，须当日向主管领导作口头报告，主管领导认为有必要时，可召集有关人员开专题会议进行讨论，并提出相应的对策及措施，供总经理办公会决策。
第四十七条每月25日风险管理部负责提交《逾期项目统计表》及《60天内到期项目统计表》。对所有担保项目，在贷款到期之日一个月前由业务部以书面形式通知被担保企业。
第四十八条所有正式受理的项目信息都由项目A、B角定期输入项目数据库，项目数据库由风险管理部统一管理。所有正式受理的项目原始资料由法律事务部保存。
第十章项目的延期
第四十九条延期包括借新还旧和展期。需要延期还款的项目，被担保企业应在银行等机构许可的时间内向担保公司提出书面担保延期申请，按照要求提供所需文件资料。按照金融机构审批结果担保公司对担保项目延期原则上不超过12个月。
第五十条延期项目由业务部提出初审意见，风险管理部根据保后调查等情况提出补充意见，之后进行项目评审程序，风险管理部对延期项目的处理意见包括：
1、签订补充条款以增加更为可靠的反担保措施；
2、将该企业风险评级列入预警；
3、建议撤保。
第十一章项目的撤保
第五十一条具有下列情形之一的，担保公司应主动撤保：
1、发现资金实际使用未按贷款担保申报时的用途使用的；
2、项目承担企业被认定出现重大经营失误或市场、财务状况等方面出现潜在风险的；
3、项目或企业技术竞争水平下降的；
4、项目承担企业提供虚假资料或具欺诈行为的；
第五十二条项目的撤保应由业务部或风险管理部提出，所有的撤保必须按照项目评审程序进行决策。
第十二章担保项目的终止
第五十三条对于已结束的担保项目，应办理项目终结手续，包括注销抵押登记，核销担保公司贷款卡记录等。项目终结手续由项目终结企业提出书面申请并提供还款证明文件，经业务部、风险管理部和财务部将审批意见书面报送总经理同意，由风险管理部办理解除登记手续，相关反担保资料原件退还项目终结企业。
第十三章项目代偿
第五十四条项目到期企业无法偿还贷款，或担保公司与银行协商同意提前代为企业偿还贷款的，担保公司按照与贷款银行合作协议履行保证责任，风险管理部将该企业风险评级列入损失。法律事务部要加强代偿项目档案管理，专人负责。
第五十五条在实际代偿之前，项目评审机构评审负责人应书面向公司专业管理委员会提交项目代偿申请和追偿方案，有关责任部门、责任人员应充分开展风险化解工作。
第五十六条经公司专业管理委员会书面同意后，风险管理部应要求贷款银行出具履行保证责任的书面通知，通知中应注明项目逾期本金、利息、罚息、代偿款收款账号以及担保公司风险分担金额等内容。
第五十七条风险管理部将收到的履行保证责任通知报送项目评审机构和公司监管部门备案。财务部门测算、核对代偿信息，准备代偿资金。
第五十八条履行正式代偿义务，由风险管理部和财务部要求贷款银行出具书面的该解除项目担保公司保证责任证明文件。
第十四章债的追偿
第五十九条公司专业管理委员会同意担保公司取得债权人资格后，相关责任部门、责任人成立项目追偿小组应当取得原债权人支持，并按照刚柔相济、灵活迅速、保守秘密的原则依法向债务人进行追偿。债的追偿方式主要包括：诉讼与非诉讼。
第六十条项目追偿小组应注意监控债权人行使诉讼等追偿方式的有效时限，注重法律时效管理，及时主张权利。
第六十一条项目追偿小组应建立工作台账，及时、详细地记录工作进展和各阶段采取的措施并定期向公司监管部门汇报。
四、风险项目处理完毕的，由项目追偿小组拟定《项目结案报告》并上报公司监管部门。
第十四章附则
第五十九条公司通过其他方式管理的担保公司适用本办法。
第六十条本办法如与国家法律、法规不一致时，应作相应修改和调整。
第六十一条本办法自公司股东会核准之日起生效执行。
绩效考核管理办法 篇13
1.按考评时间分类
按考评时间的不同，可分为日常考评与定期考评。日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评;定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。
2.按考评主体分类
按考评主体的不同，可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。
(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
(2)自我考评。指被考评者本人对自己的'工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。
(3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。
(4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。
(5)顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。
3.按考评结果的表现形式分类
按考评结果的表现形式的不同，可分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。
【绩效考核管理办法】相关文章：
绩效考核管理办法02-06
绩效考核管理办法02-06
薪酬绩效考核管理办法04-27
员工绩效考核管理办法03-23
绩效考核管理办法(范本)02-08
（热门）绩效考核管理办法07-05
【荐】绩效考核管理办法07-04
(精华)绩效考核管理办法07-04
绩效考核管理办法[热]07-05