人才梯队继任者计划

时间：2024-04-11 23:10:26 志升计划我要投稿

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人才梯队继任者计划（通用10篇）

　　时光在流逝，从不停歇，很快就要开展新的工作了，做好计划，让自己成为更有竞争力的人吧。相信大家又在为写计划犯愁了？下面是小编整理的人才梯队继任者计划，欢迎阅读与收藏。

人才梯队继任者计划（通用10篇）

　　人才梯队继任者计划 1

　　我们往往会认为人的能力是天生决定的。但是，如果我们能够战胜自己，不断精进，能力一定会提高。这个观点很重要。

　　能力一定会提高

　　在工作中，在想要成就某项新的事情时，首先必须相信自己的可能性。凭现有的能力，我们常常会很简单地下结论说：“这事太难了，做不了。”抱这种态度，新的或困难的工作就无法完成。

　　我们的能力并不是一成不变的，能力一定会提高。为此，相信人的能力具备无限的可能性，不断努力，不断琢磨创新，能力就会提高，就能完成开始认为无法胜任的新的工作或困难的工作。相信人的无限的可能性，拿出勇气去挑战，这种人生态度非常重要。

　　能力要用将来进行时

　　在确定新目标时，要敢于将这个目标设定在自己的能力之上。现在被认为无法实现的高目标，在将来的某一时点定能实现。据此设定目标。同时，为了在设定的时点达成目标，必须考虑如何提升自己现有的`能力，使之适应实现高目标的要求。

　　仅凭现有的能力，谁都能断言能做或不能做。但是，不提高现有的能力，就不可能完成新的工作、实现更高的目标。

　　虽然现在做不到，但到时无论如何也要做到，只有这种态度才能达成高目标。

　　工作时要“有意注意”

　　所谓“有意注意”，就是“有意识地将意识注入”，“将意识高度集中于某一事物”。与此相对应，听到背后的声响，条件反射式地回头，这样运用意识的方式称为“无意注意”。一般人大体上都是“无意注意”，漫不经心地生活。

　　但是，如果我们想要度过一个不平凡的人生，那么无论何时，无论何种环境下，无论多么细小的事情，“那是什么啊?”自觉地将意识朝向这一事物，在这里将意识聚焦，这一条很重要。开始时做到这一点也许很困难。但只要从平时起，不断地思考“为什么”、“是什么”，“有意注意”就会变成习惯。

　　如果能这样，那么在任何状况下，全神贯注于某一现象，这种基本能力就能够被我们掌握，因而不管发生什么问题，都能立即抓住其核心，很快地予以解决。

　　在日常的生活和工作中，我们必须养成对无论多么细小的事情都认真注意的习惯。

　　战胜自我

　　人最伟大的能力，就是战胜自我的能力。只要战胜自己，就能克服其他的壁障，取得卓越的成果。

　　战胜自己，需要强大的意志。在评价人的能力的时候，应该把意志的强弱考虑进去。意志软弱，回避与自身作斗争，一味选择安逸，这种人的能力归于低劣。

　　在漫长的人生旅程中获取成功的能力，绝不仅仅限于所谓的智力。

　　人才梯队继任者计划 2

　　通过好奇、专注、毅力和自我反省，就能获得出类拔萃的能力。

　　1、做事不拖延，总是提前完成布置的任务。

　　接到一个任务时，第一时间要问清楚三点：目的，时间，标准。不要自以为是，也不要似懂非懂。有不明白的一定要确认清楚。在任务截止日期之前，再设定一个“内部Deadline”，比如说一份报告，老板告诉你在本周五要完成。你的内部Deadline就要提前两天，计划在周三完成。这样，不管有什么突发情况，都不能阻止你如期完成工作。永远不要等别人催促你。如果你被老板催促，只有两种可能，一种是老板对你的工作能力不太放心。第二种，你已经拖延了。

　　2、提前想到下一步应该做什么。

　　任何一项任务都有完成的时间。因此在完成这项任务之前，就提前思考：当我完成这个工作时候，我应该要做什么?表现出积极主动的态度，和良好的工作责任心，能帮助建立上级和你的信任关系。

　　3、主动向领导或同事汇报和沟通工作进展。

　　大多数的复杂工作都需要和同事互相配合。即使是独立工作，也需要获得同事和领导的支持。不要做独行侠，经常和同事沟通工作，交流心得，既能学习到其他同事的工作思维和技巧，也能很快融入环境，这对于新人快速成长是非常有帮助的。

　　4、学会高效地参加会议。

　　每次会议前都做好准备，把需要呈报的工作汇报，计划及重要关键数据核实并准备好。不需要特别的专业速记技巧，只需要设计几个专用符号，就能高效地提高笔记效率。会议记录需要条理清晰，包含目标，要点，人员及具体工作，需要再次确认和跟进的内容，以及下一步行动。会议时往前坐，征求意见时，一定要有恰当表达，不要利用会议时间工作或使用手机(即使你在回复工作邮件，也可能被误会。)

　　5、有抗压性，保持稳定的工作情绪和质量。

　　年轻人应该表现出更强大的抗压性。成熟的职业态度就是无论在什么情况下，都保持稳定的工作水准，稳定的情绪。不因个人问题影响自己工作，不因同事矛盾牵涉到他人工作。要成为一个解决问题者，而不是一个麻烦制造者。

　　6、不参与办公室八卦，不事后说人非。

　　虽然说有人的地方就有江湖，有群体就有政治。但老板花钱雇员工，不是为了让员工进行办公室政治和谈论八卦的。有问题当面解决，不事后说人是非。想一想：任何三个人参与的谈话，最后都会公开。因此想一想你所说的话是否可以公开，如果你的答案是“否”，那就不要说。

　　7、必要的加班付出。

　　虽然我并不提倡加班秀和加无意义的班，但是如果工作必要，加班也是必须的。愿意额外的付出代表你对这份工作的投入度。从不加班的员工很少有机会成为中层主管以上的人。至于高层主管，他们不太会在夜晚出现在公司。但就我经常和高层主管开早餐会和跨洋电话会议的情况来看，高层主管的加班可能是随时随地的。

　　8、保持高级别合作度。

　　专业技术、可靠性，和合作度是建立商业信任的三大要素。如果你是新人，表现出友善真诚、乐于助人的品质是非常重要的'。此外，你也不要过于特立独行，与同事保持同频交流，参加集体的午餐、下午茶交流，可以迅速让你找到志同道合的伙伴。有时候，主动地寻求同事帮助和及时感谢对方的帮助，也是一个很好的找到合作伙伴方法。

　　9、思考如何改进现有的工作。

　　每一份工作都有改进和优化空间。如果你接手了他人的工作，你会很容易发现别人工作的一些问题，比如这个表格做得不合理，那份报告还少了一些什么内容。因此，把你假想成是自己的继任者，对手上的工作找找毛病，就可以发现不少改善空间。另外，对工作中一些数据做量化分析，也能从看似普通的工作中，发现不少问题和机会。

　　10、整理自己的工作笔记，学会分享。

　　不管你入职多久，工作笔记始终是一个非常重要的工具。能够帮助整理工作思路、提升工作效率。工作笔记以三个内容为主。

　　1、遇到的问题。自己或同事遇到了问题，暂时无法解决。事后通过学习和思考，用什么方法，渠道解决这个问题。

　　2、工作的失败和挫折。遇到不如意，不要抱怨，对失败要进行分析，分辨出主客观原因，对于自己能把控的部分争取做得更好，强化个人影响力，弱化客观影响。

　　3、工作中的成功。成功也需要分析。为了避免主观，可以与他人沟通意见，找出自己的最擅长之处，持之以恒地不断强化，最终形成自己的核心竞争力。

　　人才梯队继任者计划 3

　　一、目的

　　为保证未来在同行业内的`竞争优势，需加强后备干部队伍建设，实现后备人才储备，为公司核心岗位培养人才，从而满足企业长期发展的人才需求。

　　二、培养方向与目标

　　1、培养方向：培养一批具有良好理论知识背景、较高素质与修养、有激情与创新能力，有强烈的事业心，富有工作激情，认同公司的人才观、价值观等企业文化理念的`各岗位梯队人才。

　　2、培养目标：绩优人才半年内、潜力人才2—4年内成为公司业务、操作、管理等职能部门管理骨干。

　　三、适用对象

　　1、绩优人才：

　　A、现有岗位的精英或骨干型员工（需重新盘点和评估）；

　　B、新进具备良好职业背景及工作经验的员工。

　　2、潜力人才：

　　应届毕业或毕业1—2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生，专业为物流管理、物流工程、国际经贸、商贸英语、工商管理等。

　　四、培养计划

　　1、绩优人才：

　　2、潜力人才：

　　五、培养权责

　　六、后备人才核心胜任能力及胜任素质胜任能力

　　胜任素质：

　　1、踏实、敬业精神；

　　2、灵活性；

　　3、责任心；

　　4、使命感

　　人才梯队继任者计划 4

　　一、总则

　　（一）目的：

　　完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。

　　企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。

　　（二）原则：

　　1、“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养原则。

　　2、选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。

　　3、持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。

　　4、共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

　　（三）组织：

　　人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的`统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。

　　二、梯队计划与人才选拔

　　（一）公司核心人才的界定：

　　公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：

　　综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。

　　专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。

　　（二）人员选拔

　　1、选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。

　　2、选拔程序：

　　采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过

　　人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。

　　上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。

　　人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。

　　（三）梯队计划

　　综合管理人才库：高层后备人才库：3—5名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司1—3名，原则上从基层骨干员工中产生。

　　专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。

　　通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。

　　人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：

　　每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。

　　聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。

　　人才梯队继任者计划 5

　　为增强企业员工队伍建设，做好人才储备梯队建设，增强企业的凝聚力与向心力，确保人力资源储备，实现员工职业发展与企业战略的一致性，制定本方案：

　　一、人才梯队组织结构

　　1、公司战略目标与发展远景

　　公司战略发展规划是企业工作目标与发展标准，是企业各项工作开展的基础，也是企业组织结构设计的准则。董事长及总经理会同公司各部门经理根据企业现状及行业机遇研究讨论制定企业3—5年发展目标。

　　2、各部门战略组织结构

　　各部门经理根据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人力资源部与总经理审核确认；

　　3、公司人才结构盘点

　　人力资源部与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素质、技能、工作经历、成长潜力，并罗列清单备用；

　　4、确定核心岗位、核心员工

　　人力资源部会同部门总监、经理确定部门20%核心岗位员工，确定待培养对象：

　　①部门员工盘点，确定各岗位的考核标准（知识、技能、素质、稳定性）

　　②根据考核标准进行人员排序

　　③对各岗位人员的优缺点进行标示，并确定培养对象

　　二、人才梯队培养建设

　　1、确定拟培养对象、岗位目标

　　①人力资源部会同各部门经理确定各部门关键岗位以及核心培养对象

　　②各部门经理在人力资源部指导下制定培养对象的.学习目标、学习内容及期限

　　③安排资料，提供良好的学习环境、氛围

　　2、学习方式

　　岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训

　　3、岗位工作考核

　　学习期限结束，部门经理对该员工的学习情况及岗位胜任程度考评

　　5、考评反馈

　　将该学员的考评结果反馈给学员本人，并根据考评结果做出辞退、培训、换岗、晋升等决定

　　三、注意事项

　　1、学员岗位的晋升与薪资一并进行调整，薪资需与市场相持平；

　　2、培训学员签订培训协议，并承诺公司服务年限

　　人才梯队继任者计划 6

　　一、企业人力资源管理人才现状

　　企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。

　　首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张;此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。

　　第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。

　　第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。

　　所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。

　　二、如何留住后备人才

　　后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。

　　1、招聘遵循“最适合”原则

　　在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。

　　2、良好的工作环境

　　良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要。

　　3、适度的成就感

　　企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与智慧，就必须给予能干的员工更多的机会，给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。

　　4、知人善用

　　给有能力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。提高员工对企业的满意度和归属感，长久以来都是留住人才的好办法。

　　三、后备人才培养模式

　　企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相同。

　　1、管理型后备人才的培养机制

　　(1)管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人。

　　(2)企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要管理岗位。

　　(3)人才加速储备库计划。是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才。通过富有挑战性的.工作和任务，为这些后备人才提供学习的机会，加速后备人才的成长速度。通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比，进而确定具体的培养计划。

　　2、技术型后备人才的培养机制

　　(1)岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，掌握入职必须的岗位基本知识和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识。转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新能力。

　　(2)专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的机会，学习一些与未来技术开发工作相关的基本技能;对于中老年技术人员，要不断地更新知识，扩大知识视野，保持不断创新的活力。

　　(3)建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教育。

　　四、后备人才培养计划的建议

　　1、建立人才发展通道

　　企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自己的能力，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。

　　2、完善人才选拔机制

　　明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件(学历、经验、年龄等)、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。

　　3、完善培养管理机制

　　选择合适合理的培养方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。做好培养考核工作，对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。

　　4、完善人才退出机制

　　为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培养对象的积极性。

　　人才梯队继任者计划 7

　　第一步后备人才库建立，第二步也是关键一步，就是人才培养、跟踪、评估，为做好人才培养工作，特制订人才培养计划。

　　一、培养对象

　　公司后备人才（中层、基层管理人员）

　　二、培养周期

　　一年

　　三、培养原则

　　1、循序渐进的原则；

　　2、学习与工作相结合的原则；

　　3、专业技能和通用素质相结合的原则；

　　4、授课指导和自学相结合的原则。

　　四、责任分工

　　1、车间/部门职责：专业技能提升培训，由各部门负责人负责。负责培养计划的制定、培训资料搜集、安全基础知识培训、帮扶人指定等。

　　2、人力资源部职责：通用素质提升培训，由人力资源部负责。负责培养计划制定、培训课程准备、安全、设备等知识培训协调组织；对整个后备人才培养跟踪监督和阶段培训结束后的评估。

　　3、后备人才职责：作为后备人才，应具备自学课程设置的能力和意识，开拓视野，自我充电，激发工作兴趣和管理潜力，提升创新能力。通过相关自学课程、书籍、视频等相关形式，提升个人素质。

　　五、培训课程划分

　　后备人才培养课程分为培训课程、自学课程两个阶段

　　1、培训课程：以个人工作中所欠缺为出发点，以个人实际工作需要为导向，提供相应的学习资料，后备人才可有针对性地进行学习。

　　2、自学课程：后备人才必须具备的.素质就是学习能力，课程设置基本导向，包括自我时间管理、管理理念学习、管理人员应具备素养等方面。开拓视野，进行自我充电，激发工作兴趣和管理潜质，提升创新能力。

　　六、培训评估

　　评估分为书面测试和领导面谈两个部分。

　　1、书面测试：以笔试的形式，测试后备人才对课程学习、轮岗学习、自学等知识的掌握情况。

　　2、领导面谈：经过一段时间培训后，由单位领导对后备人才进行面谈，并做出书面评定，作为以后后备人才动态管理的依据。

　　3、根据培训周期，每项培训结束后，人资部及相关部门进行联合进行评估，并将评估备案，作为年度后备人才总评估依据。

　　人才梯队继任者计划 8

　　让我院一些专科学术水平完成三、五年内，为努力提升医院的学科水平和综合能力。市、省内形成优势和特色，造就一批技术精湛、作风过硬的省、市医学重点人才，经医院重点专科、重点人才评审领导小组审定，决定对省重点专科、市重点学科，和院重点专科建设和省、市、院级重点人才，加强扶持力度并制订实施办法如下：

　　一、院设立重点学科、专科建设专项经费。

　　1、省、市级重点学科、重点专科给予上级经费数额相等资金匹配。并视学科发展情况可适当增加）

　　2、院重点专科给予1520万元基础扶持资金。

　　3、重点专科开展重大新业务所需设备及病人医疗费用医院将给予支持。

　　4、基础资金的支出用于科室的`业务发展和人才培养（学术交流、课题调研、资料费、提供出国考察经费等）

　　二、重点学科、重点专科在人员调配上给予政策倾斜。

　　针对关键技术问题，　　三、重点专科建设要明确一个主攻方向。集中力量有所突破，从而形成专科优势。

　　基础与临床紧密结合。

　　四、可采取与省、及国内外高等医学院校、科研单位联合建设的形式。

　　专科建设、课题研究和人才培养共同发展，确保重点专科建设高起点、高标准、高水平和高效益。五年内培养出23名年龄在45岁以下的业务骨干。

　　五、重点专科要制定切实可行的人才培养计划。逐渐形成结构更加合理的`人才梯队。

　　为其创造良好的科研条件和学术环境。

　　六、加大重点专科的制度建设。

　　切实做好人、财、物等配套和后勤保障工作，以保障专科建设目标的实现。

　　并签定合同书。每半年组织专家委员会对照考核指标进行检查。未达标将给予警告。

　　七、院重点专科建设、重点人才培养领导小组将对院重点专科实行全过程动态管理和目标考核。

　　限期整改，考核仍不合格的不再列入院重点专科，并停止资助。

　　对突出的科室和个人实行重奖。

　　八、医院年终经考核对在实施重点专科建设工作中取得显着成绩的科室、学科带头人和有关人员给予表彰。

　　参加全国、省、市相关学术交流活动。

　　九、院重点人才培养周期（二年内）给予基础扶持资金2万元。

　　基础扶持资金用于开展科学研究。出版专着，国内外进修学习、购买资料所需费用等（市重点人才每年可报销书报费1500元、院重点人才每年可报销书报费1000元），院人才培养领导小组将对其进行目标考核。

　　十、入选对象须和院签定培养合同。

　　每半年考评一次。评估考核的重点是学术技术水平、实际工作能力、学术地位、医、教、研工作业绩及培养经费使用情况。

　　定期给与课题、业务技术指导。

　　十一、入选对象可聘请国内、外医学界相关专业着名专家作为自己的导师。

　　对培养对象成绩显着者给与表彰和奖励。

　　十二、医院每年将根据“人才培养领导小组”考核结果。

　　对贡献突出者实行重奖。对完不成考核目标者停止资助，实行淘汰制。

　　人才梯队继任者计划 9

　　一、医院的人才现状

　　“十二五”期间，为提高人员的素质，医院加大了继续教育和人员进修的工作力度，强化了住院医师规范化培训，举办了多层次学术讲座，并邀请院内外知名专家、教授来院讲课，为医院的人才成长营造了一个较好的环境。人才建设取得一定的进展，基本满足了现有临床的人才需求。到20xx年全院正式在编职工已达到280人，各类卫生专业人员242人，卫生人员占全院职工总数的比例为82.6%。其中医师类125人（不含口腔和麻醉科人员），护理类65人，检验类11人，药剂人员30人；在医师类人员中，中医人员占76人，占医师类60.8%，西学中33人，中医和西学中人员占医师类87.2%。在学历（学位）层次上硕士2人，大学本科98人，专科72人，中专60人，其他48人。

　　随着医院的发展，现有人才资源与医院发展之间的矛盾逐步暴露出来。主要是：

　　1、医院现有正式在编人员数量严重不足，人才的供需矛盾比较突出，需要的卫生专业人才缺口较大；

　　2、现有人员的整体素质仍不能满足医院发展的需要，业务能力亟需进一步提高；

　　3、高层次学科带头人严重短缺，直接影响医院临床工作的开展，专业局限，难以支撑医院安全、高效、健康的运作，制约了医院的进一步发展；

　　4、人员的结构也不尽合理，中医人员偏少；

　　5、卫生专业人才的管理有待进一步加强，人才使用、培养、评价或流动的机制尚未真正形成。因此，进一步加强医院人才的培养，大力开发医院的人力资源是医院建设的一项极其重要的工作。

　　二、人才培养的指导思想和目标

　　（一）指导思想

　　人才培养要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，牢固树立尊重知识、尊重人才的思想，坚持人才兴院、人才强院的理念，按照全面提高和重点培养相结合，培养人才和引进人才相结合，结构调整和合理配置相结合的工作思路，切实搞好医院人才的培养、教育和使用，充分调动医院人才的积极性，为医院的发展提供强有力的人才保障。

　　（二）培养目标

　　1、积极推进全员职工培训。全面提高医院职工的学历层次。医院在职卫生技术人员全员培训率要达到90%以上，卫生技术人员的学历75%达到本科以上，15%达到专科水平。鼓励45岁以下具备本科学历的临床医师攻读硕士研究生。

　　2、培养5－10名具有坚实理论基础，丰富临床经验和较高学术造诣的学科带头人；

　　3、培养10－15名具有理论基础比较扎实，临床经验比较丰富，中医特色突出的中医专科（专病）人才；

　　4、培养20－30名具有较好基础理论、基本技能、基本知识和坚实中医经典知识的临床应用型人才；

　　5、引进10－15名医院急需的并具备专科特长的副主任医师以上职称人员。

　　三、主要任务

　　1、要加强高层次人才队伍建设。对医院现有副主任医师以上职称人员，要实施高层次人才培养计划。培养的重点是加大理论研修、临床实践、学术交流及科研工作的力度。在理论研修上，要结合本人的学术特色和专业，精读本专业（含西医）相关的书目。在临床实践上，要到国家中医药管理局确定的全国重点学科或重点专科点进修深造，提高本专业解决疑难病症的能力。在学术交流和科研上，提倡跨省、跨地区交流，鼓励与上级和同级医疗机构合作，进行基础和临床课题研究。医院将积极创造条件，开通远程教育系统，定期举办培训班，进行科研课题的选项、立项及科研思路，科研方法等培训。

　　2、高度重视专科（专病）人才培养。实施中医专科（专病）人才培养计划。具有中级以上职称的人员，要确定自身的业务主攻方向，逐步把精力转移到专科（专病）研究的方向上来。要结合自身特点，重点加大本专科相关理论的研修，全面掌握和熟悉本专业的古典医著及文献资料，同时要了解和掌握本专业的现代医学知识及发展趋势，在临床实践方面要到区内外相应的重点专科（专病）点进修提高，不断提高自身临床处置各种疑难病、多发病的实际能力，在科研方面鼓励与上级和同级专业人员共同进行基础与临床课题研究。

　　3、要切实抓好住院医师的规范化培训。住院医师规范化培训要重点突出以下几个方面：一是要强化基础理论的培训，主要完成住院医师规范化培训规定的课程设置，并要有相应的读书笔记。二是强化基本技能的训练，要采取院外培训和院内轮训相结合的办法，熟悉和掌握临床各科以及影像、功能检查及检验等医技科室的基本技能。三是要重视基本知识的培训，重点了解和掌握医院的各项医疗制度、基本医疗流程以及门诊和住院部管理的相关知识。

　　4、要积极引进人才。引进高层次临床人才是加快医院发展的一项重要举措，引进人才的重点是医院临床急需并在短期内又难以培养的具备专业特长的副主任医师以上职称人员。同时，还将有计划地引进一些获得博士、硕士学位的人才。进一步充实医院的重点科室，切实保障内、外、妇、儿科始终具备有一定的人才优势。在未来五年中，拟引进中医药人才80名，其中硕士以上25名，本科35名，大专以上20名，其中中医类人才结构不低于60%。

　　5、继续加强医技科室人才的培养。医技科室人才培养的重点是加强理论学习，熟练掌握本专业的技能，并积极开展新技术，同时，要提高本专业的检查、检验水平，为临床诊断提供可靠的依据。

　　6、重视和加强护理人员的培养。护理人员培养要突出“三基”训练，强化无菌操作的意识，同时要及时掌握护理工作的新方法，把基础护理、临床护理、生活护理提高到一个新水平，为病人创造良好的治疗和生活条件。

　　四、政策措施

　　（一）切实加强医院人才培养工作的'领导，增加经费投入。

　　人才培养事关医院的兴衰，高质量的人才是医院的核心竞争力。为此，医院要成立人才培养工作领导小组，形成医院领导和相关职能科室各司其职的人才培养工作机制，从组织管理上保障人才培养工作顺利进行。同时，医院要继续加大人才培养的经费投入，每年争取安排相应的资金作为人才培养基金。相关职能科室要分别制定《人才培训大纲》，以及《人才培训实施细则》，确保医院人才培养工作的顺利进行。

　　（二）建立和完善人才培养的评价和考核体系。

　　首先，要制定《人才培养考核评价标准》，考核评价的重点是理论研修、临床实践和科研能力，考核标准的制定要按照以上三个方面细化制定具体的标准。考核的方法采取考试和评审，答辩与评审相结合的评价方式，建立以能力和业绩为导向的人才评价机制。其次，要建立和健全卫生技术人员的技术档案，将个人的技术自传、论著、考核考试的成绩、进修学习的鉴定、定期技术评定材料等列入档案内容，作为晋升晋级的重要依据。使医院人才培养工作逐步走上制度化、科学化的轨道。充分调动广大职工学习专业知识的积极性，逐步使医院形成良好的学习氛围。

　　（三）深化人事、分配制度的改革，为医院人才培养工作注入新的活力。

　　深化人事制度改革的重点是研究专业技术岗位、管理岗位、工勤岗位结构比例的控制标准，完善以岗位聘用为核心的管理制度。要把人才的评价考核结果同岗位聘用有机结合起来，真正做到“能者上、庸者下”，打破岗位聘用只能上不能下的僵化模式，要逐步形成有序竞争的生动局面，提高医院的内在活力。

　　深化分配制度改革的重点是强化收入分配宏观调控，建立分配激励和约束机制。加强医院绩效考核，以及绩效工资总额分类管理，切实把职工的职业素质、工作责任、技术能力、工作质量、服务水平、工作效率等方面的考核作为职工收入分配的重要参数。结合单位内部的分配，合理拉开绩效工资的差距。鼓励职工“讲学习、重能力、比贡献”，为医院发展提供强大的动力。

　　（四）、积极引进人才，为医院的发展储备人才。

　　随着医院规模的不断扩大，人才的需求量将会有较大幅度的增加。积极引进人才是解决医院目前人才供求矛盾的重要措施。引进人才的关键是要严格选才标准，决不搞滥竽充数。结合医院现有人才的实际情况，今后五年，重点引进一批具有坚实理论基础、丰富临床经验、较强科研能力、良好医德修养的临床骨干，提高医院医疗技术水平，促进医院发展。

　　（五）、增加医院编制，为引进人才提供条件。

　　医院现有的编制是上个世纪90年代末核定的。现有编制已远远不能满足医院发展的需要。因此，争取增加医院的编制已成为医院发展的重要条件。要积极争取自治区卫生厅和自治区有关部门的支持，逐步把医院编制增加到与医院规模相适应的标准，为引进人才提供必要的条件。在争取扩编的同时，要改革医院目前的劳动用工制度，逐步建立灵活、便捷的用工机制，积极推行多种形式的合同制用工，为医院多渠道吸纳人才资源创造条件。