后备干部培养方案

时间：2024-09-14 11:23:10 诗琳方案我要投稿

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后备干部培养方案（通用6篇）

　　为确保事情或工作高质量高水平开展，通常会被要求事先制定方案，方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。方案应该怎么制定呢？以下是小编为大家整理的后备干部培养方案，希望能够帮助到大家。

后备干部培养方案（通用6篇）

　　后备干部培养方案 1

　　为切实加强我镇优秀后备年轻干部的培养选拔工作，解决我镇村（居）干部年龄结构老化问题，促进村（居）“两委”健康有序发展，特制定本实施方案。

　　立足当前，放眼未来，加大年轻后备干部培养力度，努力把他们培养成为政治素质好、工作能力强、本职业务精、自身要求严的优秀人才。

　　1、立足当前、着眼长远的原则。在做好对近期年轻后备干部培养工作的同时，做好中、远期后备干部的培养工作。

　　2、因人制宜、学有所用的原则。根据后备干部本人的经历、知识结构和培养方向，因材施教，增强培养的针对性。

　　3、降低成本、注重实效的原则。以需求为导向，避免重复培养和盲目培养，追求培养质量，注重培养实效。

　　各村（居）30周岁左右回乡退伍军人、在外经商能人、务工青年、在职村干部，学历为本科及以上年龄可适当放宽。

　　㈠实施四项培养制度

　　1、学习教育制度。年轻后备干部应努力自学，相互之间多做交流，“比、学、赶、超”。坚持周一晨读制度，实行“轮流教学、共同探讨”模式，每月交流晨读心得，并检查读书笔记；月初制定学习计划，结合年轻后备干部的知识结构、工作阅历、能力素质等情况科学制定学习计划和内容；月底进行总结，组织年轻后备干部在月底总结会上进行学习心得交流。

　　2、“导师”帮带制度。镇干部、分工干部联系一名年轻后备干部，注重年轻后备干部能力的培养与素质的提高，按照“缺什么、教什么，需什么、帮什么”的带徒原则，分步骤有重点地对徒弟进行传、帮、带。传授经验。积极开展师徒技术业务培训，加强思想道德品质培养，帮助徒弟调整发展方向，尽快熟悉并适应村（居），尽快开展手头业务工作。帮助解惑。认真履行谈心说事制度，负责帮带的同志每月必须找年青干部谈心一次，关注其心理动向和成长状态，适时进行提醒和鼓励，促其自我总结提范文先生高，针对情况及时修正帮带办法和计划；年轻干部每周向导师汇报一次生活学习工作情况，就存在的困难和疑惑及时交流请教。每年年底写出书面总结，向镇党委组织科汇报一年来的成长情况。

　　3、谈心说事制度。定期与年轻后备干部谈心说事，工作、生活上为年轻后备干部排忧解难，帮助健康快速成长。一是帮带“导师”谈话。负责帮带的领导每月必须找年青后备干部谈心一次，引导年轻干部经常性地开展批评与自我批评，适时进行提醒和鼓励，促其自我总结提高。二是分管党务的`副书记、组织委员谈话。由分管党务的副书记或组织委员确定时间对每名年轻后备干部谈话，每年不少于两次，关注其心理动向和成长状态。

　　4、说写提升制度。充分结合实际工作内容，提供平台让年轻后备干部多写、多说，锻炼培养年轻后备干部能干、能写、能说的能力。写作“两定”。一是规定写作内容，根据岗位职责，规定信息写作及新闻报道的重点内容；二是定任务，每名年轻后备干部每月至少撰写信息1篇。

　　㈡进行动态管理、科学考核

　　1、建立成长档案。为每一名年轻后备干部建立一本成长档案，镇组织科具体负责对年轻干部的考核，重点围绕年轻后备干部任务目标完成情况、日常工作表现、参加集体活动、学习能力提升、承担急难险重任务表现、民主评议、帮带人点评等方面采用百分制量化考核，由镇党政联席会议进行综合评议，每次评议结果将计入干部成长档案，以便全面掌握年轻后备干部的成长情况。

　　2、评先表模优先制度。以年轻后备干部成长档案为依据进行量化记分，全方位掌握年轻后备干部思想境界、政治素质、组织协调能力、工作实绩、发展潜力、群众公认度等，结果向青年培养对象进行公开和反馈。同等情况下，年轻后备干部享有优先权，对得分较高者实行年终评先表模优先制。表现突出的可优先进入村（居）“两委”班子。

　　㈢拓宽成长平台

　　1、建立年轻干部培训基地。培训形式由镇党委每年不定期组织年轻后备干部论坛，活动内容自行决定，内容选择范围宽泛，要丰富、健康、有深度，活动方式灵活多样。通过深入农村、企业、社区，进行调研走访基层，写出详实的调研报告等活动实现培训目的，当年轻后备干部通过培训积累到一定的一线工作方法后，可适当安排年轻后备干部独立处理一线工作，提高其独当一面的工作本领，展现培训成果。

　　2、丰富年轻干部的业余生活。在充分利用镇各项文娱设施的同时，增添必要的文娱设施，为年轻后备干部的文体活动提供条件，用丰富多彩的文体活动充实年轻后备干部的业余生活，引导年轻干部保持健康、积极的生活态度，创造机会与其他兄弟乡镇进行交流、联谊，具体活动由年轻后备干部每人轮流策划、主持。

　　后备干部培养方案 2

　　为了建立有效的后备干部培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培养后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯队，为公司持续快速发展提供人才资本支持，特制定本方案：

　　一、培养目标

　　坚持“专业培养和综合培养同步进行”的后备干部培养方向，即培养在某一专业工作内掌握较高技术水平并熟悉本工作领域其他相关知识，且有较高管理水平的复合型后备干部人才。

　　二、培养对象

　　XX公司中层管理人员后备人选。

　　三、培养周期

　　一般为1-3年。

　　四、培养原则

　　1.循序渐进的原则

　　2.学习与工作相结合的原则

　　3.注重发展潜力，重在培养提高

　　4.备用结合、动态管理的原则

　　5.分级分类管理、突出重点原则

　　五、培养职责

　　公司领导班子负责确定后备干部候选名单、审定培养计划、最终审议培养效果的评估和后备干部的晋升。

　　公司人力资源管理部负责组织后备干部培养计划各项工作的开展：如在岗培训的落实和监督、岗位交流、培养效果的评估等。

　　各部门领导为其所管理部门后备干部培养的辅导人，负责协助后备干部制定培养提升计划，对日常各项培养工作的开展进行指导。

　　六、培养方法

　　（一）定期业务培训

　　1.每年由市分公司外聘培训师，对后备人员开展一次管理技能提升培训，时间一般安排在每年的5-6月；培训结束一个月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数1500字以上。

　　2.每季度由人力资源部指定2门网上大学课程，要求后备人员及现有中层领导进行网上学习。同时要求后备人员根据个人提升需要，自选2门网上大学课程进行学习。每季度次月提交上一个季度的网上大学学习心得到人力资源部，字数1000字以上。

　　3.由人力资源部组织相关专业部门每年精选2-3本书箱或影音资料，由后备人员及现有中层自学或集中学习。在规定学习时间结束一个月内提交学习心得并交人力资源部，字数1000字以上。

　　4.每半年由人力资源部牵头各专业部门，根据以上培训及学习内容，组织理论考试（主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业情况、企业主要生产经营工作等），目的是对后备人员的学习情况及综合能力提升情况进行评估。

　　（二）负责专项工作

　　有意识地安排后备干部做一些时间紧、任务重、突击性较强的实际工作，使他们在实际工作中经受锻炼和考验。主要如下：

　　1.负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门意见，制定专题培训计划，由相关领域人员负责专项课题培训，一般每人每年至少有2个专题的兼职内训任务。通过兼职内训工作提高后备人员的学习能力、沟通和表达能力、组织能力。

　　2.负责带领“营销突击队”或“营维突击队“开展专项突出活动，通过实战提升组织能力和带队伍能力。

　　3.根据公司领导和专业部门需求，有针对性的负责临时性的专项工作，通过专项工作提升业务能力、计划能力和组织能力。

　　4.后备人员每年至少开展1次基层专题学习调研，每次调研时间一般为一周，通过基层调研，并撰写一篇不少于20xx字的.调研报告。使后备人员了解一线生产经营情况、运作情况以及存在的主要问题，提高服务基层的意识和处理基层问题的能力。

　　（三）实行后备干部定期谈话和交流制度

　　1.公司领导每年要对所分管的后备干部谈话至少一次，人力资源部领导要对所有的后备干部谈话至少二次，了解他们的思想、工作情况，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，达到教育干部、解决问题的目的，帮助解决后备干部认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。并将谈话内容作为培养考核后备干部的一项重要措施。谈话记录详见附件一。

　　2.在日常管理中，要经常了解后备人员思想情况，及时发现各种思想倾向和问题，及时进行帮助教育。对工作和学习中出现的困难，公司领导及人力资源部要及时谈话，帮助分析原因，解决实际困难，鼓励和支持后备干部大胆工作。

　　（四）岗位交流锻炼

　　1.市分公司本部较为成熟的后备干部，由市分公司党委有计划的分批安排到县分公司、乡镇支局等一线去工作，一般以挂职支局长或县分公司总经理助理主为、担任一线主管为辅助的方式，向基层学习，积累经验，提高自身素质。挂职锻炼时间一般为1年。

　　2.各县分公司较为成熟的后备干部，由市分公司党委根据培养方向，有计划安排到市分公司管控部门或业务部门工作，重点安排到市场部或网络运营部任主管，使后备干部全面了解公司的工作及运作模式，增强全局观念和统筹能力。挂职锻炼时间一般为1年。

　　3.加强其他后备干部交流换岗，使干部得到多方面的锻炼，增加多方面的才干。

　　（五）建立后备人员专职导师制

　　每名后备人员指定2名导师，其中1名为本单位的正职领导，另1名根据培养方向选择其它相关部门领导担任导师.导师要负责对后备人员进行辅导，主要是专业知识、经济管理能力和领导水平的综合培养，尽可能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会，同时每季度必须与后备人员进行一次沟通交流（填写附件一），了解他们的思想、工作情况，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，达到教育干部、解决问题的目的，帮助解决后备干部认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。同时导师应该每年负责组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果按附件二要求报人力资源部备案，作为后备人员任用的重要依据之一。

　　对于履行导师职责较好，能够按期沟通并有沟通记录、每年度提交考核评估情况，所指导的后备人员晋升为中层领导且该后备人员认可导师培养工作的，给予导师奖励1000元/人。

　　（六）参加公司重要会议

　　后备人员每月必须参加市分公司的经营分析会及其它指定参加的会议，各部门领导应尽可能安排后备人员参加本单位的各项会议，使后备人员掌握公司生产经营情况，提高后备人员的信息量及全局观念，掌握公司的工作重点，为今年任职积累知识和经验。

　　（七）召开年度工作汇报会

　　每年11月初举办一次后备干部学习及工作汇报会，由公司领导及人力资源部领导听取汇报。后备人员需要汇报的主要内容包括：自己一年来的工作成绩、主要进步、收获体会、存在不足及下一步能力提升计划。汇报时间为每人10分钟，然后由公司领导及人力资源部领导点评，帮助后备人员发扬成绩，克服缺点，总结经验，提高能力。

　　七、其它要求

　　（一）建立后备干部信息库。由人力资源部负责建立后备干部信息库，包括后备干部简要情况登记表、年度考核材料、民主测评情况、培养和奖惩情况等。

　　（二）实行动态管理。后备干部队伍既要保持相对稳定，又要实行动态管理。每年根据考核及培养情况,淘汰部分年龄偏大、成长慢、不适应中层领导培养需要的人员，缺位时通过公开选拔方式予以补充。在出现相关问题时可以随时对人员做出相应的调整。

　　（三）坚持备用结合的原则。可以将后备干部接受培养、实践锻炼和学习等方面表现，作为提拔任用领导干部的重要依据。今后，公司提拔任用的中层管理人员，尽可能考虑在后备干部中产生。

　　（四）各部门领导应给予后备人员更多的锻炼机会，支持后备人员培养工作，保障后备人员的学习、培训及锻炼时间。

　　（五）各县（区）分公司及各部门应该参照本办法对本单位的班组长及有潜力的员工进行培养，提高人力资源整体素质。

　　后备干部培养方案 3

　　一、目的

　　为认真贯彻集团人才进展战略规划，加快人才培育、使用。建立和完善人才培育机制，通过制定有效的人才培育与开发方案，合理地挖掘、开发培育公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队，满足公司乃至集团“十二五”进展规划对人才的需求，为公司的可持续进展供应智力资本支持。

　　二、原则

　　坚持“内部培育为主，外部培育为辅”的培育原则，并选择实行“滚动进出”的方式进行循环培育。

　　三、人才培育目标

　　公司人才培育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进行”的人才培育政策，即公司培育专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内把握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面学问，有较高管理水平的人才。

　　四、人才培育组织体系

　　公司建立“统分结合”的人才培育体系，职能部门和生产单位及项目组作为人才培育的基地，负责人才培育对象的初步甄选和人才培育方案的具体实施，人力资源部作为公司人才培育的组织协调部门，负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定、培育对象的'确定和培育方案的统筹支配。

　　五、主要内容

　　本方案由以下几个方面组成：人才培育体系的构成、人才的甄选、人才培育模式、人才的培育方法、人才的淘汰与晋升。

　　（一）人才培育体系的构成

　　公司人才培育体系由“启航工程方案”、“育英工程方案”、“菁英工程方案”、“卓越工程方案”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

　　1、启航工程方案：该方案旨在对有上进心、乐于学习、主动进取的新入职高校生的培育，使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。

　　2、育英工程方案：该方案旨在通过对公司现有的有两年以上工作阅历的，有进一步培育潜质的优秀班组进步行培育，使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。

　　3、菁英工程方案：该方案旨在通过对公司有进一步培育潜质的核心技术人员及中层管理人员进行培育，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司后备岗位储备人才。

　　4、卓越工程方案：该方案旨在通过对公司现有的后备干部和技术带头人的培育，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好预备。

　　通过上述四个方案，逐步将培育对象培育成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司依据当前或依据将来进展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应将来进展变化而储备的一些可替代高级岗位的人才。

　　（二）人才的甄选

　　通过职业生涯规划、科学测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

　　1、甄选条件：进入人才培育队伍的员工必需是大专以上全日制学历，一年以上工作阅历，能够胜任现有岗位工作，有猛烈进取精神，有确定的培育潜质。

　　2、经过职业生涯规划、科学测评，由部门或生产单位推举。

　　3、由人力资源部依据甄选条件筛选人员名单，然后由公司领导批准入选人员名单。

　　（三）人才培育模式

　　为适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯规划，公司对人才接受应用下列两种培育模式：

　　1、复合型经营管理人才培育模式：公司选择实行宽口径培育模式，即接受应用：一线轮岗工作（不同系统）时间为一年；挂职锻炼从副班长到班长（不同车间或部门）时间为一年；挂职锻炼从车间副主任到主任（不同车间或部门）时间为一年；挂职锻炼从中层副职到正职（不同部门）时间为一年；培育期间接受应用连续训练+内外培训+双师培育制+分段式多模块培训体系。

　　2、专业技术及业务管理型专才，以专业技术为主线进行叉培育模式，即接受应用：专业或业务领域内轮岗+项目锻炼+内部指导+连续训练+内外培训模块训练等多种培育方式进行培育。

　　（四）人才培育方法

　　为了保证人才培育的针对性、有效性，公司对列入培育方案的各级人员接受应用不同的培育方式，依据“技术、力气、素养”协调统一的人才培育模式，留意综合素养训练的基础上，以提高高校生的技术素养为目标，以培育学员的技术创新力气为重点，努力培育“适应公司进展需求，实践力气强、综合素养高、创新性”的应用人才。

　　1、入职开头跟踪管理：由人力资源部组织各部门单位负责，定期跟进高校生工作的进展状况。入职2周的脱产军训、培训；现场流程培训；跟班锻炼；年终优秀选拔。

　　2、建立保障机制，为高校生快速成长搭建平台。启动职业生涯规划，为了让各专业高校生看到进展的希望和潜力，安心留在企业施展才华，从20xx年起，启动高校生职业生涯设计工程，其有利于引导高校生确立人生奋斗目标，充分发挥潜能，提高综合素养，同时有利于组织选拔使用和培育适合岗位人才。

　　3、轮岗：前提必需胜任本职工作；公司不同部门间的轮换，主要是使其能够生疏不同部门、单位及各岗位主要职责和相互协调协作状况；由轮换期间部门或单位管理；轮岗周期原则上分为三个、六个月和一年三种，具体轮岗时间依据培育方案及实际状况确定。

　　4、纳入内部培训师：为了满足中层岗位所必需的沟通力气、表达力气以及学问自主积累总结力气，凡列入“菁英工程方案”的必需依据公司《内部培训师管理方法》参预内部培训师，并完成相应的讲课工作。

　　5、加强培训：内部培训—公司支配一系列的基础培训、技术培训、管理培训、力气提升培训、素养培训等多种形式；外部培训—支配到有色行业同类矿山现场培训、参预询问机构组织专项培训。供应技术相互沟通机会，有方案地选送到合作单位进行学术相互沟通、参观学习，取长补短，开阔他们的视野。

　　6、委培：依据专业、管理需要与高校和有色行业培训机构合作，托付进行深造。培训为半脱产和全脱产形式，毕5 / 22业后报取得毕业证，公司赐予报销学费。入学通知前需签订委培协议，毕业后为公司服务10年以上。

　　7、双师制：过去，以师带徒、以老带新。支配有阅历的同志担当指导老师。表面上很重视，事实上这些师傅根本履行不了职责。在此基础上考虑高校生刚踏入社会，布满激情和动力，思想还未真正成熟，自律和心里承受力气比较小，遇到挫折很简洁产生想法。实施“双师制”，即主要组织相关专业具有较高职业技能和较好职业道德的骨干或比新入职同学早2年“学姐学哥”，班组长为目标责任人。没有身份地位的差距，建立实习状况反馈机制，关怀指导高校生树立职业理想，这样让高校生能快速融入集体、切入工作。当挂职锻炼到车间主任阶段期间，支配厂级领导一带一专人负责指导、管理、考核。

　　8、自主式、合作式、争论式：在每一段锻炼期间支配有设计性、争论性的内容，面对生产运行存在简洁疑难课题、技术攻关。例如去年在xx锻炼的xx公司xx、xxxx，在生产技术部副经理带领下，进行爆破参数优化项目和冻土爆破项目争论，经过分析争辩提出方案，开展研讨，选定试验爆区，通过爆破效果分析各项指标，确定优化参数，开展专项爆破试验，最终试验成功解决了大块产出率和根底率偏高和影响铲装效率的问题。经北科大、设计院等专家认证达到预期效果，提高生产效率，降低了成本。

　　9、构建分段式、多模块、相互连接方法：从应用型人才培育体系整体动身，在强化基础训练的基础上，先压担子，后帮带，先试用，后定职。依据“加强基础、重视应用、开拓思维、提高素养”的指导思想；以“培育学员综合素养和创新力气”为目标，建立以力气培育为主线，分段式、多模块、相互连接的培训课程。

　　10、挂职管理力气提升：纵向逐级挂职，横向多—维度锻炼。基层一线班组长挂职阶段，主要是自我完善，丰富学问和积累工作阅历。同时，要以身作则，勇挑重担，办事公道更要顾全大局，锻炼职业道德素养、文化技术素养、管理素养，把握方案、生产、平安、设备、成本等管理学问和技巧。挂职锻炼关键在其次、三阶段，在车间主任和中层岗位上锻炼时，必需赐予施展平台，放开管理权限，明确管理目标，独立处理解决问题，严格依据方案方案实施。

　　11、保障体系：师资队伍结构—人才培育基地以内部培育为主，现有阅历丰富的各专业兼职老师40名。其中教授级高工7名，首席工程师1名，高级工程师13名，工程师18名，高级技师1名。此外，基地还依据培训需要聘请一些教授和教员，分别是国内高校名师和行业界高级技术人员，指导团队进行创新训练，科学争论、技术训练。使师资队伍建设等方面起到了推动作用。

　　12、增加企业分散力：主动开展丰富多彩的业余文化生活，满足青年人才物质和文化生活需要。组织各种演讲、书法、篮球角逐和技能比武，主动参预公司举办大型文体活动。

　　13、考核体系：考核分为季度考核和年度综合考核。季度考核：学员要有工作小结及自我评估改进看法。指导老师和主管负责人对其评价。年度综合考核：选择实行“三结合”方式，即结合工作总结进行民主测评、带班指导老师，轮岗单位或部室负责人的看法进行评分。

　　依据人才培育体系四个部分，不同培育时期，不同的层次，分别制定不同考核指标；

　　考核主要测重于思维力气、专业素养、个人特质、综合力气，同时着重参考其工作业绩。

　　综合考评比择实行问卷打分方式，分别由带班指导老师、民主测评、轮岗单位负责人进行打分，然后依据30%，30%，40%的比例计算出加权得分。以此得分作为衡量综合考评结果的依据。

　　（五）人才的淘汰与晋升

　　为了保证公司人才培育规划的有效实施，促进公司人才主动进取的精神，公司人才将实行动态管理，每年依据考核进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸取新的优秀人才加入。

　　1、淘汰：依据年度综合考核结果，考核评为不合格的淘汰。评为基本合格的在原挂职岗位连续锻炼，连续两年评为基本合格的，经人力资源部确认没有进一步培育潜质的，将不再作为公司人才进行培育。

　　在培育过程中，未按本实施方案要求程序参预培训的或外委培训不签订培训协议的，违反公司员工管理方法的，经人力资源部确认不再作为公司人才培育。

　　公司将依据《培训管理方法》对各层次人才的培育进行评估，在评估过程中凡不协作评估工作的个人，人力资源部将依据具体状况考虑淘汰出局人才管理库。

　　2、晋升：依据年度综合考核结果，评为合格的晋升一级挂职锻炼。另外，当公司消逝岗位空缺时，将优先从公司人才库中选拔适合人选，或集团公司选拔人才时优先推选。

　　后备干部培养方案 4

　　一、培养背景

　　企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。

　　二、培养方向及目标

　　1、培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才；

　　2、培养目标：3-5年内成为公司管理部门骨干。

　　三、适用对象

　　1、毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生；

　　2、每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。

　　四、招聘条件要求及薪酬福利

　　1、招聘条件及要求：

　　①身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力；

　　②学习成绩优良、中共党员（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑；

　　③热爱工作，积极上进；

　　④有强烈的事业心，富有工作激情，认同东阳集团的人才观、价值观等企业文化理念；

　　⑤愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力；

　　⑥品行端正，有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生；

　　2、薪酬福利：按公司目前规定和董事长指示执行。

　　五、基本思路（分三个阶段进行）

　　为了能使人才梯队建设人员（暂定义为储备干部）快速融入公司的企业文化氛围，并提高自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合素质，人事行政部拟制定系统的培养方案，分三个阶段进行：

　　第一阶段培养策略（20xx年11-12月）：

　　1、熟悉公司环境：11-12月上旬全部招聘到位，让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程，培养纪律意识，塑造积极心态和团队精神；

　　2、主要培训课程：储备干部与公司高层见面会、公司文化与规章制度、各部门运作流程与职责、塑造积极心态、建设优秀的团队；

　　第二阶段培养策略（20xx年1月-20xx年3月）：

　　1、岗位轮换：以轮岗为主，让储备干部了解相关部门运作情况，扩大职业发展的视野，为以后工作建立基础，更好促进部门间的合作；同时明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，提升工作能力，尽快进入工作岗位；

　　2、主要培训课程：跨部门轮岗、时间管理、心态管理、资深前辈经验交流、职业礼仪、基础管理知识、沟通与人际关系、职业生涯规划、座谈会。

　　第三阶段培养策略（20xx年4月-20xx年6月）：

　　1、职业辅导及素质测评指导：了解储备干部的职业目标和职业理想，分析自身的优势和劣势，辅导其进行职业生涯规划，确定职业发展方向。此阶段培训侧重于岗位任职资格理想状态与现实状态的差距，实行个性化培训策略，缺什么补什么；

　　2、定岗：通过对储备干部的职业发展辅导及素质测评、工作绩效评价后，根据其职业倾向等个人情况及各部门需求，由人事行政部统一协调各部门确定储备干部的最终分配方案，即确定岗位。

　　通过以上三个阶段的培养，基本上完成储备干部的基础培训，进入正常工作状态。

　　六、培养方式

　　在储备干部没有完全定岗前，由人事行政部每月统一集中学习一次（以团队精神塑造、管理技能为主），和基层工作交错循环相结合进行，从试用期开始即统一安排相关的岗位轮换，并在工作实践中不断予以考核、培养、提升、激励。

　　1、工作实践（具体以工作实践计划为准）

　　根据公司发展的'需要及个人的职业能力、特质潜力等，视具体情况安排相应的实习岗位进行有效的在岗工作培养，通过工作实践来培养和检验储备干部的实际工作能力和潜质。

　　2、培训实施（具体以培训计划为准）

　　人事行政部组织对储备干部有针对性地实施相关管理知识的培训，以便较好地获得后备岗位所需的相关知识和工作经验；同时还需经常地对他们进行公司的企业文化教育培训，使他们真正地认同公司企业文化，认同公司的战略目标。

　　七、培养过程

　　1、储备干部培养对象的职业生涯规划

　　为了让储备干部培养对象对自己的职业生涯明确、清晰，朝着自身发展和成长的方向努力奋斗，人事行政部将会同各部门指导他们进行个人职业生涯规划，同时在每一个实习岗位指定一名督导人（以主管以上管理者为宜）以导师制的方式帮助及指导他们。

　　2、储备干部培养对象的培训实施

　　储备干部培养对象要求的基本素质是：敬业、诚信、团队、学识、能力。要求的主要核心能力：

　　一是创新能力（即对工作成果永不满足，有不断创新工作的能力）；

　　二是学习成长能力（即在工作中不断学习，并使自己和团队快速成长的能力）；

　　三是协同能力（即协同整合团队有效开展工作的能力）；

　　四是分析判断能力（即对工作中所涉及到的系统复杂问题和业务发展趋势有较准确的分析判断能力）；

　　五是贯彻实施能力，即执行能力（即有较强的将思路和方案付诸实施并获取有效成果的能力）。因此，人事行政部将根据储备干部的素质要求和核心能力，制订出有针对性的培训课程体系和培训计划并组织实施，同时将每个人的培训课程成绩及培训情况存入储备干部的人才库档案内。

　　3、储备干部培养对象的面谈、评估、考核

　　为及时掌握储备干部培养对象的思想动向、工作状况等相关情况，人事行政部及储备干部培养对象的各级主管应进行跟踪考察，不定期与其进行面谈，同时应做好面谈记录。储备干部队伍在实行有计划、有组织地培养的同时，也要实行动态管理，每月月底由人事行政部组织储备干部培养对象的督导人、直接主管依照《储备干部培养对象月度考核评估表》对其工作绩效、态度、能力等有组织、规范地进行评价及考核，对不合格人员则进行淘汰，确保储备干部队伍的整体质量。

　　4、人才输出

　　在公司规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，优先从储备干部中挑选出一些认同公司文化，爱岗敬业，有能力的储备干部进行提拔任用。

　　八、实施责任

　　1、人力资源管理是公司各级管理者尤其是储备干部培养对象各级主管的主要职责之一，各级管理者有责任进行记录、指导、支持、激励与合理评价下属员工的工作，负有指导下属员工成长的责任。能否发挥下属员工才干和举荐优秀人才，能否举荐和培养出合格的储备干部是衡量公司各级管理者是否称职的重要条件，并作为工作考核的主要指标之一；

　　2、储备干部的开发和培养这一工作事关公司长远发展，各职能部门需予以高度重视，并支持、协调储备干部培养计划得以顺利实施；

　　3、人事行政部需对储备干部的开发和培养做好规划、组织、督察、协调、管理等工作，并以此作为人力资源管理长抓不懈的重点工作。

　　九、储备干部的职业发展通道（阶梯）

　　1、管理类发展路径（见下表）：

　　说明：优秀员工可提前、破格晋升。

　　十、培训课程开发及实施计划

　　1、培训课程开发（文档格式：PPT）

　　说明：每个部门负责人负责开发两堂最擅长的培训课程（一堂本部门的专业课程，一堂管理技能课程，如时间管理、心态管理、沟通技巧等），开发的课程内容以本部门职责、流程及管理技能为主。

　　2、培训课程实施计划（与各培训讲师确认具体培训计划）

　　十一、考核评估（具体以考核方案及标准为准）

　　对储备干部实行培训与考核相结合的机制，每个月考核一次，通过考核了解储干的工作成效，提供公平、公正的沟通反馈及激励平台，实行优胜劣汰，为公司储备优秀的人才。

　　十二、工作改进及提升

　　1、每个季度进行一次工作分析，归纳总结经验；每一期（即一周年）结束后组织专题总结会议；

　　2、形成规范的管理制度及工作流程，并作为今后的工作指导和依据。

　　后备干部培养方案 5

　　为加强委局机关新进年轻干部的培养，做好“传、帮、带”工作，打造锻炼年轻干部成长的平台，不断提高年轻干部政治素质、业务能力、实践技能，促进年轻干部尽快进入角色、担当重任，经研究，决定在委局机关实行年轻干部培养导师制。实施方案如下：

　　一、培养对象和导师的确定

　　培养对象为委局机关新进的年轻工作人员，一般符合以下条件：

　　(1)年龄35周岁以内的委局机关中层以下人员；

　　(2)委局机关新招人员工作不满2年，或者虽满2年还需进一步培养的；

　　(3)从外单位调入委局工作或者委局内部轮岗后业务还不够熟悉的人员。

　　2.导师原则上由委局领导班子成员、室主任或业务较强的同志担任。

　　3.根据委局机关新进人员的情况，按照业务对口、方便沟通的原则，在双向征求意见的基础上，经区纪委常委会研究，正式确定导师和培养对象名单。

　　二、导师的任务和责任

　　1.负责对年轻干部的学习、工作、业务上进行帮助和指导，促进年轻干部工作能力和综合素质的提升；

　　2.负责对年轻干部的思想、作风、生活、心理等方面的教育和指导，促进年轻干部健康成长。

　　三、主要工作措施

　　1.开展传授活动。导师通过集中理论学习、个人讲评等活动，对年轻干部进行理论传授；根据业务工作需要，及时指导、帮助年轻干部学习相关政治理论和业务知识。

　　2.开展讲评活动。结合委局季度工作例会等，每季度由分管干部工作的副书记组织一次交流会，年轻干部分别交流心得体会，导师进行点评，促进共同提高；每半年委局主要领导参加一次座谈讲评会。

　　3.开展实践活动。导师每月结合工作开展一次实践活动，并指导年轻干部完成至少一篇有价值的.调研文章或宣传稿件、工作信息。

　　四、相应配套机制

　　1.建立竞争机制。不断加强对年轻干部工作、学习和生活上的正确引导，鼓励年轻干部积极参加各种形式的学习、教育、培训、比赛等活动，在思想、业务和作风方面对年轻干部高标准、严要求，形成比业务学习、比工作作风、比创新能力、比工作业绩的良好氛围。

　　2.建立考评机制。制定年轻干部考核激励措施，做到“考、评、奖、用”四位一体。把平时管理与年度目标考核结合起来，结合目标责任对每名年轻干部进行量化考核；每年评选表彰一次优秀导师和年轻干部；实行严格的奖惩兑现，每两月在年轻干部中评出1-2篇优秀稿件相互学习，每年拿出一定资金对年轻干部在市级以上刊物发表文章进行奖励；对表现优秀的年轻干部，作为骨干加以培养，对符合条件的优秀年轻干部，大胆提拔重用。

　　3.完善管理机制。注重在实践中考察干部，用激励机制促进年轻干部在各种环境和岗位上经受锻炼，增长才干。对新提拔起来的年轻干部，进行跟踪培养，对工作、作风等方面有问题的及时进行谈话诫勉，指出不足，分析原因，促使其尽快成长。

　　4.试行“出师”机制。对新进人员的辅导期一般为1-2年。辅导期期满，新进人员表现优秀、能独立胜任工作的，可以“出师”。“出师”由导师或新进人员申请，干部室考核，报区纪委常委会研究审定。